2.3.2日本绩效考核方法
终身雇佣制和资历工资制是日本企业以前的制度，在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，日本企业对这两种制度的弊端进行了改革，逐步建立起以职能资格制度为核心的开发型绩效考核模式。由于日本地域狭窄，资源贫乏人口众多，儒家思想对民族传统文化影响巨大，历来讲究礼义人情，难以全盘接受严格的能力型绩效考核模式。因此，迫使日本不得不开发人力资源，使他们在消化吸收能力型绩效考核模式的基础上，改革了以往只重视年资、学历，而忽视能力的绩效考核模式，突出强调“能力主义”,并提出“能力主义应以业绩主义为理想”,即以提高业绩为目标对员工进行绩效考核，形成了 “自我启发”式的开发型绩效考核模式。如日本的松下公司全面贯彻能力中心主义，进行了管理职位人事改革改变了管理者工作平平也不会影响收入和职位的情况，将管理人员的工资差距拉大到了原来的3倍，以奖优惩劣，增强工作激励力度。索尼公司靠考试和平时能力的考察来决定职员的使用或晋升。
2.3.3我国绩效考核方法
我国的绩效考核方法目前主要有两种：一是对可以量化的具体的工作指标员工的考核，只要对比被考核者的工作业绩和既定目标，就可以客观准确更反映被考核者的实际业绩；二是没有可定量指标的员工考核，因为缺乏客观的评价标准，不可控因素和不确定性因素较多，增加了评价的难度。
许多中国企业套用外国绩效考核的方法，但是国外的做法并不完全适合我们，原因包括：缺乏明确全面的岗位责任制度科学规范的定义；考核依据欠缺，量化记录较少，感性认识占主要地位；外部环境和内部环境变化过快，绩效指标可比性差。
2.4同行业绩效考核方法
大通曼哈顿银行的绩效考核体系综合运用了 360度反馈体系和目标管理的理论，通过将两者有效结合，形成了任务目标层层分解，并且和岗位职责相对应的岗位责任制。这项制度使大通曼哈顿银行的绩效考核更健全和公平合理，便于沟通和组织目标的完成。
2.4.1考核步骤
1、每月的月初，各个部门开始制定本部门的月工作计划，并且将工作计划分解落实到具体的员工，之后通过主管领导的签字认可，认可后报由总经理批准后正式生效。
2、每月的月末，部门经理要将目标的实际完成情况填入月计划表，员工在“员工考绩评分表”中填写自评分，再由部门内员工相互打分，最后部门经理综合打分。
3、绩效考核小组是考核的执行机构，考核小组由曼哈顿银行的分行领导组成。
部门的当月得分首先由主管领导进行评定，再由考核小组集体议定。员工的月度考核分和部门考核分挂钩，由其部门经理和评出。通过比照部门的当月得分得出部门经理的得分。主管领导所主管部门的综合分数平均作为主管领导的月度考核得分。具体公式如下：部门月考核分=主管领导评分x38%十考核小组组长评分x38%十考核组其他成员平均评分x24%.公式（4-1）年终时，员工要填写“员工考核表”,由其部门经理和主管领导对其全年表现进行综合评价，得出评价结果后告知本人。员工如果对考核结果有异议可以提出申诉。
年终时部门主管以上管理干部要进行述职，主管领导和员工共同听取其述职报告，根据其述职情况和日常工作，主管领导和员工填写“年度干部考核评议表”对其进行测评打分，最后加权得出平均分，领导、同级、下属权重分别为2:3:5.年度综合分中评议分占年度考核平均分的50%,月度考核成绩平均分占50%.
4、考核制度是绩效考核的基础，但是如果在执行不到位会大大影响考核的效果，大通曼哈顿银行严格按照考核的程序执行，考核程序。
部门的当月得分首先由主管领导进行评定，再由考核小组集体议定。员工的月度考核分和部门考核分挂钩，由其部门经理和评出。通过比照部门的当月得分得出部门经理的得分。主管领导所主管部门的综合分数平均作为主管领导的月度考核得分。具体公式如下：
部门月考核分=主管领导评分x38%十考核小组组长评分x38%十考核组其他成员平均评分x24%.公式（4-1）
年终时，员工要填写“员工考核表”,由其部门经理和主管领导对其全年表现进行综合评价，得出评价结果后告知本人。员工如果对考核结果有异议可以提出申诉。
年终时部门主管以上管理干部要进行述职，主管领导和员工共同听取其述职报告，根据其述职情况和日常工作，主管领导和员工填写“年度干部考核评议表”对其进行测评打分，最后加权得出平均分，领导、同级、下属权重分别为2:3:5.年度综合分中评议分占年度考核平均分的50%,月度考核成绩平均分占50%.（4）考核制度是绩效考核的基础，但是如果在执行不到位会大大影响考核的效果，大通曼哈顿银行严格按照考核的程序执行，考核程序，如图2-3所示。
2.4.2考核结果的应用
考核结果如何应用是绩效考核能否有效的重要标准，只有将考核结果及时地反馈到实际工作中，并保证其和职务晋升、职业发展和薪酬制度相联系，绩效考核才能真正的发挥作用。具体程序如下：
（1）按考核结果划分等级首先将全部员工按照高层领导、部门经理、主管级干部、普通员工划分为四类，每类人员按考核的结果分为五个等级，如图2-4所示。（2）实行员工升降级制为体现任人唯贤的精神，让能者上，庸者下，大通曼哈顿银行实行员工升降级制。在年终进行的综合测评中，每个类别内得分排在后1%-3%的员工，银行将实行淘汰或降级，职位、工资和相应待遇也跟着降级；同时考虑排名靠前的员工予以升级，工资待遇也升级。对高层领导进行全员信任投票，票数低于50%予以免职。
（3）考核结果运用到员工的薪资分配如图2-5所示：它们之间具体联系为：①月浮动工资=（月度考核评分/100）*标准级别浮动工资。②季度奖金：依照岗位责任、季度考核结果进行发放。③年终奖金、交通补贴、住房补贴、持股份额升降根据季度和年度考核结果调整。其中持股份额升降是指晋升者获得更多的股票，但要补足上升的股票款，而降职者退回多余的股票额度。
通过对大通曼哈顿银行的绩效考核体系分析，可见该银行已形成了科学全面的员工绩效考核制度，保证了公司的持续稳定发展，建行A分行可以从以下几个方面借鉴：
第一，将绩效管理与员工的职业发展规划相结合。曼哈顿银行让绩效管理为员工创造更多的发展机会。他们在对员工的绩效管理的过程中既考核过去，更关注将来。成功的绩效管理有赖于对员工的职业生涯设计，也就是企业前景规划，即愿景。让员工了解自己的价值在哪里，如何进一步发展，发展途径是什么，它将给自己带来什么样的前景，使自己始终处于一种积极向上的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度。
第二，借助绩效管理实现组织目标。曼哈顿银行认为绩效管理是一个围绕企业目标而建立的体系，是通过帮助员工使其能更好工作从而实现组织目标的管理过程，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。因此，绩效管理的思想与方法是他们实现组织目标的最为基本的工作手段，通过公司目标的制定、分解与落实，使每一位员工对企业目标都有明确一致的认识和理解，然后主动去实现各自的目标。通过帮助员工建立绩效计划，1其解决方案，保障组织目标的实现。
第三，重视与员工沟通。曼哈顿银行的重视与员工的沟通，绩效管理工作是上级与员工共同完成，因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。整个绩效考核的核心工作就是沟通。有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题：工作完成得好时有没有得到认可；有没有机会学习新技能；自己决策的权限有多大；完成工作所需要的资源能否得到保证等等。通过定期的沟通，使银行员工存在的疑惑很轻松地得以解决。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做。因此大大提高了工作效率。
第四，绩效管理与培训指导相结合。曼哈顿银行依据考核结果对员工进行有计划、针对性强地培训，其目的包括：将本企业的文化灌输到每位员工的心里，让员工融入企业的文化之中；提高员工技能，提高员工能力、培育高级管理人才。通过有针对性的培训，培养高素质高技能的员工，帮助那些有潜质的人才成长为高级管理人员，提升个人绩效水平，最终提升整体绩效。
第五，“整体薪酬”在考核结果中的应用。整体薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬，非货币薪剂主要指福利、及各种机会如培训等。曼哈顿银行强调“整体薪酬”的概念，除了货币薪酬，公司还为员工提供各种福利、培训机会、工作轮换等等，使员工自身能力价值得到提高。另外，员工在一流的国际大银行工作，完善的工作系统会给他带来价值，让员工感觉在这儿工作一年的收获是无法用金钱来衡量的。人力资源管理部门的眼光不再停留在为员工提供基本薪酬福利层面，而是在讲战略性的薪酬管理。通过科学的绩效管理手段，改进和完善薪酬体制，为企业吸引、留住进而培养人才提供保障。
