第三章 建行A分行绩效考核现状
3.1企业概况
建行A分行1954年10月后主要行使财政拨款职能，1988年6月开始接受内蒙古分行和地方政府的双重领导，才开始吸收存款。1995年向商业银业转轨，2003年A分行党委制定推行了 “三定”方案，管理方式也变为扁平化垂直管理，2004年进行股份制改革，之后向美国银行学习进行了网点转型。
股改上市之后，建设银行积极响应国家引导，稳妥推进综合化经营，整合金融资源支持实体经济发展。按照“综合性、多功能、集约化”的战略定位，在发展好主业的同时，建设银行还加快发展基金、租赁、保险、信托等非银行业务，努力为各类金融机构客户提供多样化、全方位的金融服务，成为功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商。建行已拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行、建信期货6家境内子公司，建银国际1家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域。
截至2013年底，建行A分行所辖59个支行，机关部室22个，员工1258人，业务范围除传统的存款、贷款、结算业务外，还包括电子银行、信用卡、理财产品销售、个人贵金属销售、基金销售、国际结算等业务。“融保通”产品、信用保险保理和“e贷款”等总行下新开发的业务也为客户提供了方便。
建行A分行始终坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，截止2013年12月31号，建行A分行全口径存款余额545亿元，日均余额475亿元，各类贷款余额305亿元，对公客户9490户，个人客户数量为974687,中间业务收入2. 3亿元，但其经营状况还需进一步提高。主要表现在以下几个方面：
1、从当地市场竞争力来看，虽然建行A分行在四家国有商业银行中，中间业务收入一直保持第一，但自2013年起落后于中国银行，当地存款余额市场占比低于中行，一直在第二、三名徘徊。
2、从建行A分行几项指标在内蒙古各个二级分行的排名看，该行经营绩效较不理想，没有起到中心城市行的带头作用，正常A分行的各项指标应排在前3位，现在部分指标排名6、7位，部分指标落后于其他城市行
3.2员工结构状况
建行A分行现有各类人员共1258人，目前有59家支行，22个部室，59个支行。
支行行长、各职能部门经理，共81人。从中层管理人员构成来看，研宄生占比11%,本科学历占比89%,学识水平相对较高。
从全行来看，人员整体素质较高。但是人员的流失也很严重：仅2012年跳槽到招商银行、浦发银行等股份制银行的就有48人，和当年新招大学生人数相等，基层支行经常缺人。出现了建设银行培养的人才建设其他银行的问题。必须将绩效考核和人力资源幵发利用相结合，才能更好地留住员工，避免频繁招录培训新员工和优秀人才的流失造成经营效率降低，影响整体指标的完成。
3.3建行A分行绩效考核现状
3.3.1绩效考核历史沿革
建行A分行在1995年之前，主要职责是代理行使财政拨款职能和计划经济体制.下资产负债管理。1995年之前不存在绩效考核的概念。当时员工主要是吃“大锅饭”,工资都像差不多。当时工资分为基本工资和职务补贴，基本工资主要依据职称、学历、工龄计算，职务补贴是定额的，依据行政级别发放，年终奖金由全体员工平均分配。
建行A分行是在向商业银行转轨后进行的绩效考核管理，经历了以下几个阶段：
1、追求“规模最大化”阶段从1995年到2000年，建行A分行开始建立业绩评价与奖励体系，主要包括行长任务目标考核，经营管理综合评定等方法，追求“规模最大化”是当时的主要理念。这个时期A分行虽然还没有系统的绩效考核概念，但己经有绩效考核制度的萌芽。当时还不存在绩效工资，只有年终奖金，只对支行长就几项重要指标考核，不考核员工。各支行行长年度奖金差别不大，部门经理和员工领取平均数。这个时期属于A分行绩效考核起步阶段。
2、追求“利润最大化”阶段2000年到2004年，建行A分行在经营管理过程中理念发生改变，从追求经营规模转向追求经营质量，步入了追求“利润最大化”阶段。利润成为考核基层支行的主要指标。此阶段A分行人员工资由基本工资、绩效工资构成，首次引入了绩效工资，并且对支行行长的考核了包含季度和任期两项目标，部室经理的考核使用定性指标。当时，建行A分行考核主要釆用季度绩效，但是只考核到单位，还没有考核到个人，各支行行长、员工之间的差别很小。绩效考核开始发挥激励作用，但作用不大。
3、追求“价值最大化”阶段2004年初，中国建设银行率先成为进行股份制改革试点，建设银行的绩效考核也发生了重大改变，提出了追求“价值最大化”的考核理念，并开始使用经济增加值的考核办法。绩效考核进入了创新阶段，传统的靠经验的考核办法己不再适用，绩效考核开始以定量考核为主，部门经理也加入了定量指标，只是相对较少。这个阶段，绩效考核开始考核到个人，员工之间绩效开始拉开档次，考核结果依旧和季度绩效挂钩，但是此时建行A分行对绩效考核的重视程度逐渐提高，开始投入大量精力在绩效考核工作上。
3.3.2绩效考核现状
建行A银行现在的绩效考核办法包括等级行贡献考核办法结合计划任务考核和基层机构、机关部门负责人动态管理考核。如果A分行整体达到上级行的计划进度，则采用等级行贡献考核办法，如果未达到进度计划，按重点指标计划完成率进行考核，确保A分行整体目标任务的顺利实现。同时根据经营业绩等考核结果对基层机构、机关部门负责人动态管理考核。
3.3.2.1基层支行
财务会计部根据2012年各机构经营规模和主要业务指标在A分行的份额大小，将56个基层机构分为四个等级。2013年考核采用份额贡献考核和主要业务新增贡献考核两大类指标，分别打分并依据不同的权重综合确定考核结果，按照当年综合得分由高到低排名确定各基层机构所属等级行类别及名次。
