第四章 建行A银行绩效考核问题分析
4.1考核存在的问题
由前面的描述分析可以得知，建行A分行的绩效考核虽然发挥了一定的作用但是依然存在一些问题，具体归纳如下：
4.1.1考核体系不够完整
从建行A分行的绩效考核开展情况看，等级行考核中经营指标内容很详细，但仍然忽略了很多问题，不能较客观地反映出员工的实际绩效，导致员工不满。具体如下：
1、未考虑经营环境的问题商业银行是金融服务机构，其经营业绩受经营环境、资源禀赋影响极大。如果外部经营环境好，对公及对私高端客户较多，那么这个支行的自然增长都可以完成任务指标；反之，如果经营环境不好，那么支行行长和所有员工就要付出更多的努力才能完成计划任务，但是建行A分行目前的绩效考核体系没有考虑经营环境的问题。这样会导致员工心有不平，支行行长要么付出辛苦努力也跟不上资源禀赋好的支行的业绩增长，要么以经营环境为理由对工作进行推矮。同时还出现了在岗位轮换时行长和员工都托关系找门子去经营好的行，这就会造成经营环境较差支行的恶性循环。所以，建行A分行应该讲经营环境等特殊因素考虑到绩效考核体系当中，使等级行考核办法更加公平合理。
2、未考虑基础管理等问题A分行的等级行考核办法包含都是经营类指标，而不包括基础管理方面的指标，基础管理包括网点日常管理，服务管理和案件风险管理很多方面，各支行行长在基础管理方面投入大量精力，而绩效考核中却不反映。银行业本身属于服务行业，并且安全性是银行经营的首要条件，基础管理如果不考虑，对银行的经营发展不利。
3、未考虑装修和合署办公等情况因为A分行整体业务发展需要，每年都会有支行进行装修改造，改造期间要与其他支行合署办公，这会对两家支行的业务发展指标完成都带来影响，但在绩效考核中没有考虑。目前A分行对新幵业的支行釆用C类行的指标进行考核，对新幵行行长实行两年的保护期，但是装修改造与合署办公的没有考虑，造成员工不满，负责人没有努力提升绩效和免除职等降级和淘汰的方向。
4.1.2考核定位存在偏差
从现状描述中可以得知，建行A分行的绩效考核主要采用等级行的考核办法，将各项经营指标统一到等级行数据排名当中，然而在实际工作中确没有以等级行考核为重点，没有用统一的思想来考核，仍然釆用传统的经营方法，各个部门各自为政，重点强调本部门的业绩，而下面的各支行则是那个部门强调的多抓的紧就重点完成那个部门的工作，上级行长重视哪项工作就优先完成该项任务指标，缺乏协调统一。这样导致了各个经营部门频繁开督导会，各支行行长每天都在开会，没有足够的精力处理本行的事物，无法明确目标或者偏离目标。如果实际工作中不能根据等级行考核办法开展工作，会严重削弱考核办法的意义，员工很难将建行长期目标实现与他们的任期、年度目标规划结合起来，失去了等级行考核要求经营考核指标整体推进的本意。A分行必须明确考核的定位，使部门与部门之间，部门与支行之间协调统一在同一个考核目标之下，才能更好的完成整体目标。
4.1.3考核指标设计缺乏科学性
考核指标的设计是绩效考核中至关重要的一环，指标设计不合理就可能导致员工消极怠工或者投机取巧，失去了绩效考核的意义，建行A分行的绩效考核在以下几方面指标设计缺乏科学性：
1、份额贡献和新增贡献指标设置2013年等级行综合贡献考核根据各基层机构份额贡献和主要业务新增额贡献两个方面的内部竞争能力予以评定，权重比例为30:70,具体如下：等级行综合得分=份额贡献考核得分X30%+新增贡献考核得分X70% 公式（4-1）其中：份额贡献=一般性存款份额X17%+同业存款份额X 3%+客户份额X 20%+中间业务收入份额X 10%+金融资产份额X18%+各项贷款份额X 6%+电子银行贱务性交易量份额X 9%+自助设备账务性交易量份额X 9%+手机银行活跃客户数份额X8%新增额贡献考核存款、客户、中收三项指标的新增贡献度，权重比例分别为35:35:30c新增额贡献度得分=存款新增额得分X35%+客户新增额得分X35%+中间业务得分X30% （客户新增额得分中公司、个人客户新增得分各占50%）。其中：存款新增额=一般性存款新增额X85%+同业存款新增额X15% （时点、日均新增存款各占50%）截止2013年建行A分行拥有59家分行，其中前20家支行为A、B类行，属于传统大行，其余为小支行，有些支行刚刚开办对公业务，份额贡献差距过大打击小支行的工作积极性。各支行存量和历史经营情况不尽相同，单纯增长额的考核无法全面体现各支行的任务完成情况。
这种考核制度下，部分行长采用“杀鸡取卵”式的经营模式，突击时点、且突击年末时点，为明年的经营留下负担。有些行长会考虑轮转而将本会计年度的指标做的特别高而接任的行长面对巨大的困难而对工作进行推诿。只考虑自己而不是全行员工的利益，员工会蒙受损失。
2、支行行长的任免指标设计目前建行A分行的在决定支行行长的任免上指标过于单一，仅仅选取了存款、客户和中间业务收入三项指标，根据这三项指标的新增算新增贡献度，排名靠后的行长给予免职。而每一位行长身上至少有77项业务指标，除去业务指标支行长还要负责基础管理、案件防控等重要工作。同时各支行行长是连接上级行和基层之间的桥梁，是政策的传导者和执行者，是非常重要的中层干部。所以在制定支行行长任免的指标设计时，要对其岗位进行全面分析，要尽可能调动他们的积极性，不能过于草率。
3、中后台部门经理任免指标设置对于中后台部门经理，仅仅依靠九职等以上行长与部门经理根据品德、能力、政策执行和为前台服务满意度等因素打分评判，这会导致人情关系问题，各部门经理不关注本身的业务而关注关系。此外，简单的集中测评还会导致种种认为误差和偏见，如趋中效应误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期误差等等。工作量大的和与网点接触多的部门容易费力不讨好，没有体现“多劳多得”的经营目标，基本上很少与网点打交道的如国际业务部等就会得分偏高。这样前后台的配合问题还没有解决，前后台依旧缺乏沟通，出了问题互相推矮。各职能部门经理觉得各部门间工作没有可比性，所以也颇有微词，打击了管理人员工作的积极性。一些人消极怠工，拉帮结伙为求自保。
4、计划任务指标设置建行A分行绩效考核办法规定，在全行无法完成上级行分配任务时，结合给每个支行的计划任务考核，计划任务由各经营部门分配，但各个经营部门分配不合理，有些部门会根据实际情况细致分配任务，而有些部门分配过于草率，要么考核指标值设置偏高，与各行实际情况结合性差，怎么努力也完不成，到三季度时部分行放弃计划指标完成；要么计划任务不分等级，各个支行一个计划任务数，有些行觉得高不可攀，有些行唾手可得，员工颇有怨言，觉得不公平，使等级行管理办法失去了应有的功效。
