（2）员工谋求发展的途径管理者通过对下属的绩效考核，可以准确及时地了解本部门的人力资源状况，提高管理效率。比如，可以更公平合理的进行人员安置、更恰当的分配工作任务，更有依据的制定培训计划。
根据马斯洛需求理论，对员工而言企业不仅仅满足其基本生活需要，还应满足其更高层次要求，包含社交需求、被尊重和自我实现的需求。结合实际工作，工作成绩突出的员工，希望得到组织的肯定和认可，绩效考核可以满足他们的要求；而工作业绩不好的员工，给予考核评价可以避免员工因为不明自身的实际情况，在工资报酬和岗位调配上盲目攀比产生矛盾。客观科学的绩效考核制度可以实现多劳多得、有能力的员工加速晋升，考核结果不理想的员工找到自己的弱势和不足，改进工作方向，最终提升整个企业的绩效水平。
绩效考核使员工明确自己的工作目标和岗位职责：使自己获得组织的理解和帮助；组织在根据员工的职业发展规划给予支持；员工在绩效考核过程中获得参与感，自身目标和组织一致，员工就会努力改进工作行为，做到员工和组织的共同发展。
（3）人力资源培训幵发的重要依据人力资源管理的培训开发需要公平合理的依据，绩效考核可以为以下环节提供依据，具体包括为人力资源计划与预算、人事决策的重新制定或调整、激励与奖惩、薪酬制度、工作分析与员工招聘。以人事调整为例，根据绩效考核的结果，对工作业绩突出、工作能力较强且发展潜力大的员工予以提升或其他奖励，对于考核结果不合格的员工予以降职。如图2-1所示：
2、绩效考核的作用人力资源管理的各环节都和绩效考核密切相关。具体作用如下：
（1）员工任用的依据组织通过对组织的实际情况进行分析，确定员工的任用标准，绩效考核获得的信息为判断员工是否符合任用标准提供了公平合理根据。组织依据考核信息确定是否任用该员工。
（2）职务升降和调整的依据企业内部员工职位的变动必须建立科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考核就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在其不能适应公司的发展要求时，及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。
（3）培训的依据员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。要了解员工的优势、劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时，培训效果也需要通过绩效考核来判定。
（4）薪酬的依据这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但运用合理、令员工心服就必须以绩效考核的结果为依据。
（5）激励的手段在绩效考核的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。
2.2绩效考核的主要方法
2.2.1目标管理法
目标管理反映了一些管理思想家的观念，尤其是在美国着名的管理专家彼得。
德鲁克的《管理的实践》一书中。目前，目标管理在世界各地的企业和非盈利组织中得到了广泛的应用。目标管理要求组织必须先明确自身的目标再将目标分解到各个部门，部门的目标再分解到每一个员工。它考查的是每一个员工为组织实现其最终目标贡献了什么。
目标管理是一种很有效的绩效评估工具，其实施步骤为：.
1、确定组织目标。一般依照组织的战略、环境、使命确定。
2、确定部门目标。一般由部门领导和上级共问制疋。
3、讨论部门目标。明确每一位员工怎样为实现部门目标做出贡献。
4、对预期结果的界定即确定个人目标。
5、工作绩效评价。将员工的实际工作成绩与之前沟通确定的目标进行比较。
6、提供反馈。要定期召开绩效分析会议，对下属人员的目标完成情况进行讨论目标管理可以通过指导和监控员工行为来提高绩效，它使员工期望于他们的是什么，从而最大程度的将时间与精力投入到完成重要的组织目标行为中。并且因为绩效标准是按相对客观的条件设定，评分相对的就没有偏见，所以说目标管理较为公平。
2.2.2关键绩效指标法
关键业绩指标法（KPI法），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Tirae-based）。最常见的关键业绩指标有效益类指标、营运类指标，组织类指标。确定关键业绩指标的具体操作流程分为五步：一是确定业务重点；二是分解出部门级KPI;三是分解出个人的KPI;四是设定评价标准；.五是审核关键绩效指标。建立KPI考核体系要注意关键指标必须有可操作性；必须具有目标导向性，依据经营管理的目标来确定；必须注重工作质量控制。
KPI法通过分析和衡量员工20%的关键行为，找出评价业绩的重点，设置关键业绩指标进行考核。KPr法使部门经理明确主要目标，以此明确员工的主要业绩衡量指标，最大限度的提高工作效率。
2.2.3平衡记分卡
平衡计分卡是罗伯特。卡普兰和戴维？诺顿在1992年开发出的一套绩效管理及战略实施的工具，它的提出具有划时代的意义。平衡计分卡的特点是集沟通、测评、管理功能于一体。
平衡计分卡主要由西部分组成：财务指标、客户指标、内部经营指标、学习和成长指标，该方法使高级管理人员可以将组织战略和使命转换成整个组织和部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的绩效标准。平衡记分卡包含四个层面，是革命性的管理和评估体系，具体包含：
财务层面：利润率、企业增长以及风险战略。
顾客层面：企业创造价值和差异化的战略。
内部运作流程层面：流程满足顾客和股东需求的优先战略。
学习和成长层面：创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
平衡计分卡方法的四种指标选择上具有因果关系，如图2-2所示。
2.2.4经济增加值
1991年，美国思腾思特管理咨询有限公司提出了经济增加值（EVA）的考核体系，己在全球400多家公司中应用。EVA是从税后净营业利润中扣除包括权益和债务的所有资本成本后的剩余所得，它能够衡量企业创造的股东财富的大小并且能对公司业绩指标进行客观评价。它的核心思想是，一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才是企业真正获得的利润，亦即股东财富的净增加值。它克服了通用会计准则影响，能提供更加经济有效数据。该方法彻底摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中存在的财务扭曲现象。
EVA能帮助股东、客户、员工和公司管理者创造更多财富，主要通过指导建立经济增加值为基础的财务管理体系及员工激励机制来做到这一点。它的优点包括：
让资本得到有效利用；帮助公司更好地权衡利弊；确立有效配置资源的原则；改变了行为方式；能全面衡量要素生产率？避免为获得年度报酬而忽视长期发展。
2.3国内外绩效考核方法
绩效考核的思想历史悠久，在中华文化中，早在父系氏族社会后期就有对氏族管理者进行考核的情况，《书。舜典》中记录：“三载考绩，三考驰涉幽明”,Z这句话的意思是每三年对氏族管理者进行一次考核，根据三次考核结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者予以降职。上世纪英格兰开始引入绩效考核，1842年联邦政府开始对考核公务员的绩效。绩效考核已经越来越受到国内外政府和企业的重视。
2.3.1美国绩效考核方法
由于美国的经济文化比较注重现实，美国公司在绩效考核中注重定量考核，同时考核人员的专业培训也很注重，尽量避免评估偏差。美国员工绩效评价方法主要有两种：定向未来的和定向过去的评价方法。定向未来的评价方法通过评估雇员的潜在能力或依据员工在工作中的表现确定未来业绩目标，包括以下技术方法：心理素质鉴定、目标管理，评估中心、自我鉴定等。该方法的主要缺点是评价精度不高。定向过去的方法在评价历史业绩上有优势，通过对过去的业绩考核，员工可以获得有关他们工作的反馈，他们会努力改进工作行为以更好地完成任务指标。该方法的不足是不可能改变历史业绩。美国的绩效考核注重解决实际问题的能力和事业能力，有具体客观的评价标准，考核结果与提拔加薪紧密结合。
