第四章中原公司绩效考核的组织实施与保障。
第一节年度考核程序。
（1）组织召开职工代表大会，由公司主要负责人报告年度工作，公司领导班子成员和部门负责人进行个人工作述职；（2）组织职工或职工代表对被考核人员进行民主测评；（3）听取所部门负责人和职工代表对领导班子年度工作的评价及建议；（4）检查各部门各类考核任务完成情况，并收集和整理相关考核资料信息；（5）考核工作组负责公司内部民主测评情况的统计；各相关业务管理部门负责各类考核目标任务完成情况的统计评分；公司绩效考核管理委员会办公室负责公司领导班子对各部门负责人民主评议情况的统计；（6）公司绩效考核管理委员会办公室在综合各方面考核评分结果、各方面考核资料信息的基础上，形成考核报告；（7）考核报告经公司绩效考核管理委员会审议批准后向所属部门反馈。
第二节绩效考核周期、方法及内容。
考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果绩效考核周期太短，那么一方面不能够客观的评价出公司员工为公司所处做出的贡献以及个人的业务效能，另一方面也会大幅度增加绩效考核的成本，在实际操作中很多任务在实践中无法在考核周期内识别、原来的指标体系存在的条件可能失效，从而导致许多的工作表现无法在考核周期内进行评估。如果评价周期过长，会给一般员工的工作结果带来可能的“近因效应”,从而给工作指标评审带来误差，不利于一般员工工作任务的改善。针对中原公司行业工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该和项目周期保持一致，将考核时间与项目生命周期紧密结合起来，服务公司以及部门的整体战略。
中原公司绩效考核制度釆取年度考核和季度考核相结合的办法：
一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下（表4-1）：
（1）年度考核。
绩效评价以1年（1月1日一 12月31日）为一个评价年度，结合相关年终考核结果评定确定最终的评价等级。
（2）季度考核。
季度考核每季度进行一次，于次季度第一个工作日开始进行。一般员工之间的互评应在两个工作日内完成（包括反馈面谈）并密送至部门主管手中保存，部门主管对一般员工的考评应在一个工作日内完成密送给人事部。人事部对部门考评结果进行汇总复核，复核结果直接呈报公司领导批准。人事部在得到公司领导批准后，即可根据结果核定绩效奖率。
第三节绩效考核流程。
基于上文对本文绩效考核指标设计的分析和描述，需要对公司绩效考核体系的实施制定完善的业务流程，通过业务流程的制定确保公司绩效考核的有效性，具体流程如图4-1所示。
第四考核结果的反馈与面谈。
（1）绩效沟通。
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟ii,并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效考核体系经过一段时间的运行之后，如果缺乏持续有效的绩效沟通，会使企业绩效考核向简单化的绩效考核模式演变，走向“量化一考核一奖惩”的简单模式，在工程施工绩效考核的应用中忽略了对工程施工计划与实际工程施工任务进行的动态跟踪，导致绩效考核流于形式，收效甚微[24].绩效考核沟通是保证绩效考核客观性、公平性的主要措施和途径，从绩效管理的本质上来看，绩效沟通贯穿于整个绩效考核和绩效管理。公司实施较薄弱的绩效辅导、绩效反馈和绩效改进环节，也是要通过双方有效的绩效沟通来完成的。
这就要求公司建立畅通的绩效沟通渠道，提高绩效沟通技巧。采用正式沟通和非正式沟通结合的方式，这样就能够在很大程度上避免正式沟通的缺点，通过非正式沟通补充和完善公司绩效沟通机制。在岗位绩效考核的过程中，反复的绩效沟通，能够让绩效考核管理部门以及实际的操作者清楚员工的个人期望，同时也能够促进员工对公司绩效考核的认可程度，在考核过程中要时时监控，根据需要安排一次或多次与员工面对面的交谈；同时，有关领导及部门主管也可以针对面谈中一般员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断解决员工在工作的面临的问题，提高工作绩效。
（2）绩效辅导。
绩效辅导是从考核者的角度来定义的，从工一般员工的角度来讲，绩效辅导是绩效考核的主要组成部门，是确保绩效考核平稳运行的可靠保证。进行绩效辅导的直接目的就是将评估结果同能力的培养有机结合，激励符合组织发展方向的个人行为。绩效辅导的主要目标是让公司员工清楚的认识到自身的不足和问题，进而实现个人绩效与公司绩效的结合，促进公司战略目标的实现。绩效辅导也是实现绩效计划与绩效评价相连接的主要渠道，为两者提供了桥梁作用。
绩效辅导是保证员工个人绩效与公司绩效保持一致性的主要方式，能够在很大程度上促进员工个人职业生涯发展与公司绩效目标的实现。可以根据实际需要将公司绩效辅导分为工作辅导和月度回顾。①绩效辅导形式：公司在绩效辅导的过程中，需要根据员工绩效考核的结果以及员工个人的期望，积极协助员工认知到其在工作中的不足，帮助员工努力改进不足，客服工作困难，为员工提供针对性的培训。绩效辅导形式包括正面辅导和负面辅导两种形式。
绩效辅导的类型：可以根据绩效辅导内容的不同将绩效辅导分为知识支持和资源支持两个方面，前者是为组织员工提供知识和技能的支持，促进员工个人工作能力的提升；后者是为员工提供职权、人力、财力等资源支持，为员工提供工作中所需要的各种资源。
为了实现绩效辅导的目标，在实施的过程中需要注意以下几个方面的问题：
通过面谈使得员工清晰其岗位工作的任务以及工作的发展方向；在绩效辅导中鼓励员工发表个人意见和建议；通过面谈准确定位企业员工的工作职责。
