第二章中原公司绩效考核问题现状与分析。
第一节公司基本概况。
河南省中原水利水电工程集团有限公司系水利部部属施工企业，上级主管单位是河南黄河河务局，其业务范围涉及到工程施工、公路工程建设、市政工程以及房地产开发和建设等方面，其核心业务为水利工程和公路工程的施工。
河南省中原水利水电工程集团有限公司的前身是安阳黄河修防处机械化施工队，随着施工队的快速发展，在1985年正式更名为河南省中原水利水电工程集团有限公司，通过组织改革正式成为现代意义上的企业。公司总部下设8个职能部门，分别是办公室、财物部、人力资源部、安全质量部、工程部、设计部、设备部和计划合同部。河南省中原水利水电工程集团有限公司在发展的过程中，随着其业务范围的不断扩大，逐渐在河南省内以及其外设立了多家分公司和办事处，促进了公司的可持续发展战略的实施。
公司目前拥有各类型职员总数达到了 1218人。其中具有高级职称、中级职称、初级职称的职工人数分别为27 A/、23人和85人；同时公司内部取得各级工人技术职称的公司员工达到了有468人。公司还拥有水利水电专业的一级建造师26人、二级建造师30人、造价师5人，公路工程专业的一级建造师24人，其他专业建造师和注册安全工程师计13人。
公司初始注册资金为12675万元，总资产42378万元。固定资产和流动资产分别为20573万元和产20162万元，净资产11551万元。河南省中原水利水电工程集团有限公司配备了完善的施工设备，其共有价值为13251万元的施工设备1123台套。公司设备总功率和人均动力装备率分别为64235KW和19.94KW,公司在发展过程中，通过各种途径和方式实现了公司设备的完好保存，为了进一步提高设备的完好率，公司陆续配备了各类型的检查设备和仪器。
公司近气来的的总产值和利润保持了较高的增具体如下表所示：
公司自成立以来，始终坚持较高的工程质量，维护企业在市场上的信用度，同时积极履行企业社会责任。公司在发展中连续十年获得AAA级银行资信，同时先后通过IS09001、IS014001、GB/28001三大体系认证。水利水电工程是河南省中原水利水电工程集团有限公司的核心业务，随着公司发展能力的逐渐提升，公司逐渐扩大了业务范围，截至目前，公司所涉及到的工程业务主要有：
公路工程建设、市政工程以及房地产开发和建设等方面。通过多年的发展，公司已经在全国22个省区建设了多个标志性的工程项目，在水利水电、实证以及房屋建设工程项目建设中的合格率达到了 100%,优良率达95%,先后多次获得国以及省部级工程奖。11项。其中具有代表性的工程项目有北金堤滞洪区水库、黄河下游干堤及河道整治工程的新建和加固工程、恩施州红瓦屋水电站工程（装机4万KW）、山西吕梁横泉水库、四川剑阁县清江河壅水灾后重建工程、国道327菏泽至东明高速公路第1合同段、大广高速濮阳段、京珠高速大悟段、京沪高速化临段、京福高速蒙阴段、三大公路、郑州西南环城高速项目、豫院界高速服务区段、、东尧市散裂中子源项目配套道路、世行贷款贵阳农村交通项目第1期公路工程、杭瑞国家高速湖南岳阳至常德第TJ-S标段、湛江海湾大桥连接线二期路基工程等。
公司在发展的过程中十分注重科技创新，在工程项目建设和施工的过程中，公司技术人员先后开发了新的工程建设技术方法达到了 40多项，同时在工程项目建设的各个方面获得了 23项省部级创新奖励。总的来讲，科技创新是公司保持市场占有率和实现可持续发展的主要手段，通过技术创新和研发使得公司在发展过程中为社会创造了良好的效益。
“以人为本”是公司运营以及管理的核心理念，在多年发展过程中，公司始终坚持把员工作为公司第一资产，以奉献社会为核心目标实现了和谐发展。企业在发展中同样注重文化的建设，积极履行企业社会责任，在精神文明建设中取得了丰硕的成果。公司干部志愿在多年来累计获得了各种称号，其中“上海五四青年奖章”获得者1人、“河南省人民政府五四劳动奖章”获得者1人、“河南黄河河局劳动模范”称号4人、中国水利企业协会的“全国水利行业工程建设优秀项目经理” 6人等一系列荣誉称号，充分体现了公司精神文明建设取得的成就，在“以人为本”理念的支撑下，在很大程度上促进了公司职员的职业发展，帮助他们实现了职业发展的目标，同时也为企业的发展做出了巨大的贡献。近年来公司连续获得中国水利企业协会“全国优秀水利企业”;中国建筑施工管理协会“全国优秀施工企业”;河南省住房和城乡建设厅“出省施工先进企业”荣誉；获得河南省信用建设促进会“河南省信用建设示范单位”;获得襥阳市人民政府“纳税贡献大户”奖牌，泪阳市慈善总会“慈善捐款先进单位”等多项殊荣充分体现了公司在履行社会责任的成果。
第二节 公司绩效考核现状与分析。
作为水利部黄河水利委员会一家综合性工程施工企业，2008年河南黄河河务局水管体制改革后，中原公司领导班子成员实行年薪制，由上级主管单位河南黄河河务局进行绩效考核及薪酬核定，为适应新形势下工资分配制度，调动公司员工的工作积极性，在公司部门主管及一般员工中实行了绩效考核制度，以考核分数与工资挂钩。通过几年的实践，绩效考核制度的实施对于调动员工的劳动积极性，增强员工的责任意识和大局意识起到了很大的作用，但也发现了诸多问题。
（1）观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。
绩效管理是一种可提高员工绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、系统的管理方法[13].从目前中原公司绩效考核的现状来看，对绩效考核的认识停留在绩效考核就是填表打分，按照规定的时间，对部门主管及一般员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。最后把这种结果反应在有关部门提供的考核表上，绩效考核工作就算结束了，这种定位是不准确的，至少是不全面的。绩效管理是每位管理者，包括每位员工共同的的职责，管理者有责任去管理自己下属的绩效，一般员工也应具备为自己设定目标、并在目标实现过程中不断提高自我绩效管理的能力。所以绩效管理工作不是一项单独的工作，它应该融入管理者的日常管理工作和一般员工的日常业务工作当中，同时也是对管理者管理能力的检验。成功绩效管理的意义，应该是让每位员工都能达成公司期望的目标与工作标准。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”,那么，作为绩效管理的主要参与者、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上做个打分而已。一个好的绩效考核设计，对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，通过部门主管与员工沟通、指导，共同来拟定改善计划与措施，让每一位员工能尽速达到期望的绩效。
