第五节绩效考核结果的应用。
（1）绩效考核作为公司发展总体战略中各个子战略发展的重要依据，能够为人力资源发展战略提供切实可行的依据，是公司进行人事调动的主要依据。
（2）部门主管绩效工资发放，与经营业绩考核评价结果挂钩。所属绩效工资发放总额，以公司年初核定的年度绩效工资预算总额为基准，并与部门年度经营业绩考核评价结果挂钩。
（3）对于年度考核结果为“优秀”的部门主管，公司要在年度会议中进行表彰，对于考核结果不合格的员工进行沟通，指出员工个人的不足和问题，并且规定在一定的期限内进行改正，如果连续两年考核结果为“不称职”的，就需要对工作岗位进行调整。
第六节绩效考核保障一转变绩效管理思维。
（1）目标导向考核指标与战略目标。
首先，目标对于中原公司绩效成长和成功的重要性每个部门都很清楚，没有目标就没有成功。我们要把业绩定义为公司发展的最终目标，实现阶段性目标和企业战略目标的转变。随着一个个小目标的实现，组织的一天的日目标也将实现，继而周目标、月目标、季度目标、年目标也将实现，最后总体的核心战略目标也能如期实现，这就是企业绩效考核目标导向的直接意义。绩效考核战略目标导向是公司实现绩效考核方案设计的最终目标。因此各个部门在绩效考核中应该将员工岗位的职责和任务与绩效考核的过程中结合起来，进而实现绩效考核目标与企业发展战略目标的相互结合。
（2）系统思维--绩效系统与管理系统。
管理咨询工作与管理实物工作之间存在很大的差距，在管理咨询工作中，相关的专业人员可以通过科学的方式和方法，将企业管理业务根据业务的性质分成各种不同的模块。咨询顾问能够从企业发展的战略性角度对企业的业务进行全面的划分，实现企业业务模块的相互连接。同时咨询顾问具备很高的业务素养，能够清晰的知道不同业务模块之间的关联。因此在模块的设计中能够提前预留相关的管理接口，方便业务模块的更新和细化。而在管理实务中，绩效考核系统与企业管理系统的无缝连接存在很大的困难，也就是说如果将绩效管理系统与企业的管理系统看成两个分割的模块，那么就在很大程度上限制了企业绩效管理系统的实施与操作。因此在管理实务中，为了实现管理系统与绩效考核系统的无缝连接，就必须采用组织层级体系，明确上下级之间的管理主体和管理责任。
（3）过程监控一过程绩效与结果绩效。
关注过程，注重结果是大多数企业所宣称的绩效考核理念，但是在实际的过程中，过程的关注远远大于结果。注重过程是收获结果的必然选择。世界上万事万物都有一个过程，没有过程天上不会自动掉下结果来。有的事情经过一个过程有一个结果，甚至有几个结果；有的事情就只是一个过程。工程施工工作与其他任何事物一样，都有过程和结果。如何对待过程和结果，态度不同，影响各异。过程控制不好，绩效考核的结构就会出现很大的偏差，对于企业绩效考核体系的完善起不到实质性的作用。在实际绩效考核工作中，我们要既重视结果，更要重视过程，坚持过程和结果的统一，透过过程看结果，联系结果看过程。要全面评判结果，既要看这个结果的好差、优劣和价值大小，这样才能取得绩效考核的实际意义。
二高层管理的支持和参与。
人事管理的目标，不仅是达到员工全身心的投入，更要培养、塑造员工的事业心，组织的管理者要与员工一起成长。绩效考核体系是一个系统性的工程；在绩效考核的过程中，需要鼓励企业所有员工的积极参与。目前，在相关领导的大力支持下，中原公司绩效考核已经开展了一些相关工作。必须紧紧围绕着组织的战略目标来设计，而且与组织的业务运营、资源配置分不开。通过各种方式的交流、宣传，让企业所有员工能够认可企业绩效考核体系的相关内容，这样就能够在很大程度上保证企业绩效考核体系的顺利实施。总的来讲，在企业绩效考核实施的过程中，需要企业管理者以及企业各层员工的积极配合和参与，只有这样才能够使得企业员工认可企业所实施的绩效考核，也能够在很大程度上提高绩效考核的公正性和公平性。
三加强考核制度建设。
很多企业实施绩效考核并没有达到理想结果，有的甚至与预期南键北辙，导致这样结果发生的主要原因是没有相应的配套设施，导致企业完善的绩效考核方式得不到顺利的执行。有了好的绩效考核制度才能使各项规章制度取得实施。因为制度是确保管理能够顺利执行的主要途径和措施，为管理思想以及管理体系提供了基础。
（1）考核宗旨。
绩效考核的宗旨实质上是组织的价值导向问题，解决做做正确的事。从组织角度来讲，考核可以为储备干部队伍的建设提支持；为员工的晋升、选拔、调动、考核、任免等工作提供相应依据；为员工的培训、人职匹配、职业生涯规划、奖惩等提供必要的参考依据。从员工的角度出发，考核能提高员工的工作绩效；加强员工的自我管理，使员工责任心增强，明确自己应如何做才能更加符合企业期望；实现员工与员工的有效沟通，最大程度的发掘其潜能等。
（2）考核组织与责任体系。
组织的绩效考核要能够顺利开展，如果缺乏相应的制度支持，那么就会导致绩效考核绩效考核达不到应有的效果。因此在绩效考核的操作过程中，就需要明确相关责任人的定位，避免责任划分不清导致的无法考核或使考核流于形式的问题出现。在中原公司员工绩效考核中，各个部门和岗位在考核中的职责和分工如表4-2所示：
（3）考核申诉。
①申诉形式与条件。
如果被考核人对考核过程中的任何一个环节有问题，从程序上来讲可以向组织监察部门提起申诉，以求解决质疑的问题。就拿中原公司考核来说，在考核期内，如果企业员工对绩效考核的结果不认可，那么可以根据公司制定的申诉机制向相关管理者提出书面申请。认识部门要对员工申诉进行及时的相应，做好相关的记录和备案，在经过初步审核之后将员工申诉申请书提交给相应的领导进行审批。
②申诉处理与反馈。
相关领导以及责任人在审核了员工的申诉申请书之后，根据公司制定的申诉流程进行审核，在条件允许的情况下需要召开相关的申诉会议，听取各方的意见和建议，如果发现确实存在不公平或者不合理的情况，就需要根据实际情况对其进行更正和重新的考核（付亚东，徐玉林，2008）。考核的原来的结果宣布无效，启动新的考核来寻求正确的考核结果。
