第二章 绩效考核理论基础
一、绩效考核相关概念
（一）绩效
绩效正如Bates和Holton所指：“是一个多维的建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”
付亚和和许玉林在《绩效管理》（2007） -书中，指出“从经济学角度，绩效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系，一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件，当员工完成了对组织的承诺时，组织就以相应的薪酬实现其对员工的承诺；从社会学的角度，绩效是每个社会成员按社会分工所确定的角色承担的责任”.综合考虑对绩效内容与结构的不同理解，兼顾工作行为和结果，绩效可以定义为：人们在工作过程中所表现出来的与组织相关的并且可以被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。“绩效具有多维性、多因性、动态性等特点。因此管理者不可凭一时印象，妄下定论，应该以发展的、全面的角度和观点来看待绩效。”
1、多维性
绩效尽管是工作结果的总称，但是对员工的绩效考核应该从多个维度和不同视角进行。在考核绩效时，要关注员工完成工作的情况、完成工作的过程，同时也要考虑员工工作状态、对上下班时间和劳动纪律的遵守情况、学习情况、与外界和上下级的交流、沟通、协调等，综合评价其对所在团体的贡献度。
2、多因性
员工的绩效高低受多方面因素影响，它既受到环境因素的影响，与组织的制度与机制有关，也受到员工自身能力、性格因素影响，包括：天赋、家庭环境、成长经历、教育水平等个人特点；二是承担某种工作任务的机会；三是员工的工作态度，一般取决于员工的需求结构、感知、价值观等；四是工作环境，包括文化环境、客观环境等。
3、动态性
绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效只是一段时间内员工工作情况的反映，会随着时间的推移不断发生变化。员工在不同时期、不同阶段、不同环境下的绩效表现会出现差异，绩效差的员工可能会改进提升、绩效好的员工可能会退步，这就要求绩效考评必须具有时效性。
（二）绩效考核
绩效具有多维性、多因性和动态性，会受到任务、时间、空间等工作环境的影响而变化，所以绩效考核也是多层次、多方位、多角度的。对于绩效考核，不同的人有不同的认识。根据H银行客服中心绩效考核的实践，笔者认为付亚和和许玉林对绩效考核定义较为全面。付亚和和许玉林认为“绩效考核”是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核在企业人力资源管理中有着重要作用，它涉及到企业的战略愿景、发展目标、组织定位，以及实现愿景、目标所建立的考评方法、组织架构、岗位职责、目标责任体系、考评内容、考评指标体系、考评的反馈提升流程等。绩效考核的核心是促进员工个人的综合素质和能力持续提升，充分发挥人力资源潜能，进而实现组织管理水平的提高及综合实力的增强。
1、企业战略目标快速平稳地实现，需要将每一位员工个人的工作表现与企业战略目标紧密地结合在一起。
2、绩效考核可以有效地控制工作过程，通过行为性指标，及时了解员工在每一个环节的工作状态。
3、在绩效考核的过程中可以促进员工与管理者之间的沟通，并可建立绩效伙伴关系，增强企业凝聚力。
4、通过绩效考核，可以客观地评价员工的工作业绩和工作能力，为职业发展和绩效分配提供依据。
二、绩效考核方法
（一）360度绩效考核
主要流行于美国的一些企业，员工的绩效考核成绩高低取决于自己、主管、下属、客户对员工的综合评价。它的优势在于能够较为全面的了解相关人员对被考核人的评价，局限性在于考核成本高、考核培训工作难度大、考核可能会成为部分员工发泄私愤的途径。
（二）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（三）平衡计分卡法（BSC,Balance Score Cards）
平衡计分卡就将企业的目标、发展战略、愿景与绩效考核相结合，根据员工岗位制定的考核指标体系，并根据不同的时段对考核指标的完成过程和结果进行考评，为企业目标愿景和战略规划的实现打下坚实可行的基础。平衡计分卡法由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初期提出，逐步发展成为一套全新的组织绩效管理方法-诞生以来，平衡计分卡法在全世界，特别欧美各国，迅速引起了企业界和理论界的高度关注。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去的八十年中最有影响力的十大管理理念”,它分析哪些是完成企业目标的关键因素以及评价这些因素的具体项目，在财务（Financial）指标之外，加入了客户（Customer）、学习与成长（Learning andGrowth）、内部运营（Internal Business Processes）等指标。
