（四）情境模拟法由美国人茨霍思等人提出，将被考核人安排在模拟的、逼真的工作环境中，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力、应变能力、组织协调能力、规划能力、决策能力等，并以此作为评定被考核人过去一段时间绩效成绩的依据。
三、绩效考核流程
（一）绩效考核的内容
绩效考核的内容一般包括工作业绩、工作能力、工作态度、人员潜力四个部分，不同部门、层级的员工，考核权重也不同。
1、工作业绩根据企业员工层级的不同，工作业绩主要包含任务绩效、管理绩效和周边绩效。
（1）管理绩效，考核团队目标或项目任务的完成情况以及团队建设、人员管理的情况，主要针对管理者及行政人员。
（2）任务绩效，是员工本职工作的最直接体现，也是企业战略目标在员工个体绩效考核中的直接反映，主要考核任务指标完成情况。
（3）周边绩效，主要考核与业务关联方组织协调、相互支撑的协作关系。
2、工作能力工作能力其实质是一个人完成某项工作需具备的并决定工作效率、质量的隐性特质，考核内容一般包含专业知识、技能、经验及沟通与组织协调能力等。
3、工作态度工作态度是一种心理意识与行为倾向，主要考核员工对待工作的态度和工作作风，比较抽象，一般从行为结果的角度进行考核，通常釆用的考核指标有工作积极性、纪律性、协作性、出勤率等4个方面。
4、潜力测评是挖掘人才，开发潜能的前提，主要对员工在本职工作中没发挥出来的能力进行评价。
上述四类绩效标准中，第一、第二类标准可进行客观量化考价，故常称为硬指标，后两类较难进行量化，考核时常需要考核者的主观评价，故常称为软指标。
（二）绩效考核的原则
1、公开、公平原则公平是确保绩效考核体系发挥有效作用的前提，绩效标准、考核方法、评分原则的确定过程中，考核者与被考核者双方平等参与，充分尊重被考核者提出意见的权利。同时，考核结果充分公开，使被考核者可以清晰的了解各项指标的数据及绩效得分，最大限度的增加考评工作的透明度。
2、客观、公正原则用事实和数据说话，切忌主观武断，考核体系设计应尽力减少个人的好恶等感情因素的影响；考核组织与实施应严格遵守制度、流程，严格依据考核标准，考核人员要有严肃、认真的考核态度。
3、重视时效性原则绩效考评是对本期内的工作成果进行考核，形成具体的考核结果。考核内容及范围必须与考核周期一致，不能将本考核期之前或近期的业绩代替整个考核期的绩效进行评估。
4、单头考评的原则单头考评强调的是员工的“直接上级”在考核体系中的地位和作用。在组织管理系统中，直接上级最了解被考评者的实际工作表现，所做的评价最为全面和充分。间接上级对直接上级做出的考评评语，不应当擅自修改，但可对存在明显偏颇的情况进行修正。此原则明确了考评责任，有利于组织指挥机能的加强。
5、重视反馈的原则考核工作结束后，一定要确保绩效考核结果能够反馈到员工本人，否则就起不到绩效考核的激励作用。结果反馈应该形成明确的机制，反馈不是简单地告知考核成绩，还应帮助员工分析绩效考核各项指标的得失，发现问题、查找原因。
6、考核结果有效利用的原则绩效考核的目的是促进员工个人的综合素质和能力持续提升，进而实现组织管理水平的提高及综合实力的增强。所以，绩效考核结果能否充分合理、科学有效地运用，是衡量企业绩效考核体系能否发挥作用的关键。企业要切实结合企业管理资源的实际情况，积极探索考核结果在人力资源管理中的应用领域并关注应用的效果。
（三）绩效考核的流程
1、确定考核周期根据企业经营管理的生产、销售和市场等周期规律，确定考核周期。企业可以根据具体情况和现实需要，将考核周期分为月度、季度、年度等，并按照所设定的周期，即时、有效、客观的开展绩效考核工作。一个考核周期无法完成的工作，可以分时段设定考核目标，分时段进行阶段性考核。
2、制定考核指标或工作计划考核实施部门根据企业的战略目标、发展规划，一般在考核期初统筹制定部门或岗位的考核指标或工作计划，确定考核评分标准、考核方法并与被考核部门或个人达成一致。对于项目性工作，每一项都要明确具体的、可量化或可清晰界定的质量效率指标和工作完成时间指标。同时，合理确定每一项指标或重点工作的考核权重或具体分值。
3、调控考核过程绩效考核是一个动态、持续的管理活动，在管理过程中，会受到时间、空间、企业内部环境等内外因素的影响。当时间、空间、经济环境发生较大变化，或者工作进展和计划发生冲突时，相关的量化考核指标和主观评价考核应该根据变化进行调整和改进》
4、考核具体实施在每个考核周期结束后，负责考核工作人员应在设定的时间内负责绩效考核的具体实施，依据考核的标准、原则和既定的流程，收集相关数据和文件材料，对被考核者的指标达成情况或项目性工作完成情况，按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实评分，出具最终考核结果。
5、考核结果运用考核结果的运用是绩效考核体系在企业管理活动中的直接体现，也是绩效考核体系发挥作用的管理环节，要切实结合企业组织体系、薪酬体系及业务发展的实际情况，在这个基础上选择和确定考核结果的运用领域和方式。只有考核结果的充分、合理利用才能够确保考核工作达到预期目标。
6、考核体系的评估与改进考核体系的评估与改进是绩效考核流程的最后一个环节，是对考核体系的整体、全面的检视和评估。企业应定期对绩效考核体系科学性、有效性开展后评价工作，包括指标体系、考核标准及内容、考核机制和流程、结果反馈与运用等各个环节，进一步完善和改进整个考核体系。
四、绩效考核相关理论
（一）绩效产出理论
“绩效”是员工在考核周期内所有工作成效的结果。H. J.Bernardin认为：“结果必然是绩效考核体系中的关键组成部分，结果的含义应当根据组织内部以及外部的客户来界定”;“绩效应该定义为工作结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”.这种理论建立在传统工业生产模式基础上。
（二）绩效行为理论
随着现代管理理论的发展，人们开始关注工作过程中的方式方法，强调“绩效是行为”.Campbell（1990）指出“绩效即行为，应该与结果区分开，因为结果易受到系统因素的影响”,这一理论认为绩效是员工在完成工作过程中的一系列行为特征，比如工作效率、质量、能力、态度、团队精神等。
（三）绩效综合理论
该理论将“绩效产出”和“绩效行为”迸行综合，认为绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。Olian和Rynes指出：“行为能够并且应当是任何绩效定义总的一部分，正如结果或成果能够在理论上与行为相联系一样”.国内的研究也提出产出和行为不可偏废，认为绩效是产出与行为的综合。绩效综合理论对于绩效的定义在目前比较通行，因为产出和行为本身越来越难以割裂开来。
本文以“绩效综合说”为H银行绩效考核体系设计的理论研究基础，在绩效考核指标体系、考核标准、考核结果应用方面，既关注绩效考核的实际结果，同时将工作过程，如工作能力、工作质量、工作态度等行为表现纳入绩效考核体系。
