第五章 实施效果评价
一、促进服务效率的提升
（一）KPI指标体系更加科学新绩效考核体系引入“工时利用率”、“小时呼叫数”、“有效工作率”等银行业客服中心普遍采用的指标，通过对“工时利用率”、“小时呼叫数”、“有效工作率”等相对指标的考核，排除了绝对值考核的不可比性，有效引导了客服代表提高单位时间内的工作效率，保证绩效考核的公平、公正，有效提高了绩效考核的公信力。
（二）指标值设计更加合理对整体服务效率的提升效果明显。新绩效考核体系通过对客服中心历史数据的分析，对原有的部分指标值及考核方法进行了优化，进一步规范了处理时长、点击应答时长等原有考核指标。根据综合业务、信用卡业务、电子银行业务等业务受理的不同特点及历史数据，对各项业务平均单CALL处理时长的指标值进行了均衡，同时改变点击应答时长的统计方法，重新设置指标值。在新标准运用之后客服中心的服务效率显着提升，在新标准执行的第二个月，客服中心呼入服务的平均单CALL通话时长降低了 20%,平均小时呼叫数增长15%,单位人力成本的产出效率显着提升。
（三）统一数据统计口径新绩效考核指标定量指标及计算，均以报表系统数据为准，消除人为调整或其他因素的影响，使各项指标的考核均以客观事实和数据为依据，能够全面、真实、客观地评估被考核者的绩效水平。
二、促进工作绩效的提高
新绩效考核体系一方面对员工个体的工作质量、工作效率等维度进行全面考核，可以在管理层面有效评估员工的工作状态、工作能力，发现员工目前存在的问题及还可以挖掘的工作潜力。另一方面，通过绩效结果反馈，客服中心的相关管理人员与各层级、各岗位员工之间进行充分的沟通和交流，帮助员工发现自身工作中的缺点和不足，进而制定针对性的改进计划及措施，提高员工胜任工作的能力。
新的绩效考核体系实施以后，员工可以清晰地了解自己的工作现状及成果与组织目标和考核标准之间的差距，认识自己的工作成绩在组织中的所处水平，从而积极主动的自主改进和提升绩效水平。新绩效考核标准实施四个月，原来绩效考核成绩一直较差的员工进步明显，进步最快的员工较上月排名提升达25个名次，同时，连续2个月绩效排名在后20%的员工明显减少。
三、促使考核成绩的正态分布
从考核结果的分布来看，新绩效考核体系实施以后，客服代表的绩效考核成绩的分布符合“正态分布”特征。客服中心在新绩效考核体系实施后某月客服代表绩效考核成绩如表5-1所示。
四、促进工作主动性的提升
新的绩效考核体系中，坐席班长以上人员的绩效考核由平衡计分卡+综合评价考核相结合的方式，平衡计分卡侧重于对目标完成情况的考核，综合评价考核侧重于综合能力的考评。综合评价从执行力、领导能力、创变能力和团队精神四个维度，考察被考核人在考核周期内综合能力表现，关注管理类员工综合素质的提升，并使用分档评分法。通过增加综合评价考核，使坐席班长以上人员在工作中开始注重工作过程和工作效果，主动发现问题并研究解决方案，积极改进工作方式方法并努力提升工作能力。
五、促进人才的培养
新绩效考核体系的考核结果可以对客服中心整体培训工作组织与执行情况进行有效性评价，同时也是发掘培训需求、课程设计与开发、制定员工针对性培训计划的参考依据。员工绩效一直无法改进的原因往往在于其业务知识、技能技巧或工作能力方面出现自身难以克服的缺陷，客服中心通过对绩效考核体系中“通话时长”、“质检成绩”、“工单质量”等指标数据对比分析，可以及时认识到这种需求，积极开发对应培训课程，制定短期、中期和长期培训工作计划及具体实施方案，组织员工业务知识、技能技巧或能力提升类专项培训，使客服中心的培训的组织与实施更加及时、有效。
