为了平衡外包商对监管的抱怨，S 公司应引入相对应的奖励激励制度，从另外一个角度来刺激外包商往理想的方向发展。建议 S 公司可以根据在充分考量成本利益的前提下，设计相应的奖励机制给到外包商。例如，根据外包商的工作表现，定期组织优秀人员旅游，在保证人力资源外包业务顺利开展的同时，将监管和激励体制尽量合并，以便高质量、高效率的完成外包项目。
3、加强与内部员工的沟通
加强内部沟通，有助于缓解员工对于外包后的恐惧心理，同时也能减少不必要的猜忌，提高员工的工作积极性。外包模式的采用，首当其冲受到影响的就是员工个体。S 公司是从整体的大局出发来制定外包方案的，但是员工并不定能够全部理解公司采取此举动的用意所在，此时加强内部沟通就显得尤为重要。沟通过程中，S 公司需要不断向员工灌输外包模式给企业和员工个人带来的好处，当然也不可回避外包的劣势。只有将各方利弊关系给员工诠释清楚，才能真正缓解大家对外包的认识误区。在内部沟通时，建议 S 公司应该首先听取员工的意见，对于出现人事变动的员工提前做好内部转岗安置工作或者是积极协调外部工作机会，便于员工接受外包给他们带来的影响，也体现企业人性化的一面。另外，如果一旦出现了内部员工与外部供应商合作配合不默契时，或者员工对于外包商满意度低的情况，此时人力资源部的人员需要积极协调内外部资源，解决矛盾，以利于各方尽快融合，为 S 公司长期发展大局着想，提高运营效率。
笔者认为，在内部沟通问题上，除了积极沟通外，S 公司应该建立长期的沟通体制，不仅仅在外包事务上需要沟通，任何公司的决策和战略发展都需要与员工充分交流，以便达到战略目标一致性的目的。在过往的工作经验中，很多外资公司都成立了专门的交流传媒部，对内及时传达公司最新的各种规章制度，对外以统一的口径塑造企业形象，此部门的作用非常重大。现在是信息高速发展的时代，如果在沟通环节出现问题的话，所有倡导的高效执行都是枉然。因此，笔者认为长期的沟通机制在 S 公司里将起到非常重要的作用，不可忽视此沟通机制的建立。
4、构建战略合作伙伴关系
前文中我们已经讲到企业在与外包商的合作深度中有一条，想要双方达成真正的合作共赢就需要构建战略合作伙伴关系。但是并不一定所有的供应商都与企业达成具有如此深度的合作关系，毕竟从合同来看，双方属于单纯得委托代理关系，如果能够建立并保持长期稳定战略合作关系，将有效得降低契约期内外包服务商的投机行为。应该充分认识并了解外包方案及外包服务商，根据 S 公司的现状，建议从以下几个方面着手，使得双方由单一的合同契约关系上升到互相信任的战略合作伙伴关系。一是加强自身品牌建设。S 公司自己的品牌美誉度将影响着与之合作的外包商的服务质量和水平，从目前 S 公司的品牌形象来看，属于业内领先的农化巨头，这一点无须质疑。如果 S 公司非常顾及自己的形象，在选择供应商势必会谨慎对待，同时全方位考察外包商的企业形象，实现合作共赢的目的。
反之，外包商没有理由为了维护目标公司的企业形象来提高自己的成本，也没有理由为此付出更多的劳动和创意。只有 S 公司为外包商树立了良好的合作姿态后，方可以使外包商对于自己的行为严格要求，进一步增强外包商的忠诚度。二是实施战略联盟策略。在 S公司与外包商合作之前，双方就彼此的战略发展目标需要达成一致。S 公司寻求外包的根本目的还是希望能够发挥人力资源的优势，这种优势也就是最大限度的开发员工的潜能，提升内部人力资源管理职能。如果外包商提供的服务不能令员工满意，也就无法起到应有的作用，可以说整个外包决策是失败的。在双方针对战略联盟达成共识后，企业对于外包商服务所提出的要求都是基于发挥外包最大优势来的，外包商能够发挥自己特长，从而真正实现合作共赢的目的。
5.2.4 外包退出阶段的风险防范
人力资源外包都是阶段性的，一旦外包合同到期结束时，S 公司需要考虑的问题无非就三个选项：A/与现有外包商继续合作，但是就外包的具体职能进行再次评估和考量；B/与现有外包商终止合作，将之前分享给外包商的商业机密尽可能多的回收，避免造成巨大损失，同时寻找其它外包商；C/停止整个外包项目，放弃与外包商合作，重新审核外包的必要性和可行性。无论 S 公司未来将会遇到哪种情况，以下两点防范措施必不可少。
1、360 度全方位评价外包绩效
在外包项目顺利结束后，不论是否还需要继续采用外包模式，都需要将此外包项目进行 360 度全方位的考评，最终判定此次外包项目是否成功，能够达到预期目的。关于设定绩效考评政策，每家公司的情况不同，考评的侧重点自然不同。以 S 公司为例，招聘模块外包给了 Taleo 公司。如何评判 Taleo 公司招聘质量和效果呢？以下是公司具体的评判纬度。S 公司根据自身行业和企业特点，需要从以下四个方面来考量招聘的有效性。一是外包商招聘的质量。质量关需要 S 公司内部的业务单元负责人与人力资源合作伙伴共同鉴定，通过外包商招聘进来的人员是否能够满足用人部门的需求。二是外包商招聘的速度。
众所周知，S 公司所在的行业流动性非常高，尤其是面对现在 90 后的职场新人，招聘的速度直接影响着公司运营的效率。三是外包招聘的成本。S 公司之所以选择外包模式就是希望降低成本，所以重点考核外包商在保质保量完成招聘任务的前提下降低招聘成本。四是合规性标准化的操作。鉴于 S 公司农化产品的特殊性，合规化操作在公司内部发挥着非常重要的作用。所以在招聘时如何将流程进一步标准化，进一步在合规下贴近农化行业也是考量外包商的一种有效方式。总之，在这个阶段想要做好考核有一条基本原则就是所有考核标准全部量化，使得考核的有效性更高，才能对外包商做出相对准确的判断。
2、建立安全信息防范体系
从 S 公司的介绍中不难看出，公司管理层从上到下对于外包的决心很大。不过万一因为某些原因决定终止整个外包项目时，如何保护信息安全性就迫在眉睫了。在前文的风险分析部分，我们也已经指明商业机密的泄露对于 S 公司来说是非常重大的安全隐患。所以建立健全企业的安全信息防范体系势在必行。虽然在与外包商合作时，不可避免需要与他们分享很多公司的内部信息才能使外包商顺利开展工作，但是最终在合同终止阶段，就需要对外包商的行为作出预判，将商业信息泄露的风险降到最低。也可以在合同签订时，即写明在外包退出阶段信息的回收工作如何操作，到底外包商应该反馈给企业具体哪些信息，如何反馈，反馈给谁等细节问题。S 公司是世界领先的农化巨头，任何涉及到研发、市场、销售等信息都是竞争对手垂涎若可得情报，而人力资源管理着如此重要的数据信息，如果 S 公司没有防范意识的话，那后果将是不堪设想的。所以笔者建议 S 公司在选择供应商并与之合作过程中，时刻紧绷信息安全意识，同时在合同签订时与外包商严格设定具体的信息回收机制，并提前制定相应的防范措施来对外包商的服务提供全方位的监管，只有这样才能使得整个外包流程彻底圆满结束。
3、建立完善内部人力资源管理系统
随着外包合作项目进入尾声，很多原有外包商具体操作的事宜有可能会再次回归到 S公司的人力资源部门来。对于内部的人力资源部来说这将面临着双重挑战：如何顺利衔接这部分工作？以及如何转变人力资源部管理人员职能？对于第一个挑战，我们的解决方案就是在外包实施过程中，S 公司内部人员不能放任不闻不问，而是需要及时与外包商沟通。S 公司选择的都是世界顶级的供应商，在一定程度上，内部的人力资源人员具有很多机会向外包商学习先进、专业的人力资源理论知识，进而熟练掌握外包商的操作模式，逐步将以外包商为载体管理方式转变为 S 公司自身内部正常运营模式。这样也避免了因为外包商退出而导致企业瘫痪的问题，不会因为外包商的变动而流失人才。对于第二个挑战也一直是学术界热门的讨论话题。外包出去之后，人力资源部的管理者到底应该如何定位？笔者认为，人力资源部的管理者应该从该领域的专家逐渐演变成具有战略高度的谋略家，为企业的发展提供可信的依据。在 S 公司企业内部即使外包出去了项目，原有的人力资源架构不会有太大的变化，而是将人员腾出更多的精力来投入到企业战略转变中来。在汲取外包商成功运作经验的基础上，武装内部人员的能力并培养其战略眼光。即使外包项目结束了，但整个人力资源部门的效率会提升，此时通过人力资源管理者掌握的大量信息，将内外部资源串联起来，相信企业未来之路肯定越来越好。
