建议 S 公司在选择外包商时可以根据自身的外包特点来甄选，如前文介绍，大部分外资公司只会选择外包给单一供应商，但是 S 公司可以将不同的人力资源管理职能外包给了多家供应商，这样做的目的是为了让最专业、最高效的顶尖团队来处理他们最擅长的业务。
同时，也可以分散风险，降低因为单一供应商给企业带来的损失。例如，薪酬福利模块是在人力资源外包职能中颇受争议的一个模块。S 公司将这部分职能外包给了具有全球一体化解决方案的 ADP 公司，这家公司为全球 500 强企业提供专业的薪酬福利咨询服务。这样做的好处不言而喻，在与如此专业的外包商合作时，S 公司不仅可以放心的将自己的业务承包给它，而且还能通过 ADP 公司专业的操作模式和详实的行业背景来进一步修改自己的薪酬福利政策，为留住高精尖人才做好充足的准备工作。同时 S 公司将人员招聘项目给了Taleo 公司，在招聘时遇到的薪酬待遇反馈也有利于 S 公司再次修订现有的人力资源政策，而不至于出现一言堂的局面，不利于人才发展。
2、建立外包商危机处理机制
在外包真正实施的过程中，难免会出现危机，如何处理危机所带来风险，也是我们需要研究的课题之一。这里说提到的危机主要来自两个方面，一个是企业自身内部的危机。
例如，劳动关系模块外包给了供应商之后，企业因为战略调整，必须大面积的裁员。与员工在就此事沟通时，需要 S 公司内部人力资源部门与外部供应商充分沟通，在公司层面先达成一致方案后再与员工正面传达，以免员工由于供应商传达有误而对 S 公司产生消极影响。所以应该在合作初期就启动相应的应急处理机制，将类似的处理流程标准化、合同化，这样一旦危机产生，可以节省重新制定的时间，也能给危机处理带来积极的一面。另一方面来自于外包商自己的危机，但是这种危机会影响到 S 公司，也会进一步给企业带来不可预知的风险。例如，外包商因为自己经营不善而导致破产的境地，此时即使双方签订了牢靠的合作协议，但是并不能真正从实际意义上帮助企业解决问题。反而随着时间的推移，带给企业的风险越来越大。对于 S 公司来讲，需要提前预料到这种情况发生的可能性，并根据自身特点来做应急预案，或者是备选方案，不至于危机发生时，始终处于被动位置。
3、强化法律意识、建立防范预案
前文已经讲到了，国内的整体外包环境不够理想，同时，也缺少监管的法律法规来约束外包商。所以在企业决定采用外包模式时，就需要从自身角度出发，不断给员工和人力资源服务人员灌输法律意识，同时着手建立相关的防范预案。
在这里也给我国政府敲响了警钟，如果想要外包市场良性发展下去，建立健全各项相关法律法规迫在眉睫。如果在出现了矛盾之后再出台相应的政策，而不能做到未雨绸缪的话，外包行业只能停留在理论阶段，不会往更深层次推进。所以我们需要尽最大努力协调好企业与人力资源管理服务商之间的利益冲突，建立健全人力资源管理外包市场管理体系，加大对人力资源管理外包服务企业的监管力度，构建公平、公开、公正的市场竞争环境。
同时，为了更好的统一整个行业的运作模式，S 公司可以建议组建外包行业协会组织，由个别大型的外包公司制定出行业发展的相关标准，在一定程度上能够提高人力资源管理服务外包行业的抗击市场风险能力，保护人力资源管理外包服务整个行业的利益，规范个别违法的人力资源管理外包服务商的不良行为。在人力资源外包行业暂时没有这样的组织发展起来，但是在整个医药行业，因为医药代表职业的特殊性，一直以来都不被社会所认可。在这种境况下， 12 家大型的外资公司自发组织成了研制开发制药企业协会（RDPAC），是一家非盈利的非政府组织，并在组织内部规定了医药代表从业人员的职业操守，每一位想要立志成为医药代表的人员除了具备相关的专业知识外，还必须具有此机构颁发的证书。所以为了更好的规范外包行业，笔者建议在行业内部也组织类似 RDPAC 的机构来制定相关的政策。
有了规章制度之后，接下来的事情就是要尽力去执行，在执行过程中，一旦出现了违章行为，务必加大处罚力度。对于已经获得营运资格的人力资源管理外包服务商，若其在市场活动中违反了诚信经营的原则，可以参考国际上的“犯规记分制”惩罚管理方法。如同先在对于酒后驾驶的处罚政策类似，只有严惩违纪者才能进一步净化整个外包行业，才能促使行业朝着良性方向发展。
5.2.3 外包执行阶段的风险防范
1、加强与外包商的有效沟通
不管是在外包商选择阶段还是执行阶段，S 公司与外包商之间因为委托代理关系，肯定存在信息不会完全共享的状况，信息不对称的问题不会被很好地解决掉。此时，就需要双方在合作时加强沟通，充分理解对方企业的文化、运作模式、商业氛围、财务状况等方面，增进双方的合作意愿，加深彼此之间的了解。为了保证外包效果，进一步提升员工对于外包服务商的满意度，建议 S 公司可以参考以下几点：一是 S 公司内部必须要指定专人与外包商对接，作为沟通桥梁的关键人物必须定期进行核查和评估。S 公司现有的操作模式是外包商指定了专人在 S 公司内部工作，负责与 S 公司对接所有与外包相关的事务。这种操作模式与之前讨论的并不冲突，不管是外包商还是企业自身指定的人员来做对接，最主要的目的是加强双方的沟通，而且是提高有效沟通的效率。二是定期组织外包商与 S公司共同参与团队建设活动，在不断提升团队凝聚力的同时，两个团队的人员可以增进了解，进而提高工作效率和沟通效果。三是在合约即将到期时，S 公司和外包商提前进行沟通，针对外包的业务进行总结和分析，为下一次外包合作提前做好铺垫，也为不断发挥外包优势奠定了基础。通过这几种与外包商无缝对接沟通方式，可以极大得提高双方沟通的效果，也使得彼此的合作更加顺畅。
2、建立健全外包商的监管激励机制
企业与外包商之间的关系因为合同的制约，在原有委托代理关系基础上，形成了一层相对对立的关系。在合作时，彼此都希望能最大化自己的利益，于是难免在真正合作中出现按流程办理，缺乏创新意识，进而导致外包合作仅仅停留在合同表面上，没有深入在工作中开展。此时，企业可以创建一套管理机制来约束外包商的行为。建议 S 公司的防范措施就是采用多家供应商，好处就是引入了竞争机制。前文中已经介绍过 S 公司将人力资源模块根据外包商最擅长的业务类型分包给了多家供应商，但是并不意味只可以选择这一项业务。在多头竞争的前提下，每家供应商都希望 S 公司看到自己除了现有业务外其他正在蓬勃发展到新业务类型，也为 S 公司提供了更多的选择空间。除此以外，S 公司还会定期对供应商进行评估和考察，随着业务发展的不断推进，随时随地的评估必不可少，而且真正将评估的意识嵌入到外包商脑海里，时刻都紧绷起来的感觉将会使外包商不敢松懈工作。
既然监管力度非常强硬了，如果一味的使用此手段，难免会让供应商产生逆反心理。
