4.2 S 公司人力资源外包的主要风险
S 公司自身的特点决定了这家年轻的外资公司从一开始就把利润放在了第一位，所以不管是人力资源也好，财务或者采购都实行了外包政策。结合之前介绍过专家学者对于人力资源外包流程的界定，本文将着重分析人力资源外包在 S 公司实施过程中各个环节的主要风险，从而找出潜在的风险，并提出相应的防范策略。图 4-2 人力资源外包流程图【1】
4.2.1 外包决策阶段存在的风险
企业采用外包的模式来运营，最原始的出发点还是希望能够提高工作效率，同时带来丰厚的利润。所以在决定要采用外包时，也就是外包决策阶段很多需要考虑的风险因素很多，也就是为什么古人总是说“万事开头难”,良好的开端是成功的一半，所以在决策伊始就要寻找出风险所在之处，对于企业来讲，总体来说有以下几点：
1、决策本身带来的风险
S 公司在决定采用外包策略时，结合并购前两家制药公司悠久的运营经验，站在巨人的肩上做出的这样一个策略，这个策略也是非常符合 S 公司的全球定位以及战略发展目标的。所以 S 公司的外包政策非常彻底，几乎所有的人力资源管理职能全部外包，而且是与世界顶级的外包商合作。在这一点上，S 公司做出的决策可以说是结合了很多年运作经验才决定的，在一定程度上风险相对较小，而且也有成熟的外包商合作。对于初次接触外包的公司来说，整个决策的风险还是很大的，毕竟一旦决定了要采用某种运作模式，直接奠定了公司将要往哪个方向发展，进而决定了在这条外包的道路上是否能够顺利开展下去。
2、成本风险
对于企业来说，凡事都要考虑成本，计算投入产出比，都要量化风险。当然 S 公司也不例外，对于运作成熟的公司来说，成本的风险控制一直都是第一位的。毕竟公司要对股东负责、要对员工负责、要对社会负责，在这么多企业社会责任的重压下，成本的考量直接影响着决策的生成。S 公司在综合多年运作经验下，认可外包的模式可以降低成本，同时提高员工效率和公司利润，于是决定采用外包模式。但是对于国外运作成熟的分公司来说，外包以后成本确实下降了，但是在中国，因为外包时间较短，同时国内外包市场不成熟，导致现阶段只有中国这个市场外包成本不降反增。我们相信，在经历过一段时间后，随着中国整个外包环境的不断完善，也将向其他国家和地区一样，实现成本降低，利润提升的状态。
3、法律政策风险
说到法律风险，就不得不提到中国现阶段整个外包环境的问题。首先我国没有设立相关的法律法规来约束整个外包行业，行业准入门槛低，人力资源管理咨询类公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。其次，整个行业没有统一的规定，一定程度上加大了外包实施的风险。而且人力资源服务市场良莠不齐，服务内容单一，即使有世界顶级的供应商，也不能挽救整个市场混乱的颓势。再次，到目前为止，外包虽然在中国有爆发式发展的趋势，但是并没有引起国家的重视，没有专门立法的情况下，加大了法律风险。
4.2.2 外包服务商选择阶段存在的风险
任何一家公司都希望能够找到理想的外包供应商来为自己提供专业、高水平的服务，于是各个人力资源管理咨询公司也是卯足了劲想要把自己推销出去。这中间的风险非常大，可以说如果将整个外包的 4 个过程划分风险等级排名的话，外包商选择阶段的风险可以排名第二，仅次于执行阶段所带来的最直观的风险。
1、选择外包商信息不对称的风险
外包商都希望能够成功入围 S 公司的供应商行列，于是，在甄选阶段会使出浑身解数来为自己宣传和销售，此时很难避免不会出现夸大其词的做法，对于 S 公司来说如何甄别这些不对称的信息将是一项非常挑战的工作。在人力资源外包中，企业和外包商之间是典型的“委托与代理”关系，双方存在着信息不对称，即 S 公司无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉和发展状况等与自己实际利益相关的信息，从而导致“逆向选择”.
而且人力资源管理工作是一项长期性、连续性的工作，外包商提供的服务所产生的效果只有在长时间执行过程中才能得到有效的体现，对外包商的服务质量如何评估也变得异常困难。比如，在签订外包合同签，外包商都会给 S 公司许诺很多有可能实现不了的事情，但是为了拿到合同，外包商会不惜一切代价来竞争。S 公司也很难通过一两次的见面沟通就对外包商有一个全面的了解，于是在这种信息严重不对称的情况下，风险也在极度膨胀，也就限制了人力资源外包的优势，进一步增加公司的投入成本。
2、外包商不匹配的风险
外包商对 S 公司及公司内部人力资源活动了解不够充分，导致在执行某项政策时不能很好的达到理想效果，进而出现不匹配，不相容的风险。人力资源管理需要外包商真正深入到企业去调查了解第一手的资料，但出于成本的考虑，外包商通常只是用倾听的方式，稍微高级一点的外包商会采用问卷调查的方式，大概了解一下公司现在的情况，或者需要直接询问什么问题就问什么，不了解员工的真实需求，做出的决策和制定的规则往往令员工非常不满意，离职率攀升。从这一点来看，外包商一旦与公司不匹配起来，就如同穿上了不合脚的鞋，无论如何，这种合作模式都是走不长远的，更不要说想要跑的更快了。
3、合同风险
在大致确定了外包服务商以后，合同的签订就迫在眉睫了。众所周知，签订任何一份合同都存在风险，毕竟合同的目的就是为了约束双方的委托代理关系。S 公司的合同审批流程是需要先通过法务部门审核，才可以最终由业务部门与相关供应商签订。法务部门审核的重点仅仅是在法律层面上是否存在风险，而对于合同本身的内容却很少关注。然而恰恰是这合同正文存在非常大的风险隐患，但是现阶段似乎存在这样一种矛盾，企业与外包商之间，很难找到一个平衡点即保证双方的契约关系不受到合同条条框框的束缚，又能在真正合同执行阶段存在弹性调整的空间。在一定程度上，合同条款的制定上限定了 S 公司与外包商之间的合作深度，也给外包发挥优势带来很大的阻力。
4.2.3 外包执行阶段存在的风险
对于 S 公司来讲，从决定采用外包模式到选择到理想的外包商，前期的准备阶段几乎已经结束了。接下来真正的风险来自于外包执行阶段，也是最为直接的一个过程所带来的风险，这种风险是任何一个采用外包模式的企业都不可避免的。我们将逐一分析具体在执行阶段的风险。
1、企业文化融合风险
无论哪家公司采用外包模式，都会产生企业文化不匹配的情况，尤其是跨国公司，S公司也不例外，在合作伊始也存在这种现象。每家企业都有自己的企业文化特点，企业文化是一家公司的灵魂所在，每一位员工都是企业文化的诠释者。如果外包商与 S 公司的在管理理念、发展战略等因素上产生很大分歧的话，即使双方单纯合作人力资源管理这一项业务也很难真正合拍，就更不要说能够提高员工积极性，带动工作效率了。而且，外包商很难准确的理解 S 公司实施某项战略的真正意图，进而在双方合作的深度和广度上都受限制。事实上这种冲突可以从外包服务商和企业本身两个角度去理解，一方面是外包服务商能否理解合作公司企业文化的意义，从企业的角度出发思考问题，真正与企业站在同一战壕里；另一方面是企业能否适应外包服务，比如企业现有的管理制度、组织架构、相关工作流程等能否保证外包服务效果。
2、商业机密泄露风险
商业机密泄露是非常容易理解的一种风险，尤其是对于 S 公司来说，将招聘模块、绩效考评、薪酬福利等内容分别外包给了不同的供应商，相当于需要和很多个外包商分享这些涉及核心商业机密的信息，在一定程度上给公司带来了非常大的风险。S 公司在与外包商合作过程中，不得不向供应商提供大量信息，特别是在一些重要的战略项目中，例如人力资源规划等，需要涉及到的信息不仅是人力资源方面，有可能会是来自市场、技术等领域的战略方针，一旦被外包商占据了主动位置，在 S 公司想要中断外包服务时，退出的壁垒增高，无形中也给企业带来了退出的成本，从而陷入被动局面。同时若外包服务商将 S公司提供的人力资源管理外包服务当作工作中的一个案例输入数据库，以便于以后遇到类似情况时可以进行有效参考，这样也会让机密信息被间接地泄露出去。虽然从目前了解的情况来看，在与外包商签订合作协议时，都会同时签订一份保密协议，从现有的法律制度上来提供相对安全的信息保障，但是整个中国的外包行业一直操作不规范，也没有成熟的法律法规来制约人力资源外包服务行业。竞争对手如果想要从中获得信息还是非常容易的事情，一旦截获了相关的情报，在人力资源政策和结构上做了相应的调整，以高于本企业的优先条件争夺到某些稀缺的人力资源，对于 S 公司来说也是一种灾难，从而加大企业的人力资本投入。目前来看，商业机密的泄露是 S 公司采用人力资源外包以来面临的最大的挑战。造成外包企业信息泄露的原因有两类：一是外包商有意识泄露企业的有关策略信息给企业的竞争对手，以窃取利益；另一类是外包商无意识泄露了外包企业的策略信息，在不知情的情境下被竞争对手恶意操纵。
3、监管风险
在前文的合同签订风险中，已经讲到过很多风险具有不可预测性，所以在外包执行阶段中，监管是当务之急。具体到 S 公司来说，监管的难度和风险都很高。从 S 公司的外包模式可以看出来，需要对接的外包公司不只一家，所以制定监管政策时，要充分考虑不同的对口外包商类型来权衡。对于监管力度拿捏来说，在某种程度上对于 S 公司来说是一把双刃剑。如果监管过于苛刻，外包商会产生消极情绪，引起他们的不满和反感，不利于与外包商的进一步合作；但是如果监管过于散漫，外包商不能很好地执行相关的工作，出现消极怠工的情况，会使原本的外包优势不能保证，也不能满足 S 公司对外包商的心理预期，造成不必要的经济损失。
4、突发事件风险
外包商的经营状况发生变化非常正常，但是因此给 S 公司带来的风险却很严重。如果外包商在与企业正常合作时，突然发生了破产、解散的话，那对于企业来讲讲是巨大的损失。这种损失不仅体现在经济利益上，还会带来一系列的损失，例如成本增加，重新选择外包商的风险，过渡期的风险等。很有可能在双方刚开始的合作的时候，不存在这方面的风险，但是随着合作的不断深入，以及市场环境的变化，外包商的资质以及运营情况受到外界影响，进而导致自身难保，对于 S 公司来说，这些都是不可预测的，无形中也加剧了风险，同时这部分风险带来的损失还不可预估和计算。
5、 丧失内部学习创新能力的风险
人力资源职能外包的目的就是为了把人力资源部从重复性、单一性的工作解放出来，将重点更多的关注在企业的核心竞争力上。但是从实际运行的情况来看，S 公司的人力资源部虽然确实减轻了日常性的工作，同时从另外一个角度上分析，员工的实际工作经验和技能越来越少，过分依赖外包商去完成工作，逐渐削弱了自身的人力资源管理能力。若持续长时间会使企业自身员工无法准确把握不断变化的人力资源需求。另外，外包必定使得人力资源部原有人员的需求量下降，对于这部分人才流失给企业带来一定的管理风险。对于其他部门员工来说，外包政策的实行也对他们产生了极大的冲击，企业原有的管理办法、职业发展方向等不同程度受到影响，员工自然会产生焦虑不安的情绪，进而影响工作状态和效率，进一步加大了人员流动性，损失人才，这也是外包风险中不可回避的一个问题。
6、企业对外包商过度依赖的风险
每家企业在外包前，都有自己独特的内部组织结构和管理方式，外包后需要外包商根据企业特色来制定符合企业运营的专门花、定制化的人力资源管理服务内容。此时，对于企业来讲，这套系统是单独支持我们自己使用的，于是乎从交易费用理论来分析，也就形成了资产专用性。例如，外包商开发设计了一套专门应用于 S 公司的薪酬福利管理系统，当资产专用性非常高时，S 公司与外包商之间会形成双边垄断的关系，彼此之间相互依赖，也就是前文中提到的合作深度问题。但是这种合作模式会带来交易费用的增加，在这种依赖关系中，S 公司存在很大风险，无形中提高了退出壁垒，也使得退出成本攀升，不适合再次决策选择其他供应商。外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失，所以在实际操作阶段不能对外包商产生过于强烈的依赖感，.
4.2.4 外包退出阶段存在的风险
1、再次决策风险
任何一种外包模式都是有合同期限的，当外包商与 S 公司的委托代理关系到期时，S公司将面临两种选择：一是继续和原来外包商进行合作；一是重新选择外包服务商。这两种选择都面临着再次决策的风险，此风险来源于以下两个方面。如果与原有外包商合作，随着经济环境、政策法规的不断变化，以及企业自身经营环境的不同，外包出去的职能会根据企业战略调整而会有所变化。在调整期内，有可能再次出现企业自身的管理职能和外包管理职能责任不清的问题，如果在之前的合同没有明确说明，会出现一连串的问题，甚至导致双方无法正常交接，此时风险不言而喻。如果合同到期后不再与现有外包商合作，那就要面临再次选择的风险，与前文所涉及到的风险都将再次出现，其风险等级不亚于第一种情况。
2、泄露机密的风险
在与外包公司合作时，势必要与他们分享很多 S 公司的内部机密。这种商业机密泄露的风险已经在执行阶段详细阐述了，一旦在退出阶段，如再次决策风险中提到的，如果继续和此外包商合作，那风险还相对较小。如果一旦决定不合作，那在外包过程中所涉及的很多 S 公司的薪酬福利政策、工资等级划分、招聘方案等信息都将有被泄露的风险，而这种风险所带来的损失是不可以预知的，无形中增加退出的成本和决策的判断。很多情况下，企业为了避免泄露更多的商业机密，不得已与现有外包商合作，即使在服务水平、质量等方面都差强人意的情况下，仍然还是勉强合作，这种外包模式，对于企业来讲没有任何优势可言，反而令外包成为鸡肋，使得企业处在进退两难的地位。
3、向独立管理过渡的风险
随着与外包商合作的不断深入，很多情况下 S 公司内部的人员已经习惯了使用供应商的服务，对外包商产生了依赖。人力资源的职能与员工产生关系，也对员工有着最为直接的影响。随着合作的不断深入，人力资源外包模式逐渐被企业所接受，企业内部人力资源管理者的数量会被减少，进而影响企业内部人力资源相关人员的培训和职业生涯发展的机会。同时，因为实际运作的职能减少，使其很难获得广泛的管理经验， 企业内部整体的人力资源管理能力被弱化。S 公司中人力资源原有的职能都被外包商取代了，无形中削弱了S 公司自有的、独立的管理能力。在外包退出整个运营系统后，由 S 公司内部人员再次独立操作时，会产生很大的风险。在脱离外包到内部人员独立管理的过渡过程中，由于经验的欠缺和专业性不足，都会给 S 公司带来很大管理挑战。
