3H公司绩效管理现状
3.1公司简介
H公司成立于2009年4月，是一家具有房屋建筑工程施工总承包武级、地基与基础工程专业承包威级、建筑装修装饰工程专业承包武级、钢结构工程专业承包巻级等多项资质的施工企业。
公司现有注册资金6500万元，拥有生产经营性固定资产2550万元，具有一批技术力量雄厚、施工经验丰富的专业技术团队，其中包括初等职称86人、中级职称71人、高等职称11人、建造师12人，各种工程技术人员360余人。公司拥有大型塔吊20多架，各种打桩、土方、起重、装载、运输、钢筋、木材加工等设备1000余台，能满足所授予资质条件下的各种项目的施工作业。
公司于2013年12月03日通过了 IS09001: 2008&GB/T50430-2007质量管理体系、GB/T28001 -2011/0HSAS 18001: 2007职业健康安全管理体系、IS014001: 2004环境管理体系的认证。公司实施科学化运作，通过三个体系不间断运行，不断促进该公司各项管理水平的提升。
公司己成功办理各种市场准入资质文件，很好的拓展其市场经营的范围。公司于2011年办理了廊坊市财政融资施工项目招投标活动信用准入，能承揽受到廊坊市政府或者政府投资主管部门批准立项；2013年办理了中国石油天然气管道局市场准入，可承揽以管道作业施工等工程。
公司始终坚持"质量优先、顾客至上、科学管理"的理念，把质量看成公司发展的源动力，坚持品牌化战略。公司先后承揽了韩村镇九兴区、富苑区等新民居工程；安居小区外网道路建设项目；永清县检察院办公楼重建项目；河北青竹酿酒公司员工居住小区工程；中铁集团金惠家园小区工程；永清县桃园社区建设工程；廊坊市安次区景村等6所小学附属幼儿园改建项目施工；廊坊市第五中学学生宿舍项目施工等。长期以来，该公司严把质量关，确保了项目质量合格率在百分之百。另外，公司在工期标准上，也遵循着按时保质的要求，取得了建设单位的高度赞扬，而且也获得了社会各界的称赞。同时也为企业树立起了良好的公司形象，推动了该公司进一步的发展与进步。
H公司秉承"质量就是生命，诚信就是源泉"的企业宗旨，自觉做到重合同，守信用，把企业效益和社会效益结合起来，并使之逐年提高，近年来，该公司不断加强全面管理，注重提高自身素质，制定和完善了一系列规章制度，有力地保证了工程建设的顺利进行。此外，H公司还自觉遵守法律、法规及各项行业标准，将其作为各种管理手段的依据，为创建一个"用户满意、员工自豪、业界尊敬、国内知名"的建设企业品牌而不断努力着。
3.2 H公司绩效管理实施流程
在绩效管理的工作实践中，H公司的绩效管理流程主要包括制定计划、绩效考核和绩效反。
馈三大部分。H公司绩效管理流程如图3-1所示，具体内容如下。
第一，制定计划。计划包括员工月度工作计划：由员工每五个工作日制定部门负责人审核周工作计划并每月13号前汇总成《员工月度工作考核表》；部门全年工作计划：每年三月中旬，部门负责人制定《年度工作计划时间节点表》交行政人事部报副总经理审定后返回各部门。
第二，绩效考核。绩效考核分为部门考核、部门负责人考核和员工考核，具体如表3-1所.
（一）对于部门考核：部门考核由部门自评、副总经理评定两部分组成。（1）部门关键绩效考核指标：由部门负责人每季度填写《**部关键绩效考核指标》；（2）部门全年重点工作考核：每半年填写《部门全年重点工作考核表》；（3）部门负责人按照规定的时间节点进行自评分后，交行政人事部报副总经理评定。
（二）部门负责人考核：由部门负责人自评和副总经理评定两部分组成。（1）部门关键绩效考核指标：由部门负责人每季度填写《**部关键绩效考核指标》，同部门考核；（2）部门全年重点工作考核：每半年填写《部门全年重点工作考核表》，同部门考核；（3）部门负责人日常工作考核：由部门负责人每月根据日常工作情况填写《*年*月部门负责人日常工作考核表》；（4）部门负责人按照规定的时间节点进行自评分后，交行政人事部报副总经理评定。
（三）员工考核：员工考核由员工自评、部门负责人考核、副总经理评定三个部分组成。
（1）员工月度工作考核：由员工每周制定周工作计划并每月13号前汇总成《员工月度工作考核表》，交部门负责人考核；（2）员工日常工作考核：由员工每月13日前填写《*年*月员工日常工作考核表》，交部门负责人考核；（3）部门负责人考核完毕后，交行政人事部报副总经理评定。（试用期员工须每周提交工作计划，试用期期间不计算绩效工资，于转正后下一个月开始根据绩效考核结果计算绩效工资。
第三，考核结果汇总和反馈。
（一）汇总：（1）每月13日前，各部门将《*年*月部门负责人日常工作考核表》、《员工月度工作考核表》、《*年*月员工日常工作考核表》汇总后，交由行政人事部统一报副总评定；（2）每季度次月13日前，各部门将《**部关键绩效考核指标》，交由行政人事部统一报副总经理评定；（3）每半年次月13日前，各部门将《部门全年重点工作考核表》，交由行政人事部统一报副总经理评定。
（二）结果反馈。（1）每月16日前，副总将部门主要负责人及所属职员的考核下发行政人事部。（2）行政人事部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》及《月度部门负责人日常考核汇总表》并于每月18日前交副总经理审批。（3）行政人事部将经副总查看后的考核成绩反馈至各部门。（4）考核主体按照具体情况和需要，进行与考核对象的沟通，以便于在提高工作绩效的同时为接下来的计划打好基础。（5）行政人事部根据测评标准及测评分值对部门、部门主管和员工的测评结果展开汇总，填报《年度关键绩效考核指标统计表》、《年度重点工作考核统计表》、《年度部门负责人日常工作考核统计表》、《年度员工考核统计表》经副总经理审批后，反馈至各部门。
为将绩效管理落到实处，H公司将绩效管理职责具体落实到人（如图3-2所示）。H公司对绩效管理工作落实到了具体部门与个人。公司规定绩效考核小组总组长：常务副总经理。各小组执行人：部门负责人。组员：机关各部门员工。公司在考核范围方面需要考虑公司机关所有部门及员工（总经理、副总经理除外）。
在多年的工作实践中，H公司初步形成了如图3-3所示的绩效管理思路，具体包括制定工作计划、执行工作任务和绩效考核三部分。
绩效管理主要包括：（1）制定工作计划，即员工和部门制定工作计划，提交给部门负责人、副总经理审批；（2）执行工作任务，即各员工按照提交的工作计划，执行具体的工作计划；（3）绩效考核，主要釆取个人、部门、副总经理三级核心的方式，根据工作计划，对任务执行的效果进行评价。
在几年的工作实践摸索中，H公司采取目标管理的绩效管理方法，即对比员工、部门计划与其实际工作业绩，如果达到工作计划，则业绩达标，给予100%奖金；如果没有达到工作计划，则绩效未完全达到，根据完成目标的百分比给予奖励。
3.3 H公司绩效管理现状
3.3.1绩效计划制定现状
在绩效计划制定工作中，H公司要求各部门制定各自的关键绩效指标。在具体工作实施环节，各部门根据各自生产经营特点，有针对性地提出各部门的关键绩效指标。不过，在提出关键绩效指标的过程中，各部门倾向于参照以往经验，提出一些能够轻易完成的关键绩效指标。
各部门所提的绩效指标也较少考虑公司整体战略或者其他部门的合作需求。这在一定程度上影响了绩效计划制定在公司整个绩效管理中应有的意义。
在绩效计划制定工作方面，H公司主要釆取的KPI绩效考核方法。该方法贯穿于H公司绩效管理的始终。H公司之所以选择KPI绩效管理方法，有两方面的原因：一方面，KPI绩效管理方法简单方便，也易于被上级、下级员工的理解。而且KPI绩效管理方法的运用，有助于建立一种使高收益和竞争力不断提高的机制，目的是把企业大目标转化为具体的过程和活动，部门主管可以通过KPI来明确本部门的工作责任，明确本部门员工的绩效指标，在指标量化的基础之上进行业绩考评。另一方面，H公司作为一家中小型建筑施工单位，人员规模不大，员工素质普遍较低，而且公司绩效管理还处在逐渐规划化阶段。因此，H公司应选择简单易用的绩效管理方法，而KPI绩效管理方法就具有简单易用，便于推广的特点。
3.3.2绩效沟通现状
绩效沟通，即管理者与被管理者在组织内部的工作过程中，相互交流、分享与绩效相关的信息活动。H公司在绩效考核完成以后，对绩效考核不理想的员工进行绩效沟通。绩效沟通主要围绕三方面内容展开。具体内容如下。
（1）工作目标和任务。这一方面主要需要沟通双方分别说明自己的目标、组织的目标，并把二者结合到一起。讨论并明确接下来的绩效考核周期所包含的工作内容与期望，以及所需要实施的具体计划。制定个人短期和长期的发展计划。
（2）工作评估。这一方面主要需要沟通工作任务的完成情况、目标达成效果等，此外还包括讨论员工个人发展规划的进度与完成情况。
（3）改进工作的要求与期望。该方面主要包括面对工作中出现的问题和缺陷提供一些完善方案与措施，发现需要进行培训的内容，提出对员工业绩与个人发展的期望。
H公司已经意识到绩效沟通对于公司战略目标实现，员工个人绩效提高的重要影响。然而在实际工作中，绩效沟通仍然不尽人意。H公司绩效沟通的现状具体如下。
第一，H公司的管理阶层不具有与员工进行绩效沟通的积极性。H公司以业务生产为导向，在日常管理中主要是上级安排下级具体工作，主要是一种单向信息传递。管理层认为大多数员工素质不高，进行沟通困难，而且沟通也难以起到效果，所以管理层对绩效沟通缺乏积极性。
第二，H公司员工不愿与领导进行绩效沟通。H公司大多数员工都认为在工作中言多必失，说的多错的多。他们觉得领导与员工进行沟通就是想发现员工的缺点和不足，因此，员工也并不想与管理层进行绩效沟通。
第三，H公司员工偶尔主动进行沟通，却没有得到应有的回应。对一些员工主动做出的沟通，H公司管理者觉得是挑战权威，故意不做回应。就算做出回应，面对员工提出的问题，管理者抓不住沟通交流的重点，也没有清晰的、明确的解决措施，从而影响了绩效沟通的效果。
3.3.3绩效考核现状
H公司规定每月的二十六日到第二个月的25日为绩效考核节点。考核实施时间：每考核月13日，年考核时间为1月20日前。
第一，对部门领导者和其他人员的考评。部门负责人考核标准：部门关键绩效考核指标为60%.部门全年重点工作考核为30%.部门负责人平日工作任务考核：10%.其中执行力是30分、下属督导力为25分、计划力30分、团队协作和纪律15分。员工考核标准：部门关键绩效指标占60%.员工月度工作考核20%.员工日常工作考核20%,其中专业素质20分、协作能力20分、工作完成质量20分、纪律性15分、工作态度15分、迟到早退10分。
第二，绩效考核。考核结果以分数确定，最高满分120分（包含加分项，最高20分，部门员工出现经常加班、兼职等情况时，部门负责人可根据实际工作情况有加分项，加分项只限部门内部员工协调，不影响其他部门考核分数和绩效工资分配），结果根据副总经理最后的决定为主。
第三，奖惩办法。测评成绩与员工年终奖励的发放直接相关：一是绩效工资基于考核成绩发放。二是由于工作失误给公司造成重大经济损失或名誉损失的部门或个人，经公司领导协商后取消当年绩效工资。
对于员工奖惩，当月考核成绩少于70分，则会受到留原职查看的惩罚；累计达到两次考核分数低于70分的，由直接领导进行沟通了解情况，并给予一个月的观察期，如果累计三个月低于70分的，给予解聘或辞退。而且，员工月度绩效的考核成绩，会被视作优秀员工评选、员工薪资提升等方面的依据。
对部门奖惩。在部门考核标准中，KPI指标占到了 70%,部门全年重点工作考核占30%.
考核办法大多是部门自评、副总经理考评模式，以副总经理最终评定为准。考核结果和奖惩：
企业会按照每个部门在过去一年的整体目标完成情况来评选出优秀集体，在考虑企业过去一年经济效益的基础上，合理的对该部门进行分红或奖金奖励。但是对于那些在年度绩效考评中成绩较低的部门（少于70分），企业会综合考虑具体情况，由直接领导进行沟通，并制定一个季度的观察期，一旦该季度成绩依旧少于70分，仍低于70分，则会给该部门主要负责人或直接负责人予以惩罚。
3.3.4绩效反馈现状
H公司绩效反馈主要体现在绩效工资方面。公司年终净利润的10%作为总绩效工资上限，总绩效工资的30%作为高层管理者的年终绩效总工资上限；总绩效工资的30%作为中层管理者的年终绩效总工资上限；绩效工资总额的40%作为正式员工年终绩效总工资上限。
考核的工资具体计算方式如下：
（1）全年出勤按十二个月计算，各岗位转正以后按实际出勤数计算绩效工资。
（2）部门负责人年终绩效工资=部门负责人年终绩效考核分数*部门负责人平均绩效上限工资*出勤率。
（3）部门年终绩效工资=部门绩效考核分数*部门平均绩效工资。
（4）员工年终绩效工资=员工年终绩效考核分数/（I:部门员工年终绩效考核分数）*部门年终绩效工资*出勤率。
（5）公司某部门中层领导出现空白期，由公司领导根据工作需要挑选代理部门负责人。
代理期间在1至3个月（含3个月）的，代理部门负责人不做绩效考核。代理期间大于3个月的，根据《绩效考核办法》进行绩效考核；无代理人及代理人代理期间在3个月内的绩效工资按部门关键绩效考核分数作为部门负责人的考核分数计算绩效工资，绩效工资归公司所有。
