5提升H公司绩效管理效果的对策建议
5.1应遵循的原则
H公司作为一家成立时间不久，正处于成长阶段的中小企业，其绩效管理工作还不成熟。
通过上文对H公司绩效管理问题的分析，我们发现H公司绩效管理仍存在较多问题，从宏观方面看，主要是绩效管理流程还不完整；从微观方面看，主要是绩效管理各阶段工作还不完善。
为了有效解决H公司绩效管理方面的诸多问题，H公司今后必须要坚持一些基本原则。
第一，绩效管理要坚持抓重点、分层次、分阶段原则。H公司绩效管理工作存在多方面的问题，这些问题的解决不可能一织而就，同时解决，所以应该抓主要矛盾，分清主次。比如，目前H公司一直把绩效考核作为绩效管理的重点。对于这个重点问题，还要明确其主要矛盾，即绩效考核缺乏客观的绩效考核指标体系。当建立起较为完备的绩效考核指标体系后，再逐步落实绩效沟通、绩效反馈、绩效诊断等其它工作。
第二，绩效管理要坚持改进与纠偏原则。绩效管理工作并不是单纯只是考核，更是要以及时发现工作中的不足为宗旨，纠正错误，弥补不足，不断提高员工工作绩效。目前H公司无论是上级领导，还是普通员工，对绩效管理的理解都有偏差。所以，执行绩效管理工作的具体人员应该在工作中坚持改进与纠偏原则，而不是把绩效管理当做惩罚的工具。
第三，绩效管理要坚持时效性与实用性原则。H公司是一家处于成长阶段的中小企业，其绩效管理工作应该与时俱进，具体问题具体分析。在时效性方面，绩效管理要根据公司业务发展水平，人员规模，人员结构而适时调整，从方便性、经验主义向科学、规范性转变。当然H公司绩效管理在借鉴先进绩效管理理论和其他公司绩效管理优秀做法的同时，也要根据自身情况，在借鉴先进经验的同时，逐渐总结，并形成一套适用于自身公司的绩效管理流程和管理办法。
第四，绩效管理要坚持公正与客观原则。目前H公司绩效管理中存在较大主观性，或者人情面子阻碍了绩效管理真正落实，从而导致无论干好干坏，只要跟领导保持良好关系，绩效考核仍然也会优秀。这种做法对于绩效考核极为不利，因此，H公司绩效管理工作应该坚持以建立绩效管理制定、执行绩效管理制度，对各部门、各员工做出公正客观地评价，减少主观偏见或者以偏概全的不足。
5.2理顺绩效管理的工作程序
5.2.1设定明确的绩效管理目标
绩效管理目标，即绩效管理预期达到的目标，它在整个绩效管理过程中起到了引导、主线的作用，也是评价绩效管理效果的标准。但是，H公司在绩效管理工作还没有建立起明确的绩。
效管理目标，从而导致对绩效管理工作的理解片面、执行盲目粗暴等问题。
为了建立起切合实际，引领整体绩效管理工作的目标，H公司可以按照如下步骤去实施：第一，设立评估公司绩效管理目标实现的指标：确定H公司现阶段任务与战略计划，明确公司价值驱动。第二，设立测评业绩的主要内容：明确H公司业绩指标的创建原则，设立业绩指标的大概结构。第三，建立衡量个人成功的指标：确定重要职位的工作内容，并对工作测评标准予以规范。第四，创建定量与定性相协调的指标体系：建立关键业绩指标，设计能力指标，并按层次传达到所有岗位。
当初步建立起绩效管理目标以后，还要再次检查所设目标是否符合以下要求：第一，制定的绩效管理目标必须具体、确定，能够使得H公司绩效管理主体与对象均可以准确且容易的明白既定目标的含义。第二，必须使得绩效管理目标能够量化，容易进行后期的评估，促进绩效考核的合理性、科学性。第三，应该确保绩效管理目标应是可实现的，减少绩效目标过大而无法实现产生的资源浪费情况以及不可实现目标所造成的整体员工工作热情与积极性降低。
第四，建立的绩效管理目标必须要和考核对象的工作内容紧密相连，减少因为创建无关绩效目标而影响绩效管理效果的情形出现。第五，绩效管理目标的制定应该考虑期限性，确保目标是能够在预期的时间实现、完成的。
5.2.2设置合理的绩效考核周期
H公司在绩效管理工作的实施中，要设置出合理的绩效考核周期。如果绩效考核周期太长，难以起到阶段性总结提高的作用，绩效考核周期太短又难以衡量取得的工作业绩。所以，在制定绩效管理考核周期方面，H公司需要认真分析其科学性、合理性与实际的可接受性。一般来说，设计合理的绩效考核周期要将工作内容、工作任务与自然周期结合考虑。比如根据周、月、季度、年来分解相关工作的考核周期。
在绩效考核的实施阶段，为了确保绩效考核工作的顺利完成，H公司也可以选择长周期绩效考核与短周期绩效考核相结合的办法。比如，H公司对销售部门员工制定年销售额的计划指标以外，还会按照往年的销售数据来为每一个销售人员制定季度或周销售计划。当然，对于工程建设部门，按照周来设计绩效指标则明显不太合理，会产生人力、物力、财力的极大浪费。
所以，绩效考核周期的长短选择不能固定不变，要结合工作内容、性质以及目标的难易程度灵活应用。
5.2.3提高绩效管理的执行力
如果没有执行力，再完美的绩效管理目标也只是空中楼阁。H公司绩效管理水平能否提升，除了制定出科学合理的管理目标外，还要保证绩效管理每一个环节的有力执行。在绩效管理执行力提升方面，H公司可从两个方面做出努力。
第一，鼓励公司全体员工参与到绩效管理的工作中来。绩效管理不是考核与被考核的关系，所以H公司必须把绩效管理的详细信息向整个公司的员工传达，确保员工能够对绩效管理工作有一个清晰、正确的认识，促进绩效管理目标的实现。
第二，绩效管理人员要充分发挥主观能动性。绩效管理工作在实施过程中，不免也会出现得罪人的事情，比如指出绩效较低的员工不足的方面或者工作绩效难以量化等情况。这就要求管理者在具体方案实施过程中积极主动的去发现问题、分析问题、解决问题，而不要害怕问题，否则很难推进绩效管理的成功。
第三，形成跨部门合作的协调机制。绩效考核工作通常需要人力资源部门和相关业务部门携手合作才能实施，这就要求H公司在绩效管理的实施过程中，设立起通畅的多方位多层次沟通机制，使公司上下级之间、公司部门之间和同级之间形成良好的沟通和协调机制。
5.3完善绩效管理各阶段工作
5.3.1制定完善的绩效计划
在绩效计划制定方面，H公司存在的突出问题是绩效计划缺乏战略导向，关键绩效指标不明确和缺少跨部门合作的问题。上述几方面的问题的化解，关键取决于关键绩效指标制定的合理性。如果关键指标能够体现公司战略，各部门认真落实，人事副总统筹各部门的绩效计划，那么H公司将能改善绩效计划制定的诸多不足。因此，为了完善绩效计划制定的不足，H公司当务之急是分部门、分层级制定好关键绩效考核指标。
（1）分部门建立绩效考核指标
根据H公司的业务经营特点，该公司分为6大职能部门，分别是经营管理部、技术质量部、生产管理部、市场管理部、财资管理部和行政人事部。由于各部门职能不同，因此考核的关键绩效指标也应不同。通过对相关部门负责人的访谈及部门工作职责分析，分别针对不同的部门整理出核心绩效指标及其比重，如果表5-1所示。
第二，技术质量部的核心指标包括：质量事故（20%）、安全事故（30%）、工程验收一次合格率（30%）、施工资料与工程同步率（20%）。
第三，生产管理部门的核心指标包括（图5-2）：施工合同履约率（20%）、成本控制（20%）、产值（30%）、农民工上访率（20%）、月度考核报表按时率（10%）。
第四，市场管理部门的核心指标包括：承接任务额（30%）、合同回收率（25%）、投标中标率（25%）、前期手续费（10%）、客情关系（10%）。
第五，财资管理部门的核心指标包括：财务报表及时、准确度（10%）、费用报销审核（15%）、预算制定、调整和完成（15%）、应收款管理20%）、银行授信（15%）、税务统筹（10%）、银行账户备案（15%）。
第六，行政人事部门的核心指标包括：招聘计划完成率（25%）、培训计划完成率（20%）、证件办理（20%）、资质办理（20%）、公文起草（10%）、建立、维护印鉴（5%）。
（2）分层级建立绩效考核指标
H公司在建立绩效考核指标时，还需要考虑不同层级员工，关键绩效考核指标应该有区别，其中部门负责人和普通员工的关键绩效考核指标应有差别。
部门负责人关键绩效考核指标包括：①计划执行情况（30%），即根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现；带动遵守公司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执行。②下属监督管理（25%）能有效指导部门员工工作，保证工作目标的实现；能有效调动部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标。③计划力（30%）具全局意识，即计划全面有系统；能根据公司总体目标，恰当适时地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作计划，并适当分权，以达成部门目标。④团队协作（15%），即参与和支持团队工作，积极推进团队目标的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；愿意与他人分享经验和观点，采用合适的方式表达不同意见；与同事和协作部门保持良好的合作关系；能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正直，以公司利益为重。
员工关键绩效考核指标如表5-2所示，具体指标包括：①专业素质（20%），即能根据相应岗位工作内容及流程，运用所需专业技能顺利完成工作。②工作完成质量（30%），即工作完成质量根据工作完成量、完成时间、解决工作遇到问题是否及时进行评定。③纪律性（15%），即严格遵守公司规章管理制度。④工作态度（25%），工作积极，不拖沓、敷衍？保证工作质量的前提下超额完成任务。⑤迟到早退及请假（10%），即根据公司要求按时上下班。
5.3.2加强绩效沟通
在绩效沟通开始之初，H公司首先要转变员工观念，树立正确绩效管理意识。具体做法可以通过培训的方式使全体员工对绩效管理梳理树立正确的认识。通过培训的，让员工更深入了解绩效管理的内容，具体包括绩效管理目标、管理方案与反馈措施等，员工通过对绩效管理树立正确认识。当员工对绩效管理形成正确的认识和理解后，有助于增加对绩效管理的认同，较之公司强加在员工身上的绩效考核会取得更好的效果。
其次，在绩效沟通的实施阶段，无论是绩效考核者，还是绩效被考核者，都应该明白考核并不是针对普通员工，而是公司对不同层面的员工实施相对应的绩效管理，其考核内容与员工工作内容相适应。因此，绩效核并不是单向的，而是一种双向关系，不仅一般员工是考核对象，考核主体也需要接受相应考核。此外，绩效考核并不是目的，而是公司希望借助该手段发现问题与不足，提起预防问题的发生，实现公司发展的同时，也实现员工的自我发展。显然通过以上观念上的改变，能使员工接受绩效考核，使员工个人目标与公司目标的朝着一致方向实现。
最后，也是最重要的是，绩效沟通要让员工对公司战略目标、关键考核指标形成认同。H公司大多数员工，甚至一些管理者并不十分明确公司的战略目标，也不知道设置关键指标的初衷是什么，这显然不利于员工提升工作业绩。所以绩效沟通要让员工明确公司战略目标，参与关键绩效指标的制定，理解关键绩效指标的战略意图，从而提高员工对关键指标的认同，最终提尚工作业绩。
5.3.3完善绩效考核
H公司在绩效考核中仍然存在主观、不规范的问题。为了克服绩效考核中存在的问题，可以从以下方面做出努力。
第一，多主体参与绩效考核工作。为了确保绩效考核能够公正客观，绩效考核工作，可以采取自我评价、同事评价和领导评价等多主体参与的方式，以便更加客观、全面地对绩效被评价者进行综合评价。
第二，尽可能选择可以量化的考核指标，为了使考核工作可操作，需要保持该指标的可测量性。显然考核指标的可测量性增强，会使得绩效管理工作较容易幵展；除此之外，考核指标需要尽量全面，避免考核内容过于单一，最终导致考核结果的不真实性。
第三，加强对中层管理人员的测评。H公司在展开绩效考评过程中，并未很好的进行针对中层管理者的绩效测评，但这一环节恰恰是促进整个公司绩效测评活动的重要部分，同时也是提高中层管理人员工作绩效的主要途径。由于中层管理者的绩效评估操作复杂，难以量化，缺乏科学性，在具体绩效考核中，可以部门绩效作为中层管理人员绩效的重要参考。
5.3.4完善绩效反馈和绩效诊断
如果H公司想真正保证绩效管理机制的正常有序进行，就不能忽视绩效评估之后的绩效反馈与绩效奖惩。绩效反馈和奖惩是绩效管理周期的最终环节，也是下一个绩效管理周期的前提与基础。此外，由于H公司对绩效诊断和提升工作还处于真空阶段，所以，将绩效诊断与绩效反馈合并，逐步发展出绩效诊断和提升工作。
第一，绩效反馈是在考评结束以后及时开展。现代绩效管理思想认为，绩效管理并非仅仅是为了获取绩效成绩，而是通过绩效成绩来引导和培训员工，改进其工作技能，最终实现H公司整体绩效水平的提高。所以，在绩效评估环节结束之后，必须更加注重绩效反馈工作。
第二，绩效反馈应将员工的绩效与工资和绩效奖金相联系，依据绩效高低对应其工资和奖金的等级的高低，能避免传统工资制度"混饭吃"的弊端，大大提高了员工的劳动积极性。H公司除了采用绩效差别化工资和奖金标准之外，还要把特殊人员奖金、年底红包、休假等福利与绩效挂钩。
第三，绩效反馈要分部门、分层级进行，并且带动绩效诊断和绩效提升工作的开展。绩效反馈可以部门为单位，分层级进行，使员工及时掌握自己的绩效成绩，发现其中的优缺点。另夕卜，通过绩效反馈也要把公司未来发展的规划向每一位员工传达，使其明确自己接下来所需承担的任务，从而为H企业总体绩效的提升而努力。
5.4提升绩效管理效果的保障
5.4.1高层领导者积极推动
任何企业的绩效管理活动，如果缺少了高层领导的积极推动与支持，都是难以顺利进行的。
因此，高层管理者必须明确的意识到，绩效管理工作是一项系统性复杂性的工程，不可能单单依靠人力部门就能够处理得当，而是需要企业每一个部门的参与和对每一个环节的重视才能顺利完成，所以绩效管理活动也与高层领导息息相关，没有高层领导支持的绩效管理是无法成功实现的。作为H公司的领导者，应该积极主动的加入到管理过程的全部环节和每一阶段，比如战略计划的设立、部门目标的制定、绩效指标的设计、考核制度的构建、绩效反馈与指导等各个方面。如果公司的上层领导者能够以身作则，积极参加到绩效管理过程之中，那么肯定会给员工树立这样一个认识，即绩效管理对于企业十分重要，其实施与执行并不是可有可无。企业每一项规定的遵守，每一项任务的进行，都应由上级领导者做出表率，给出正面榜样，这才能够促进其他员工自觉去遵守公司各项制度。
5.4.2加强绩效管理技能培训
当前H公司之所以在绩效管理方面存在各式各样的问题和阻碍，通过分析，不难发现，造成这些问题的最主要原因在于企业内部各层级管理者与职工的综合素质水平较低，观念较为落后。所以，H公司必须着重力度增强对绩效管理活动的培训。一方面要将培训的对象进行扩大，比如把高、中层管理人员、人力资源部门以及一线的广大员工都归入培训的对象之列；另一方面要将培训的内容进行丰富拓展，主要包括绩效管理的思想、方法和技能等内容的培训。
通过对企业内部所有员工进行有效的培训，才能真正推动员工、管理者形成对绩效管理的正确认识，并促使其自觉主动的加入到绩效管理活动之中，最终提高H公司整体绩效管理水平。
5.4.3加强对绩效管理结果的应用
H公司应将绩效管理结果应用于日常管理。
（1）对于不同层次的员工，有区别的运用绩效考核结果。在企业里，员工层次可分为总经理、部门经理、业务经理、基层员工几个层次，对于绩效考评结果的应用时，除了奖金层次有区别外，还要在其他方面时加以区别。对于总经理，绩效考评结果可用来作为对其调整薪酬的赏罚、职位升降、中长期激励等方面的依据。对于部门经理，绩效考核结果影响工资奖金调整、职位升迁、制定培训与发展规划、后备人才选拔等。
对于基层员工，绩效考核结果直接影响工资奖金调整、工作岗位调整、外派培训机会等方面。
（2）绩效管理结果除了对员工个人产生影响，而且也会影响公司管理的多个方面。第一，绩效管理结果影响公司下一阶段的战略目标。通过绩效管理结果与公司战略目标对照，考察企业的战略目标是实现程度，如果未实现，究其原因。在本年的绩效考核结果的基础上，对企业战略进行调整，重新筛选与定位，并以此确定下一年度的战略目标。第二，调整和修改公司管理制度。通过绩效管理，可以发现H公司在管理和制度方面存在的问题，有助于适时调整和完善相关的管理制度，保持公司持续发展动力。第三，绩效管理对公司人力资源管理产生重要影响。绩效考评结果不仅只是简单的与薪酬数或奖金加减相联系，而且还会涉及到员工培训与发展、职业生涯规划、员工激励、岗位调整、绩效考评指标变动等人力资源管理多个方面工作。
