4 H公司绩效管理存在的问题分析
4.1 H公司绩效计划不够合理
绩效计划的制定是绩效管理活动的最初环节，也是绩效管理中重要的组成部分。更重要的是，绩效计划的制定具有战略性意义。然而H公司在实绩工作中对这项工作并不十分重视，仅流于形式地作为常规性工作处理，这实际上给后面的绩效管理活动产生了诸多问题。具体来说，H公司在绩效计划制定环节，主要面临以下问题。
第一，H公司过于片面地理解绩效管理目的。绩效管理的根本目的是在于激发员工、提升员工和企业绩效。但是，H公司仅仅把绩效管理理解为，通过绩效考评，得出员工的绩效结果，进而与员工的薪资直接挂钩，并视其为绩效管理的唯一目标。从H公司现阶段绩效管理的现状看，该公司对绩效管理的理解还处在事后考核环节，没有及时的跟进措施与改进方案来保障整个绩效管理活动的有效进行。而且H公司绩效管理人员也未形成正确的认识，相关人员大 -I多数认为绩效考核的目的就是为了奖励优秀员工，惩罚落后员工而已。这种观点其实与绩效管理的初衷完全不符，不仅造成了员工对考核的恐惧感，也丧失了参与的积极性。从这一层面来说，这样的绩效考核是无意义的，并不能提升员工的业绩与企业的整体绩效。
第二，绩效计划没有体现出公司整体战略目标。由于H公司对绩效管理目的理解过于片面，导致在对各个部门绩效目标设定的过程中，经常出现各自为政的现象。部门目标脱离了公司战略目标，员工目标脱离了部门战略目标。真正有效的绩效管理应该是以公司整体战略目标为导向，分解出各个部门战略目标，进而实现与公司日常工作相结合，最终达到绩效计划充分反应出公司整体战略目标。
第三，绩效考核指标体系（KPI）有待完善。其突出问题在于：
（1） H公司在绩效考核过程中，没有对不同层次的管理者、不同层次的员设计出具有差别化的绩效考核指标。H公司设计的KPI指标只是区分不同绩效考核内容的构成，而没有形成KPI指标体系。
（2）H公司绩效考核过程中关键业绩指标不具体，考核项目设置不全面；考核标准缺乏明确性，往往只是原则性地规定，缺乏实际的可操作性。在考核项目中很多都以考官的主观加以断定，这无疑大大影响考核结果的公平性与客观性，直接导致员工之间产生信任危机；考核标准中，诸多项目与实际的工作技能想脱轨，这种缺乏衡量标准的项目会导致考官打分存在随意性，人为因素的加深无疑将进一步削弱考核结果的接受度。
第四，H公司对绩效计划的制订缺少高层管理者的关注和跨部门合作。H公司绩效计划主要依靠人力资源部门负责实施，高层管理者在相关工作上投入的时间和精力有限。在绩效计划制定的实施过程中，绩效管理者与每个部门采取的是"点对点"的沟通方式，由于没有较大的权力来跨部门进行绩效管理工作，也无法有效的解决各部门之间的利益纠纷。
第五，H公司绩效计划的制订也难以推动跨部门合作。该公司实行块状管理模式，过于强调部门的功能发挥，导致各部门的管理权力过大，进而引发公司的整体绩效计划被分割。H公司未能正确理顺整体与部分的关系，导致公司的绩效计划落实到每一个部门中，由于不同部门的实施方式不同，最终公司的整体绩效计划被碎片化，直接导致该计划的混乱。
总之，公司的绩效管理是公司管理的重要内容，而完整的绩效计划能有效促成绩效考核的完成，最终实现绩效管理的目标。在很大程度上，公司工作的良好开展取决于该初始工作的完成情况。就像一个链条一样，早期工作的完成直接影响了其后续的工作，其直接后果是公司的绩效管理工作失效。
4.2 H公司绩效沟通不通畅
第一，管理人员对绩效沟通的价值理解不到位。沟通质量的好坏直接影响着企业绩效管理的水平，这一点H公司早已认同。但是实际工作中，H公司管理层大多没有树立正确的绩效沟通意识，对绩效沟通的价值并未形成正确理解。H公司的管理人员还是坚持原先诸如报表的考核方式，而忽视与员工面对面的有效沟通。此外，H公司管理层认为绩效沟通在浪费时间并且最终效果很不明显，所以他们多数更关注具体业务工作而忽视了其绩效沟通。加之，公司也没有建立起规范的沟通制度来要求管理人员与员工的沟通。这在一定程度上纵容管理者出现不正确的绩效考核意识，即把绩效沟通仅仅看作是向员工反馈考核结果。实际上，如果管理者长期秉持这样一种意识，是很难提高或改进员工的工作绩效的。
第二，通过进行有效的沟通，转变员工对绩效管理的持抵制态度。H公司的员工对绩效考核的观念过于落后，甚至抱着一种抵触的态度应对。从实际观察和调查可以发现，由于受传统的观念意识影响，当前公司的不少员工并未转变思维，认为引入的绩效考核是管理者为了实现股东利益最大化，而采取的一种管理工具，其针对的对象是普通员工。在这一观念的支配下，部分员工对公司进行的绩效考核更多的是持否定态度，这直接影响了绩效工作的有效开展。总之，员工恐惧进行绩效沟通，在他们看来，绩效沟通就是让上级或公司发现自己的缺点和不足，再给予相应的惩罚，这很容易导致员工出现恐惧感和不必要的担心，影响绩效沟通工作的顺利进行。
第三，缺乏有效的绩效沟通机制。绩效沟通属于绩效管理中特殊的一部分，它需要建立相应的保障机制来对其约束和规范，促使绩效沟通能够正常有效的进行，从而提高整体绩效管理水平。从实际的调查中可以发现，H公司绩效沟通机制尚未建立健全，根据有关统计数据，大约80%的H公司员工认为上下级之间缺乏有效的沟通。根本原因在于，该公司到目前为止还未建立起一个成熟、科学、合理的绩效沟通机制。具体来表现在两个方面：一是，尚未形成与绩效沟通相匹配的制度规范，上下级之间尚未建立稳定的沟通习惯，大多只是在乎命令性的安排与工作标准。二是，公司员工的业绩结果经常缺少有效的反映途径，因而不能获取相应的指导，无法改善和解决面临的问题。
第四，上级与下级进行绩效沟通时缺乏应有的技巧。在绩效沟通开始之前，沟通双方没有制定有重点、有针对性的沟通计划，经常是上级发现问题后再找下级沟通，绩效沟通往往变成了批评和指责。其次，上级主管在绩效沟通过程中，一般并不重视沟通技巧的运用，忽视员工的需要，这样很容易导致员工对沟通活动的抵触，而且也阻碍了员工综合素质和工作绩效的提高。最后，上级在对下级进行沟通交谈时，既不注重谈话技巧，也没有将自己摆在一个正确的沟通位置，缺乏对下属的及时指导，把绩效沟通工作全都集中在员工工作任务结束以后，这实际上并不利于绩效管理的有效实施。
4.3 H公司在绩效考核与反馈尚不完善
4.3.1H公司绩效考核方面的问题分析
第一，绩效考核可操作性不够。可操作性内容主要包括三方面内容：绩效目标的可行性、考核标准的准确性和考核指标的可测量性。首先在绩效目标设置上，由于H公司在目标设定过高，不符合实际情况，导致绩效考核难以进行；绩效考核标准不够准确，过多的时候采用较为抽象的标准，导致考核过程主观性过大，被考核对象对评估结果不满意；最后在评估指标设置上，由于标准的不确定性和模糊，具体的考核指标客观性不足，会影响考核的客观性。
第二，绩效考核的执行不到位。绩效考核执行不到位的表现在于三个方面：首先，绩效考核标准不透明。由于缺乏必要的宣传，相对于一般员工而言H公司在绩效管理存在很大程度的不透明。其次，员工对绩效管理认同度低。此外绩效管理中的诸多结果都是根据员工后期表现来打分，这种方式很难发现员工在实际存在的问题，由于某些特殊原因导致在个人绩效考核上存在差异又没能进行沟通时，就会使员工对于绩效管理的认同度不高，甚至会产生反感等。
最后，绩效考核流于形式。由于碍于情面，加之员工抵触情绪严重，为了减少或防范冲突和抱怨，绩效考核往往流于形式，只要不出重大过错，大多数绩效考核结果差异不大。
第三，绩效考核周期设计不当。H公司绩效考核周期长短的制定必须要和公司先前制定的长远战略相吻合，此外还要与公司目前的发展状况相适应，尽量应保持公司绩效管理周期的多元化、灵活化，也就是所说的长、短期相结合的绩效周期。假使企业实施的绩效考核周期过长，很容易产生"近因效应"现象，影响客观公正的评价，而且还会造成员工对绩效考核的不信度上升，降低考核效果。然而，绩效考核周期过短，则会增加企业不必要的成本支出，不利于企业效益的提高。
4.3.2H公司绩效反读的问题分析
第一，绩效反馈不充分。公司内部调查曾表明，超过80%的员工希望能够从直接上级及时获知关于自身的考评结果，还有90%以上的员工期望能从绩效考评中学到一些知识，改进自己的工作并提升自己的工作能力。但是实际工作经验表明，H公司的管理层很少主动给其员工提供考评结果，对其反馈也很少提供改进建议。并且在平时的管理活动中，也对信息数据的釆集缺乏关注，由于没有足够的信息数据作支撑，也没有完善的纪律规范作保障，因而很难掌握到准确、及时、客观的绩效进展情况。若在绩效反馈环节没有了这些真实可靠的信息数据，员工沟通就无法正常的进行，最终影响计划考评结果的实现与绩效管理水平的提高。
第二，H公司内没有建立权力制约机制，无法对考核主体的行为进行有效规范。根据现代合作理论观点，单一的考核主体容易使得权力过于集中，多元主体参与不仅可以避免考核权力滥用，还可以保证考核的全面性，故在考核主体设置上，需要注重不同主体的参与合作。考虑到考核主体在考核信息收集方面存在的局限性，而信息作为绩效考核的重要基础，所以在具体的考核工作开展前，可以让员工对自身的信息进行收集，这样可以获得较多的信息，在此基础上，管理者所收集的信息可以作为补充，这样一方面可以节省考核时间，还可以获得更多的信息。这种多主体的评价可以避免考核的主观性和片面性。此外，H公司也需要对考核主体行为进行规范，特别是考核主体做出考核行为时，除了书面或口头评价，还需要相关的材料辅助，才能保证评价的客观。
第三，考核申诉制度不健全。当前H公司的考核体制中，员工业绩的衡量标准并不明确，其结果带有较强的领导主观偏见，员工本人并无法对此发表意见。如果员工在考核过程中遭受不公平待遇，也难有申诉的途径，最终导致员工丧失对于本部门甚至整个公司的信任。
H公司在绩效考核完成以后，其结果主要体现在工资方面。大多数员工并不知道绩效考核期内，哪些工作做得好，哪些工作做得不好；更不知道为什么做的好，以及为什么做得不好。仅有个别业绩特别突出或者特别落后的员工有机会与上级领导就过去工作绩效进行总结分析。
以明确值得保持或需要改进的工作方式。
总之，H公司在绩效管理流程，对于绩效诊断与提高工作还没有形成长期有效的工作机制，目前这部分绩效管理工作仍处于真空状态，需要逐步建立和完善。
