结论
本文通过梳理绩效管理的相关文献，明确了绩效管理的内涵、流程、方法及应用。根据相关绩效管理理论，对H公司绩效管理存在的问题进行了系统的梳理，并提出了相应绩效提高对策和绩效管理实施的保障条件。
H公司绩效管理存在的问题主要表现在宏观和微观两个方面。在宏观方面，H公司主要是绩效管理流程不完善，在一些绩效管理阶段还处于真空阶段。之所以出现这样的问题主要是在于H公司对绩效管理的理解不到位。在微观方面，H公司存在的突出问题是缺乏绩效考核指标，同时也存在绩效沟通和绩效反馈不足的问题。
H公司之所以存在上述问题，关键在于H公司从上到下，上至高层管理者，下至普通员工都对绩效管理存在片面认识，认为绩效管理仅仅只是用来榨取员工剩余价值的工具。这就可能导致员工抵触或者不配合绩效管理工作的开展。但是，上下员工对绩效管理的认同、价值观很难短期形成，所以H公司当务之急是从先从完善绩效管理流程着手，采取步步为营的绩效管理工作，尽快提升H公司的绩效管理水平。
为提高H公司的绩效管理效果，本文针对性提出了 H公司可以借鉴PDCA循环的思想，完善绩效管理流程。H公司完整的绩效管理流程包括：制定绩效计划、绩效沟通与辅导保证绩效管理过程的有效性、绩效考核与反馈和绩效诊断与提高。在实施绩效管理的初期，H公司需要根据部门和员工层级分别制定关键绩效考核指标；在此基础上通过绩效沟通，让全体员工认同考核指标。在进行绩效考核时，需要坚持客观公正的原则，尽量形成可量化结果，并及时与被考核者进行绩效反馈。绩效反馈有助于绩效诊断和绩效提高工作的开展。
通过本研究，本文提出的结论不仅为H公司提供了适当的绩效管理原则、绩效管理流程和绩效管理方法，同时为其他同类公司的绩效管理水平的提升提供借鉴。
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