3 A 公司激励体系现状分析
3.1 公司概况
1992年11月，A公司的前身--A公司在海南省注册成立，注册资本为280万元，为中港合资公司。1999年，公司注册资本增加至500万元。2005年，港方股权转让给A集团，公司注册资本增加至2000万元。2008年，公司吸收合并多家公司，注册资本增加至5000万元。2009年，正式更名为A公司。2012年再次增资扩股，目前公司注册资本为1亿元。
根据营业执照，公司的经营范围是：承接各类建筑智能化工程的设计和施工；各类安防工程的设计和施工；计算机系统集成的设计和施工；技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务；产品研发、代理、制造和销售。
随着技术的进步和市场的发展，A公司的主营业务形成了系统集成、相关产品代理两个板块，主要涉及消防、机电安装、建筑智能化、城市安全管理、计算机系统集成、暖通工程、节能环保等领域。
目前A公司是国内业界拥有相对完善的机电工程设计、施工资质体系的少数企业之一。近年来，公司已分别通过国家ISO9001、ISO14001、GB/T28001三体系认证。公司已连续三年取得了AAA企业信用等级证书，已连续四年取得了守合同重信用证书。
同时，A公司还是中国消防协会和中国安防协会理事单位、北京安防协会副理事长、北京市科学技术委员会顾问专家单位，拥有显着的品牌效应和良好的社会声誉。
2008 年公司整合重组之后，经历了多种文化融合和经营主业调整，组织机构几经变革。2013 年公司机构改革调整，形成机关 1 办 5 部、11 个事业部的架构格局。如图 3-1 所示。【1】
3.2 发展目标
A 公司以“祖国共发展、与航天共辉煌、与客户共利益、与员工共成长、做百年企业”为企业愿景，坚持以市场为导向、以效益为核心。经过 20 多年的发展，公司已分别通过国家 ISO9001、ISO14001、GB/T28001 三体系认证。2007 年通过三院组织的 6S 达标认证。公司已连续三年取得了 AAA 企业信用等级证书，已连续四年取得了守合同重信用证书。同时，A 公司还是中国消防协会和中国安防协会理事单位、北京安防协会副理事长单位，拥有显着的品牌效应和良好的社会声誉。
A 公司通过建设以“真诚”为核心价值观的企业精神和企业文化，用真诚感动客户、用真诚凝聚员工、以人为本、构建和谐企业。坚持“做一项工程，留一片信誉，创一块名牌，保一方平安”的经营理念，加强企业品牌建设和人力资源管理体系建设，提高经营能力，提升核心竞争力，有序扩大企业规模，持续改善经济运行质量、效益，向“百年企业”的宏伟目标稳步迈进。
3.3 人力资源现状
A 公司自 1992 年成立至今，公司规模不断壮大，从最初的几十人发展至如今上百人的中型企业。2008 年公司整合重组之后，经历了多种文化融合和经营主业调整，组织机构几经变革，人力资源状况不断优化完善，2013 年初公司机构改革调整，形成机关 1 办 5 部、11 个事业部的架构格局。
A 公司现有从业人员 170 人，实际在职员工 161 人。详见表 3-1 所示。
3.3.1 A 公司人力资源分布情况
（1）按组织机构和管理职能划分公司管理部门 50 人，占总数的 29%.其中，公司领导 7 人，中高级管理人员12 人，一般管理人员 31 人。
事业部 121 人，占 71%.其中，部门副职以上人员 20 人，一线工程技术和实施人员 101 人。如表 3-2,图 3-2 所示。【2】
（2）按学历结构划分公司研究生以上学历人员 14 人，占总数 8.19%;本科学历 79 人，占 46.20%;大专学历 57 人，占 33.33%;高中及以下 21 人，占 12.28%.本科以上学历人员占整体 54.4%,比例偏低。公司领导干部队伍中 85.7%为研究生学历。中层管理人员中 56.25%以上为本科学历。如表 3-3,图 3-3 所示。【3】
（3）按职称结构划分公司现有高级职称 19 人，其中正高 2 人，占总数 1.17%;副高 17 人，占总数9.94%.中级职称 25 人，占总数 14.62%.初级职称及未聘任 127 人，占总人数 74.27%.中级以上职称人员占总数 27%.目前公司没有集团及以上专家称号人员。如表 3-4,图 3-4 所示。【4】
（4）按年龄结构划分公司 20~30 岁 50 人，占总数 29%;31~40 岁 73 人，占 43%;41~50 岁 31人，占 18%;51~60 岁有 17 人，占 10%.全公司在职员工平均年龄 36 岁。
公司职工呈现年轻化的趋势，年轻职工（40 岁以下）占整支队伍的 70%以上。
职工在吸收新知识、接受新技术上具备一定优势。如表 3-5,图 3-5 所示。（5）按员工身份划分在编职工 32 人（事业 26 人，企业 6 人），占总数的 19%;外聘员工 139 人，占 81%.【5】
3.3.2 A 公司人员情况分析
（1）公司对人力资源管理的系统性认识有待提升。
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，应该结合公司的战略、业务、经营等，全员参与、共同开发。公司应进一步加强人力资源管理与公司战略发展紧密结合，制定长远、中期、年度人力资源规划，制定相应的岗位设置、人员配备、激励措施、培训计划、绩效考核、沟通渠道等。进一步发挥为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
（2）公司人员学历整体偏低。一是由于近年来不断的整合、兼并，吸纳了其他公司的大量员工，其中大部分员工的专业和公司主业匹配度不高，且学历较低，个人能力发挥非常有限。二是工程项目手续办理、设备安装、售后服务等环节的技术含量较低，应用低学历人员可以节约公司成本，且有利于管理。
（3）部分高端人才紧缺。
2008 年之后，公司迅猛发展，规模急速扩大，导致当前部分管理和技术人才紧缺。在计算机系统集成、暖通工程、给排水、建筑安装等相关专业领域缺少高端技术人才。在财务管理、市场营销、运营管理等领域缺少具备专业背景和良好管理能力的中层干部。
（4）公司人员流动性偏高。
公司员工年平均流动 10%以上，对于公司的管理、知识的储备、技术发展、企业文化祭奠均构成一定的影响。
3.4 激励体系现状
3.4.1 A 公司员工满意度调查
为了能够更加准确真实的了解公司激励现状及存在问题，根据 A 公司自身特点，结合以上分析情况，确定激励因素，设计出员工满意度调查问卷（见附录 A），并且对公司全体员工发放问卷进行调查。问卷涉及企业文化、薪酬福利、教育培训、职业发展、工作环境、绩效考核等方面内容，共计 30 个题目，每道题满分 5分，总分 150 分，每张问卷的得分除以 150 分即得出满意度的值。此调查问卷共计发放 161 份，回收有效问卷 160 份。
根据调查结果统计数据可以看出（图 3-6）：在企业文化、薪酬福利、教育培训、职业发展、工作环境、绩效考核等方面的满意度分别为 62% 、55%、51%、59%、73%、 46%.除了工作环境、企业文化的满意度达到合格标准，其余四个方面均不足 60%,整体满意度仅为 57.7%,员工对公司的整体满意度过低，反应出公司在这几方面的激励机制上存在严重问题，针对以上结果，进一步调查，通过对各部门人员进行随机采访、座谈，更深入了解公司当前激励体制状况。【6】
3.4.2 现行的激励方式
（1）薪酬激励目前薪酬有以下三部分构成：工资、奖金、综合补贴几种表现形式。
①工资工资即日常发放的工资，由岗位工资、等级工资、绩效工资三部分构成。第一部分岗位工资是根据所在岗位而确定的，每个岗位对应一个岗位工资；第二部分等级工资，在每个岗位中又分为若干等级，每个等级对应一个等级工资；第三部分绩效工资，是根据不同岗位确定一个绩效工资标准，岗位工资越高，则绩效工资标准也越高，每个岗位工资对应一个绩效工资，绩效工资为季度发放，是根据季度考核结果来确定应得绩效的百分比。
员工入职后首先根据其所在岗位确定岗位工资，再根据其学历、资格、经历工作年限等确定等级工资，绩效工资随着岗位工资的确定而确定。
在确定等级工资时没有严格的依据，故缺乏科学性、客观性，往往以主管判断为主，不能体现公平、公正、公开的原则，对骨干员工不仅没有激励作用，反而大大削弱其工作积极性。
②奖金奖金即年终奖励，是根据公司当年利润情况及全年工资总额情况而确定奖金总额的。公司经营层领导的奖金数额是由上级单位根据公司当年各项指标完成情况而确定的。部门领导的奖金和各部门奖金总额是由经营层领导确定，员工奖金是部门领导根据部门奖金总额进行分配。
在公司内部整个奖金分配过程不公开、不透明，缺乏客观性，易形成平均主义，不能体现多劳多得，少劳少得的按劳分配原则，极大的挫伤优秀员工的主动能动性。
③综合补贴综合补贴即交通补贴、通讯补贴、住房补贴、午餐补贴等几方面的综合性补贴。也是根据不同的岗位而确定的不同标准。基本分为高层、中层、基层三个等级，层级标准差别不明显。每月不以现金形式发放，一般发放油卡、购物卡等。
综合补贴为普遍性发放，不予绩效挂钩，对员工没有激励作用。
（2）福利激励目前公司的福利包括社会保险、补充医疗保险、公积金、节假日补贴等。其中节假日补贴不作为必发项补贴，可根据公司实际情况来确定。
国家规定的社会保险外的补充医疗保险，进一步提高了医疗报销比例，减少了员工看病就医的顾虑，对于员工有一定的激励效果。
（3）精神激励精神奖励一般分为公司奖励及上级单位奖励两种，公司奖励较单一，仅年终评选一次优秀员工。上级单位奖励项目设置较丰富，每年不同项目奖项有数十种，涉及领域科目广，参与人群覆盖较为全面。但以上两种奖励的评选过程缺乏公开透明，往往是领导一锤定音，故违背了设置奖项的意义，更失去了激励的作用。
（4）绩效考核激励绩效考核每个季度一次，每位员工均由其主管领导进行打分，根据最终分数确定应得绩效的百分比。
绩效考核的形式存在，但意义不显着，打分也存在着不客观的现象，得分高低并不能准确评价一个员工的工作业绩。
（5）培训激励公司的培训主要是采取外部培训，是根据公司项目所需人员资质来决定的。
一般由业务部门提交申请，经公司领导审核批准后方可进行培训。但缺少培训制度，前期对于参加培训的人员没有进行合理的筛选，后期对于参加培训人员是否通过考试及是否取得资格没有明确的奖惩措施。不仅损失了培训经费，而且削弱了先进员工的积极性。
（6）企业文化激励目前公司处于上升发展期，企业文化逐步建立，尚未形成体系，一些公司理念、企业精神等初步形成，但没有根深蒂固，激励效果不理想。
目前激励体系的问题分析根据满意度调查结果及走访、座谈了解的情况进行分析，目前造成 A 公司员工满意度低的主要原因有以下几点：
（1）薪酬激励机制不科学目前 A 公司在薪酬激励方面，首先是收入分配体制不透明，其次薪酬设计缺乏科学性与合理性，而使薪酬分配存在着不公平性。虽然工资构成中包括了岗位工资、等级工资，但没有真正做到以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，更没有在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，没有对岗位本身的价值作出客观的评价，再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗位，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、公平。
（2）绩效评价体系不完善公司对员工的绩效考核不严格，只流于形式，形同虚设。没有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等，完全由领导决定，使得很多员工对绩效考核的公正性产生怀疑。这种不透明的操作手法使得考核的公正与否很大程度上取决于领导的个人素质和主观印象，考核中人为因素占的比重过大，考核结果更多的反映出领导的偏好，导致对很多岗位员工的考核有失公平。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
（3）教育培训激励作用不明显尽管目前高层领导虽然重视人才的培养，但他们的想法却存在局限性，鼓励参与那与公司主营业务有关的教育培训，而忽视管理部门相关培训。因此每年的教育培训计划中总以主营业务培训为主，管理部门的培训则不予重视。另外，公司的管理者只注重量，而不注重质。教育培训只组织短期的培训，而没有长期的计划，只适应当前，不考虑长远，教育的培训激励作用并不明显。
