第 2 章 相关理论
2.1 人力资源管理的概念
人力资源管理（Human Resources Management）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这六大模块组成的。[1]
因为 C 集团的特殊性，我们在日常管理中更侧重于对“人”的管理，对人力资源的管理。人才战略是企业转型时期企业发展的必然选择。企业在经营中遇见的所有问题都可以在“人”的身上找到解决办法。
人力资源管理六大模块在实际管理中也是相辅相成互相影响的。绩效管理实现了企业的战略发展目标，指明了人力资源规划的方向。绩效管理通过明确个人绩效、部门绩效，使员工对企业发展及工作方向有了直观的认识。通过不断的组织学习及适时的绩效沟通让员工个人有绩效的理念，从而检索员工自身的工作不足，或者企业的某些方面的不合理性，员工从别人考核到自己预先考核自己的转变，提高个人绩效，企业逐步调整到科学管理运转状态，最终达到提高企业绩效的目的。如图 2.1【1】
2.2 绩效管理的概念及作用
绩效在企业管理范畴本它可简单理解成为“业绩”、“效率”.业绩和效率分别代表了结果和过程，因此不同的侧重方向导致不同的绩效管理。如表 2.1【2】
根据 C 集团的自身情况，在绩效管理建设初期，主要任务是找到适合自己企业本身的绩效管理，如果重结果就会导致绩效管理变绩效考核，所以我们选择了重过程轻结果的方向，当绩效管理成型后我们再变回两者并重的模式。
所谓“绩效管理”,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。[1]
无论企业处于什么阶段，绩效管理都是非常必要的，严重的说没有绩效管理企业只能面临倒闭。因为没有有效的绩效管理，制约企业发展的因素就不易被找出，即使找出也没有良好的对策，如果组织及个人的绩效不持续提升，那么企业也没有提升，在市场的浪潮中它就会走向死亡。
在明确各岗位、各部门的工作内容同时，融合企业近期的发展方向分解出部门工作目标、个人工作目标，这些就是一个岗位、部门的绩效指标。在员工个人、部门完成自己的岗位、绩效指标的同时，企业的战略目标自然就实现了，这就使绩效管理落在实处而不是摆设，它真真切切的服务了企业。
在不断的沟通过程中，明确企业哪些岗位、工作范围是不足的。重新配置现有人力资源，人力资源不足的地方重新招聘，人员过剩的部门做将富裕人员再分配。C 集团根据自身发展特点，在被 A 公司收购后取消了战略发展部，将富裕人员安置在经营部、安全生产部等部门，并合并了原来的党办、后勤保障等部门到总经理办公室部门。
绩效管理规范了管理流程、工作流程、业务流程。对企业各岗位梳理过后，明确每一个岗位的工作范围。结合企业近几年的工作范畴，让已知的每一项工作都明确它因何而做、由谁来做、如何去做、有谁去检验、先做哪方面、做完交给谁、时候考核哪方面等几个方面的问题，明确管理流程、工作流程、业务流程甚至可以让新入职的员工按照既有工作、业务流程规范工作，减少管理成本、适应时间对整个企业的的效率提高有着至关重要的作用。
根据绩效管理情况及考核结果，我们可以拿到最客观的标准来制定薪酬标准。从而激励员工认真工作提高工作效率。在劳动管理管理中，也解决了以前泛泛管理。让员工深刻体会到，同工不同酬，工作努力加薪、升职，工作不努力必将被辞退。这样也保证了企业的良性发展。
2.3 绩效考核的概念及目的
绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.4 绩效考核的相关方法
在梳理建设 C 集团绩效管理时，我们主要结合了 BSC、KPI、360 度这三种方法。
1.BSC 即平衡计分卡（Balanced Scorecard），是常见的绩效考核方式之一，该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”.通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。[1]
我们从一个企业的成长记衰败不难看出，一个企业的成功与衰败均来自于客户和内部运转如何。因此在改进 C 集团绩效管理的阶段我们选择了 BSC 作为考核手段。
2.KPI 关键绩效指标法，即 KPI 绩效考核，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。
企业关键绩效指标（KPI:Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”.在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。[2]
在 C 集团绩效管理建设之初选择了 360 度评估，但是通过一段时间的实际操作，后期改为使用 KPI 为考核方法，360 度评估为少数岗位的辅助考核方法。
3.360 度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360 度评估反馈（360°Feedback），又称“360 度考核法”或“全方位考核法”,是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。[1]
C 集团绩效管理建立之初选择了 360 度考评，本意就是想全方位、公平的考核每一名员工，但是实际操作中不可控因素太多，且过细过全面的考核增加了大量的管理成本及加剧了员工抵触情绪，后仅仅是在子公司的总经理身上使用。
