第 4 章 C 集团绩效管理方案的改进
4.1 C 集团改进绩效管理风险分析
C 集团是大型国有企业改制而来，改制也指企业所有制的改变：国有企业的改制方案应由职工大会或职工代表大会同意；重要的国有独资企业的改制必需要国有资产管理机构审核，并报本级政府批准。而私有企业的改制则应由董事会或股东大会通过。
非上市公司资产重组。国有企业存在的普遍性问题是“改制”而未“变制”,企业的决策机制、管理机制、分配机制仍带有较多原体制下的痕迹。公司化改革仅仅达到了企业改制的基本要求。改制的实质目的是机制的转变，并对企业的经营与发展带来一系列根本性的变化。[1]
C 集团就存在以上的问题，而且 C 集团希望发证这一系列根本性的变化。
C 区为长春市第二个经济开发区，2006 年之前因地理位置偏远而导致招商引资工作一直开展的不顺利。然而当时这种“不利”环境对 C 集团却十分的有利，出于对本区区属企业的保护，区内基础建设如道路桥梁施工建设及保养、园林绿化、道路绿化带的铺设保养及保养、集中供热、地产的开发及开发楼盘的物业管理一直由 C 集团承接。C 集团凭借区政府政策扶植一直垄断着这些基础建设及民生行业。
2006 年随着某全国知名地产商的强势介入，要在 C 区开发一处长春市内首屈一指的别墅区，当时全国全市各行业项目建设已经高度公开透明化，因为此工程对 C 区意义重大，所以该别墅区项目周边的配套建项目设均按该地产商的要求----全部由地产商主持招标建设工作，因为 C 集团竞争实力不足，配套基础项目无一中标。这一成功别墅区的热销带来了第二个全国知名地产商，同样该地产商要求配套项目全部自主招标，C 集团再一次没有拿到一个项目。接连的自主招标及竞标失力，让 C 区管委会看到企业的发展必须靠自身，否则结果必将是倒闭。且全国处于改制的浪潮的最高处，无数的成功案例让 C 区管委会决定 C 集团部分股份私有化，集团领导及员工甚至其他自然人按比例购买私有化的股份，企业及职工都摆脱国有身份，变为国有控股、自主经营、自负盈亏的企业模式。
改制之后 C 集团拿不到 C 区给的扶持政策，除了依靠供热公司这一行业无竞争的子公司保持住了整个集团的生存权，其他子公司都处于亏损的运转状态。
第二个楼盘的热卖带来了更多的地产商，一时间整个 C 区的闲置土地被扫购一空。
C 区的发展十分迅速，原来多条计划路要变实际路，二十余处空地要建设地上建筑，虽然建筑上投标失礼，但是因为配套建筑需要供热外网施工、及缴纳入网费及热费，这些给 C 集团带来了新的利润，也让 C 集团某些领导以为自己经营的很好。另外有些地皮并不急于建设，购买者只是为了炒价格，这样让 C 集团有了充裕的时间做准备、升级资质、学习如何投标等等，2006 年的 C 集团的日子还是能过的，2006 年的 C 区是超高速发展的。
2011 年集团公司保持住了良好的发展态势，主营业务收入实现 4 亿元，同比增加3254 万元，增长 5.7%.由于省内建设项目充足，2010 年气温较高等良好因素影响，建筑公司工期同比增加 20 天，供热 2010-2011 采暖季用煤同比减少 726 万元。
2011 年末，集团公司资产总额达到 24 亿元，比年初增加 423 万元，增幅达 0.17%,其中固定资产净值为 18.2 亿元，比年初增加 217 万元，增幅达 0.12%.集团公司资产总额的持续增长，一方面依靠 A 公司对 C 集团主营业务扩充业务实力的增加。另一方面是科学的管理手段为公司的发展做出了贡献，两者的有机结合让 C集团在旧有客观条件基本不变的情况下保持持续增长态势。
企业管理者和员工应该认可绩效与收入、岗位变动、培训条件相对应基本价值观，让员工拥有正确的价值观是企业推进绩效管理的必要条件。企业文化对绩效管理是否能取得成功有非常重要的影响。
C 集团如今的企业文化是“为社会做出一流贡献、创建一流企业、造就一流人才”,企业精神是“自强不息”,核心价值观是“先做人，后做事”,作风是“追求卓越”,经营理念是“一切为了客户”,企业伦理是“诚实守信”,企业信条是“为社会负责的企业才是成功的企业”.从 C 集团的企业文化不难看出，C 集团企业文化的侧重点是“责任”,企业要求自己对社会是负责任的，同时也要求员工对企业负责任，企业也对员工负责任。工作绩效的提高根本在于主观能动性，员工有了责任心就会对自己的工作负责，除了对工作结果负责，也会因为责任心努力学习提高工作效率，员工工作结果、工作效率的提高代表员工的绩效被提高了。员工绩效的提高带动部门绩效的提高，部门绩效的提高带动企业绩效的提高，我们绩效管理的目的就达到了。通过持续的培训及深入沟通，加速老员工的思想转变，让绩效管理概念深入人心，让绩效管理思想融入 C 集团的企业文化。
人力资源部经过对过去情况的总结对企业管理现状有了基础了解，然后多次的和新领导交流，了解企业未来发展方向。通过两个月的酝酿对绩效管理进行了可行性分析。面对的问题是 C 集团企业基础管理水平差、公司旧领导层管理水平一般、全集团都没有绩效管理理念，目前管理变革成本太大，人员素质跟不上企业发展需要，需做大量的培训再教育工作，公司执行力不够等若干方面原因。
可解决的是通过企业外培强化人力资源部培训管理能力、再以深入沟通的方式提企业基础管理水平，大量计划企业内培，全面提高基层人员文化学习水平，加速转变领导层思想，要政策要侧面扶持提高人力资源的执行力。领导层思想观念的转变必将能带动中层及普通员工的思想转变。只要思想有改变，尤其是领导层的思想有转变，保证了建立绩效管理的可行性。
4.2 改进绩效管理体系的风险预防措施
对企业基础管理现状有了清楚认识、做了绩效管理改进的风险分析后，通过分析结果找到了部分风险，并实施了相应的预防方法。
1.加强学习、培训，减少员工对绩效管理的误解。在建立绩效管理初期，人力资源部从“形成管理习惯，培育绩效文化”开始。各分公司、各部门分别根据自己实际工作时间安排学习《拟 C 集团人力资源管理办法》。人力资源部保证一至两人现场解答。
这样一规避了 2008 年开始实行的劳动合同法中的部分风险（《劳动合同法》第三十九条，规定劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同（二）严重违反用人单位的规章制度的），二通过人力资源部第一手的解答规避部分误传、误解的能，同时让人力资源部于每个员工有机会直接接触，探讨《C 集团人力资源管理办法》是否有欠缺或不合理的地方，及时改正。这一做法不在乎员工是否精确的掌握《C 集团人力资源管理办法》，而意在培养员工尤其是管理层重视《C 集团人力资源管理办法》，知道它不是一个摆设、一个形式。并在反复学习的过程中让员工形成绩效管理意识。
2.时刻提醒人力资源部门人员在工作时保持公正原则。多数时候大家是“不患贫而患不均”的，当一碗水端不平无法做到公正时，管理工作是很难继续开展的。
在实际操作中，第一个基础及棘手的问题就是，集团要求全集团高级管理层及全体行政人员着职业装。因为集团各分公司办公地点分开，分公司高管和行政人员往往仅上身着职业装或办公室挂一身职业装应付抽查。在《C 集团人力资源管理办法》中，不着职业装是要下罚单的，罚款金额伍拾元整，且影响年底考核分数。
人力资源部抽查人员职级仅为一级科员，对于下去检查时往往要面对的是中层管理人员甚至是高管，难给高管下罚单曾经让我们十分头疼的问题。人力资源部丁经理仔细考虑之后，从另一方面入手，在每周高管开调度会的会议室开始。她在会议开始的前半小时守候在会议室门口，提醒没有着职业装的高管为了集团形象高管必须着职业装，而且在《C 集团人力资源管理办法》有明确规定及处罚办法。第二周她带着绩效考核员在会议室门口接着提醒及解释，到第三周开始下罚单并集团网公告。
这一做法进一步强化及具体化《C 集团人力资源管理办法》，意在让员工尤其管理人员明白人力资源部及考核办法是公正的，说到做到，谁也没有特殊性，端正员工对绩效管理的态度，确保绩效管理的权威性。
3.人力资源部门人员必须专业化。2009 年网络资源已经很丰富，随便百度付费就可以得到一套很好的考核方案，但是就像前文说的每个企业都有自己的独特性，因此即使再完美的考核方案也需要在执行时发现问题，及时修正。
如何考量考核方案是否与本企业相符，不适合的地方如何修改，这些问题都需要人力资源部人员来承担，因此人力资源部门人员的专业化是势在必行的。通过学习班的学习，整个人力资源部门都在系统的学习三个月后考取了一级二级人力资源管理师，这为日后更好的服务企业服务员工提供了坚实的基础。
4.人力资源部门人员深入各岗位，加强绩效沟通。人力资源部人员除了要在人力资源方面做到专业化的同时也要加强自身学习，只有对每个岗位都有正确的认识及理解才能做好绩效管理。
C 集团人力资源部首先从自身开始，部门内部结合每年的工作总结写岗位说明书，试行 AB 制及轮岗制。经过一个月的学习，人力资源部的五名员工已经能够做到每个岗位都能胜任。然后通知全集团工作人员写岗位说明书，根据岗位特点有计划有步骤的让负责人事管理、绩效考核的两名员工从子公司的基础岗位实际调研。
这样通过“一对一访谈”、“小组讨论”等方式了解“被调研者”对目前绩效管理的看法，对未来此岗位绩效管理的意见和建议。这样人力资源部可以准确、“第一手”的获得岗位信息，减少无效效标的应用，为 KPI 的制定找到可靠的基础。对同一部门的基础岗位全部“一对一访谈”后，根据访谈记录、岗位说明书及后期分析归纳总结出此部门基本工作内容，接下来该部门调研人员、人力资源部经理、分管该部门高管与该部门经理进行“小组讨论”,制定出该部门全部人员的考核效标及科学的考核方法。
讨论后形成书面材料交给被调研部门经理，由被调研部门进一步讨论后交回书面材料，最终由人力资源部经理定稿。
这样做的好处是，人力资源部不再“闭门造车”.让被考评者参与到自己考评体系的设计，对自己 KPI 有充分的发言权，对工作中一些不确定考核标准的准确考核标准。
这样能更顺利的开展未来的考评工作。对被调研的领导好处是提升了他下属的工作能力及工作绩效，也就提高了整个部门的工作绩效。充分尊重每一名员工的同时，通过岗位说明书的自行编写及参与自己岗位 KPI 的制定，再一次巩固员工的绩效管理意识。
值得注意的是沟通时的态度，人力资源部人员一定要抱着我们是来学习的，且不可是我们是来定规矩的态度。提问的方式也要多加考量，先拿着《岗位说明书》安静的观察三天，不要提任何意见和问题，客观的记录该岗位工作状况及强度。第四天先问被调研岗位的需求，然后回人力资源部草拟出对被调研岗位的岗位要求。
比如供热公司收费大厅一直以来饱受投诉，投诉内容多为窗口工作效率低、收费窗口态度不好等等。收费窗口看似简单无非就是收钱，打发票，下班前统计现金及银行帐给供热分厂下开栓单，可怜的岗位说明书三行半就能写完。我真正去该岗位调研的时候发现，岗位实行随机排队缴费制，因为也没有银行的牌号系统，干的快干的多，下班的时候还得多清点现金，导致收费员消极收费。其次窗口防弹玻璃开口高度设计失误，导致与热户交流时声音小热户听不到，声音大很容易就被认为态度不好。和收费员交流时，发现因为热户个人卫生不好，经常遇见口臭、异味的热户不愿正面与之交流容易被投诉，热户排队排的心情不好也容易和收费员发生冲突被投诉，收费员提议可否量化热费或者户数来区别工作效率，加上投诉率最终在工资上区别对待。回人力资源部与经理讨论过后发现工作区别对待是不可行的，那么如何提高工作绩效呢。
在“小组讨论”首先我提出均化窗口热户数，小区分窗口，工作效率高的自然可以多休息；其次打印欢迎语“您好，请问您家小区及门牌号是？”减少收费员说话次数，减少因声音过大引起的误会而被投诉几率。后来证明这两项举措让收费大厅的投诉率下降了 70%.
4.3 绩效管理体系的设计思路
管理有规律可寻，但每个企业都是独特的，我们在学习大量的国内外其他企业绩效管理之后，融合 C 集团的实际自身情况而制定了自己的绩效管理方案。即使方案确定以后也要让绩效管理是相对动态的状态，每一年都要重新检视它是否适合不断发展变化的 C 集团。
设计前集团考虑过让外边的专业公司完成，一是他们比较专业且见多识广，二是他们与员工间没有千丝万缕的联系，在设计方案时会客观公正的设计，不夹杂感情。
后经多家公司实际考察 C 集团的情况过于复杂，需要多人常驻集团导致费用昂贵且不迅速，最后公司决定还是由我们人力资源部来设计。
在设计绩效管理体系过程中，要注意两个方面的核心问题：第一，绩效考核要公平、公正，绩效管理能体现企业战略发展导向；第二，绩效管理能得到切实推进，绩效管理能真正提高个人和组织的绩效。
4.4 绩效指标的改进
刚实行《C 集团人力资源管理办法》的时候，人力资源部把过多的精力放在细化绩效考核的效标上，并多层次多维度的考核。本意是想更公平、更全面的 360 度全方面的考核每一名员工。人力资源部甚至梳理每一个岗位的工作职责及可能发生的迟到、早退、请假超时、着装不得体、浪费粮食等一切负面指标，结果过多的效标导致员工的恐慌、抵触心理，而且并没有提高员工的工作效率，反而繁重的考核工作加大了管理成本。
经过一段不常但非常痛苦的阶段后，人力资源部决定精简部分效标，从 360 度转向 KPI,遵循 KPI 的 20/80 原则，轻结果重环节，把主要精力放在 K 上，抓住工作重点，为工作效率适当妥协，不追求形式上的全面。从企业自身出发，制定适合自身的考核效标。同时让人力资源部工作效率有所提升，更好更多的为企业服务。
虽然我们企业基础管理水平较差，人员素质跟不上企业发展需要、公司执行力不够等若干方面原因使变革成本很大。但是因为管理层的一直支持有了让我们有了足够的执行力，通过对中层管理、基层员工不断的思想灌输，通过多次的培训、沟通，使管理者和员工掌握绩效管理有关的工具、方法与技巧，通过激励机制充分调动员工的积极性，考虑到 C 集团的实际情况及战略目标，我们主要采取了平衡计分卡作为企业的绩效管理设计主体。
首先人力资源部与高管沟通了解 C 集团未来 3 年的战略目标和经营指标，并明确化、具体化。
1.从财务方面、公司成长程度总结出集团达成战略目标及经营指标的关键因素，分解成几点，归纳成集团的一级 KPI.
2.分析如何能完成的关键因素，分解一级 KPI,归纳成子公司、部门的二级 KPI.
3.分解二级 KPI,融合现有岗位职责，设计出该岗位的岗位 KPI,该 KPI 作为该岗绩效考核的效标。
4.从考核目的、考核内容、考核标准、考核周期等多方面对 KPI 进行说明，确保制定的每项 KPI 起码在制定时是科学的、明确的、可执行、可反馈、可改进的。然后综合讨论各项所占的权重。
2010 年经过调研、探讨，我们认为 C 集团成功实现战略目标及经营指标的关键因素是开发市场、增加利润、优化企业编制、提高员工工作能力。根据这四项关键因素代入财务、内部运转、客户、学习与成长，我们制定了如下分解：
1.财务方面开发市场。没有市场就没有销售，没有销售就没有利润，没有利润企业也就不复存在。具体将其划分为“提高市场占有率”、“提高项目质量”、“提高市场参与度”几个关键因素。然后转化为绩效指标“提高市场占有率”对应“市场份额”,“提高项目质量”对应“乙方满意度”、“乙方投诉率”、“项目评级情况”,“提高市场参与度”对应“投标项目数量”、“中标率”.增加利润。增加利润是每个企业所追逐的，在 C 集团我们可以浅显的理解为通过降低成本、增加销售额、科学设定资金、仓储运转周期几大方面达到。然后我们细致划分。增加销售额是最直接最快速实现的，我们把销售指标按照不同子公司项目的不同又细化为“当期销售额”、“当期销售收入额”.一分成本十分利润，在增加销售额的同时我们也必须重视降低成本。首先要控制好采购环节，同比环比好价格，控制好人工成本。我们从“当期采购成本”来体现。因为 C 集团有庞大的现金流，且有庞大的季节性花费，好的资金运转周期可以为公司节省几十万的费用，这部分也可看做利润的组成。我们从“总资产周转率”、“销售净利率”、“应收款周转率”、“资产负债率”来体现。C 集团有供热公司，供热公司对于煤的科学仓储可以降低成本，提高企业利润。我们从“仓储费用”、“仓储损耗”来体现。如图 4.1.【1】
2.内部运转方面根据企业自身经营调研情况及岗位调研情况，梳理企业工作流程，优化企业编制。
C 集团由于有 C 区管委会下达的红头文件不能让一个原职工下岗。原本就重复富余人员加上后进驻 A 公司工作人员成为了急需解决的问题。我们通过“部门工作完成率”、“岗位工作完成率”、“周计划工作数量率”、“周完成率”来从客观的数据帮助我们梳理那些岗位人员富余，哪些部门完成不了工作需要换人或者增加人员；诊断每次工作在哪里卡住是偶然的还是经常性的，如果是经常性的就要和有关人员沟通后，重新制定工作流程，提高工作效率。
3.客户方面因为 C 集团面对可选择的客户很少，多数是固定且定额消费的客户。所以我们把更多的精力放在对客户的服务上。具体如图 4.2.【2】
4.学习与成长方面学习与成长是为了提高员工工作能力。提高员工工作能力是企业可控的，我们用“技工技能水平提高率”、“销售团队销售额提高率”、“处理事务平均时间率”、“员工内部培训时间”、“员工外部培训时间”、“员工对培训内容满意度”来现。不得不说这是四个部分中最难最抽象的一部分。
在这些大的方面一级二级 KPI,最终是要落到岗位 KPI 上，作为岗位的考核指标。
在落实的过程中我们要时刻反问自己这个指标是考核谁、考核什么。根据岗位的工作内容代入各项效标。比如“员工对培训内容满意度” 、“员工内部培训时间”对应的是人力资源部的部长及培训专员；“仓储损耗”对应的是仓储物理部的部长和库管员。
要仔细的分析、代入，现将全部可能考核的效标代入，然后去掉岗位不可控的指标、重复性指标、对岗位工作内容无影响的指标，最后筛选到 5-7 个最主要最能体现工作性质、指明工作方向的效标便可。因为过多的效标增加管理成本，增加管理难度，过度均衡了更方面因素，稀释了绩效的含量，同时也让员工易产生反感，所以上有政策下有对策，考核过多会让员工消极、产生应付考核而工作的不良行为。
在岗位 KPI 确定以后，人力资源部就要分析制作每个效标的说明。效标的定义，效标目的、考核标准、考核方法、考核周期、权重的分配作出解释。
效标的定义大体是固定的但是相对每一年的战略发展可以有小的改动，而且值得注意的是效标不是人力资源部自己说了算的，要在制定提出的时候就和效标相关的考核人、被考核人及时沟通，明确细化效标。比如对“周完成率”上的《周完成》中的一项工作编写《员工通讯录》，员工 A 觉得自己完成了，其中层领导觉得不满意得重新改，算未完成等等比较边缘化的问题。这些都需要在管理中慢慢摸索制定规则。
4.5 绩效计划的改进
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否，起点是决定性的。绩效计划是根据企业战略目标和具体岗位工作内容而来。绩效计划在计划阶段，首先要在考核内容上彼此达成共识，被考核人同意将以这种考核方法考核自己。
第一步，经高管同意人力资源部揉和多家企业岗位特征，秉承“不是岗来适应人，而是人来适应岗”原则，不考虑已有岗位人员工作特点，仅单纯考虑该岗位工作内容编写了《C 集团岗位说明书初稿》，并将改稿交回个部门，各岗位个人修改、详实。经过两周的修改期《C 集团岗位说明书拟稿》出台，每个岗位都可以在上边找到自己的工作范围、工作职责，并将《C 集团岗位说明书拟稿》方便查阅及在处理工作事宜上及时划分工作区域，避免工作摩擦同时提升工作效率。
第二步，各部门员工、中层管理人员甚至高管都要写《周计划》、《周完成》统一没周五的下午上传到办公网。
个人的《周计划》表，即每周的周五通过多年来的工作经验或者本周工作的进度对下周的工作做出计划。部门的《周计划》表由部门所有岗位工作计划汇集而来，而不是罗列，它要求部门中层管理对整个部门有所掌控、合理安排人员及时间，去报真个部门的计划按时完成，而不是让部门人员拿《周计划》互相打压对比。高管《周计划》同理部门《周计划》，但是不参加平时考评，统一至年底参考公司整体发展情况再做考评。个人《周计划》表如表 4.1 所示。【3】
《周完成》即对应《周计划》的完成情况，即包括了《周计划》中已有的工作完成情况，也包括了临时发生或计划外的工作情况。它就是一周的工作小结。如表 4.2【4】
《周计划》、《周完成》十分公开透明。这里要注意的是《周计划》、《周完成》是来源于每个月的调度会、财务会，根据全年工作目标的完成情况分季度、分月，最后落在《周计划》上进行部署。他们不是凭空而来，或者需要凑工作量随意增减。比如本年度要科学重组企业编制，人力资源部要编写《C 集团人事管理制度》，当人力资源部编写完几个月恰逢工作量不是很高的时候，不能在《周计划》随意写继续完善编写《C 集团人事管理制度》，是的《C 集团人事管理制度》是需要不断的完善，但是当它作为一项工作，一项考核指标，那么需要在上一次的调度会或者管理会议上提出在什么方面发现《C 集团人事管理制度》的不足，我们打算调研哪些岗位，然后再在下次的《周计划》中写“继续完善《C 集团人事管理制度》”.确保《周计划》不是为了应付考核而写，而是根据企业发展情况有计划的分配任务。
最后根据不断完善的《岗位说明书》、《周计划》、《周完成》草拟出每个岗位的关键绩效考核指标，细化每个岗位每个指标，同样上传至办公网。科学的绩效管理体系必须建立在深度了企业战略方向及企业自身情况。在深入各岗位加强绩效沟通后了解了 C 集团的大致自身情况，同时部门丁经理经常带领整个人力资源部与高管层交流，抓住了“以供热公司为充足现金链，升级建筑、市政公司资质以便开发全省市场，建筑公司为主要创收单位；房地产公司保持资质不要参与任何项目；绿化、物业公司保持经营现状。”这一战略目标。
绩效管理会流于形式的根本原因是它的体系是否符合这个企业的经营逻辑。这也解答了为什么多数成功企业的十分优秀的绩效管理拿过来却完全无法套用，科学的绩效管理体系可以转变管理模式，让员工从被人管理到自我管理。科学的绩效管理体系要具有计划性。绩效管理最终目的是服务企业实现企业发展战略的，因此绩效管理从草拟的一刻起就行该朝向企业的战略发展目标。C 集团的战略发展目标是以供热公司为现金链；升级建筑、市政公司资质以便开发全省市场，建筑公司为主要创收单位；房地产公司保持资质不要参与任何项目；绿化、物业公司保持经营现状。这样在做效标的时候，充分考虑每一个子公司不同的战略地位，同岗但不同效标。如表 4.3【5】
4.6 绩效辅导的改进
首先，一定要沟通，必须让 C 集团原来的管理层理解绩效管理的目的及重要性，获得支持并且深入了解 C 集团未来几年的发展方向，从而制定相配套的绩效管理方案，辅助 C 集团战略发展目标的达成。
其次，人力资源部合理安排了各环节相对应的日常工作。绩效管理体系是各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等环节管理活动的总和。增加了人力资源部人员参加调度会、日常会，了解企业动态制定计划；增加了人力资源部对其他部门员工《C 集团人力资源管理办法》的培训时间、培训课程，增加了人力资源人员到各个岗位实际体验岗位工作内容，让员工了解绩效管理的同时也了解员工想什么，困难是什么，整个工作分布上是否有欠缺；最后公开透明化考核结果，并在《C 集团人力资源管理办法》中明确规定奖惩的对应。在绩效管理体系中，绩效辅导沟通环节是不可忽视的一环，绩效考核评价是核心环节，而绩效计划制定和绩效结果应用则对绩效管理能否取得成效具有重大影响。
“人”是企业最珍贵的资源，绩效管理让企业有了思想，更重要的是它让员工也有了思想。改制前全集团贯彻的是同岗同酬，升职靠年资，除非触犯法律否则不会发生降职、开除的情况，个人业绩、个人发展与公司没有任何关系的管理思想。改制前整个中层管理行为形同虚设，逐步实现绩效管理后，中层开始知道如何完成部门的工作内容，真正参与到管理员工的工作中来，而基层员工也开始知道自己是为什么而工作、工作的目的、工作的方法、工作的态度。后期为了巩固绩效管理系统，同时提高员工个人素质及工作绩效，人力资源部通过绩效考核区分不同员工的培训模式，让处于不同工作状态的员工都了有学习提高工作绩效的机会。C 集团的绩效管理通过绩效目标的设定、积极的绩效辅导、及时的绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施针对不同员工而量身定做的改善计划提升了员工的个人能力，从而帮助员工实现个人能力的全面提高。
改制后的 C 集团改变观念，采用了绩效管理是增强战略执行力的一套方法，通过持续改善个人业绩和部门业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和经营目标的实现。让企业有了“人人有事做，这事有人做”的管理理念，提高了工作效率。也通过动态的绩效管理时刻检索是什么因素制约 C 集团发展，并及时的解决该制约因素。
我们考核不是为了考而考，而是为了提高绩效完成企业战略目标，所以说明效标目的可以减少被考核人员的误会，指明此岗位应具有的素质，提高部门绩效，从而完成企业经营的各项指标。
4.7 考核体系的改进
1.组织体系。一定要争取高层领导的首肯及政策，所以考核小组必须有高管加入。第一次考核小组由董事长、常务总经理、集团中层干部及人力资源部成立组成。小组领导制定考核目标、完善绩效考核计划、制定绩效考核的相关规定、审查绩效考核结果等工作。除此之外，人力资源部还负责细化、书面化各岗位 KPI,规划各种考核表格、实施考核、汇总考核数据、分析各种考核数据、存档等行政工作。
2.考核周期。不同的工作性质、不同的岗位应设立不同的考核周期，不能像以前一样年底同意考评，但是同样的考核周期不能过勤比如周周考。应该按照部门工作性质、岗位工作性质制定合理的周期。比如建筑公司的工程部，工作集中于春夏秋可以年底一次考评，但是同是建筑公司的项目部则不适用。小的项目两三个月完成，更多的是跨年度的工程项目，工程执行质量是否质保金如数取回、工程的安全生产情况、是否造成了工程浪费这些都是需要加入长期考核内容的。比如供热公司的采购部，这时候就应该分别对待，制定合理的考好周期。像前战略发展部部长职位的季考核，比较直白能从金钱上看成绩的月考核（月考的坚实后盾是《周计划》、《周完成》），比如房地产公司的销售部、供热公司的司炉工等。重新调研各岗位，合理分别安排各岗位考核、反馈周期表。如表 4.4.【6】
3.考核内容。考核的的方法有很多种，有无需计算的比如“员工对培训内容满意度”就要看是当次培训还是全年的培训，在时间及维度上都有当次考核确定的说明，不可一概而论。有需要计算的，则要明确计算方法，例如“销售团队销售额提高率”,如果要整年他的计算方法就是（“今年团队销售额”-“去年团队销售额”）/“今年团队销售额”*100%.员工只需要平级互相考核，而中层则需要他的直属上级及领导的下级从上下一起考核等等。同样权重也不是一成不变的，也是要随着公司的战略目标改变而坐稍微的额变动，一个岗位有多个 KPI,每个 KPI 的权重要根据当次考核的环境、目标而稍作改动。需要重点注意、达到完成的就占高一些。设计权重的时候要记住最后的总和一定是让员工掌握了合适的方法知道自己岗位的 KPI,自行预先检查，这样管理者就把自己解放道处理更重要的事情上去了。
改制前 C 集团员工是年底写总结由自己的领导考核，改制后初期多了自评及直属领导评论的“德能勤技”考核表，2010 年起，分部门分岗位不同岗位员工有不同的考核周期及考核表格。数据采集完毕需要有科学的绩效考核体系给予支撑，同时我们也要清醒的认识定量的指标必须具备前提条件，否则量化考核不会取得预期的效果。2010年起，集团中层参加季考，季考内容融合本部门全年工作计划加中层个人及部门的《周计划》、《周完成》。同时如果部门《周完成》或者下级员工完成不了《周完成》中层要分析原因出书面原因，这个类似季总结的书面说明通常占考核权重的 50%,侧重考核的就是作为中层的领导能力，中层除了自己本身业务强以为更重要的是有一定的领导能力，A 完成不了的工作计划如何协调让 B 完成，确保部门的完成率。当每个部门的完成率达到 95%时，那么整个集团的战略目标就基本实现了。改制前的 C 集团高管没有任何形式的工作总结（如果茶话会不算），改制完成初期也没有，2010 年期，最重要的一点是高管层也参加绩效考核。因为 C 集团高管拿年薪，在年薪测算前 2 个月做工作总结，也更加激励了高管管好企业的决心。高管考核的范围也比较广，比较有一手数据的是他分管的子公司、部门的《周完成》、季考核。其次就是需要测算、归纳成抽象成财务、内部运营、客户、学习与发展这四个笼统通用的模块了。比如总经理岗位，如表 4.5 所示：【7】
4.考核流程。改制前 C 集团的中层是年末述职，述职完毕就结束，改制完初期也是多了“德能勤技”考核表，“德能勤技”考核表有中层的领导、平级及下属填写。如今还是采取分层考核，考核结果在考核全部完毕后透明化，根据不同考核内容、考核周期，基层员工，基层员工间互评，直属中层领导考核；部门中层，直属基层员工考评，中层间互评；高层管理互评，直属中层管理考评。
4.8 绩效反馈的改进
任何绩效考核都是不完美的，绩效考核不仅仅是考核，而是要通过考核找到不足。
绩效反馈则就是找不足的一个过程。
C 集团的绩效反馈来源于两个部分，沟通及数据反馈。
1.深入的沟通。人力资源部要抱着平和的心态、平等的态度与考核后的员工沟通。
先要让员工说这次考核他觉得不足、不公平的地方。然后通过员工的反馈找出什么才能真正的激励到他，统计、汇总作为下次绩效考核的参考依据。如表 4.6【8】
2.准确的绩效考核方案来自于日常数据的积累，平时收集规范化的数据也是考核人的重要工作之一。这些数据是绩效考核的第一手资料，有日常考核的《出勤表》、《请假单》、《加班表》、《人员外出登记表》（如表 5.2），也有定期考核的《月考核》、《季考核》、《年考核》，但是最珍贵的是对过往工作书面记录的《周计划》、《周完成》。人员外出登记表如表 4.7:【9】
数据采集整理后变成绩效反馈，常看绩效反馈保护企业战略目标的不走偏，及时校准方向。在数据的收集上要着重关注两大类问题“存在什么问题”、“该问题是什么引起的”.无论员工或者部门要提高绩效都要知道自己的不足，并且知道如何改进。如果没有数据或者书面记录，直接和被考核人说你的能力不足，没法以胜任此岗位要对你进行降职或者辞退，我想是谁都无法接受的。拿 C 集团的原战略发展部来说，集团成立伊始该部门的部长是管委会特聘的一名高校教授。战略发展部工作看似轻松，就是他带着各种企业顾问对集团进行剖析，每年提出一个战略思想及新的业务范围。比如他提议集团成立投资部，部门预设 2 人，对集团的大量季节性富余现金做投资获利，管理层以无合适人员否决了此提议；因为 C 集团临近双阳，2005 年他又提出做鹿产品这一想法，后来也被否决。直到集团被 A 公司收购，新董事长觉得这部门只会花钱没有赚钱或行政价值被取缔，原战略发展部部长被硬性安排到安全生产部这样一个专业部对口部门，后来因为安全事故辞职。
这里要说的是如果当时绩效管理如今，那么原战略部部长不但不会调职反而会涨奖金甚至升职。每一年他提出的战略构想其实都是对企业有利的，只是思想超前了 2年，当时领导水平不够没有抓住机会。如果成立投资部，当时 C 区正在大量征地，有好多农民趁机在卖地，以 C 集团的身份去收购，一是农民比较相信 C 集团谈判能顺利迅速的完成，二是 C 集团的专业的法律顾问能签署好的合同确保双方的利益，确保购买行为的有效。这些地在三、四年后平均涨幅为 1000%.这样的投资回报率是任何行业无法比拟的。二是 2007 年金融市场就小复苏，股票刚刚小有成长，事实也证明在 2007年左右如果当时有投资部、投资部把部分现金投资到金融市场，那么回报率也是相当可观的。但是当时没有绩效管理，原战略部长也不善于留书面材料，让他调动也仅仅是一句话。如果他善于留书面材料，效标做的准确的话，那么实际他年年的绩效考核结果应该是 A+,可见收集专业化数据的重要性。
时至今日，战略部长这样不好定效标的岗位依然存在。比如供热公司的收费窗口、绿化公司的工程师。他们做的工作是固定、重复、需要配合的。那么数据的采集可以从长期以后区分他们的工作绩效，如果不采集数据，他们的工作永远是一样，当直属管理有空缺的时候我们不知道该如何挑选，就会又走回领导自己主观印象的老路。如果平时我们收集例如“顾客满意度”、“投诉率”、“出勤率”“苗木换植率”这样权重微小却长期存在的数据后，甄别出长期的绩效，那么对后期可能发生的薪酬的增减、岗位的调动都有了原始可靠地依据。
最好的绩效反馈就是绩效申诉。C 集团的整个绩效管理过程都是有被考核者参与的，如果没有绩效反馈那么绩效管理只做了一半，反馈后的绩效申诉让我们找到自己设计时的不足，也是让绩效管理体系有修改、完善的机会。考核后，被考核者对考核结果有异议，认为考核结果有偏差，可以向人力资源部申诉，人力资源部核实被考核者认为有偏差的效标，经解释仍不能达成共识的与其直属上级领导三方沟通，达成共识的维持原考核结果，存档。三方沟通达成共识如果是人力资源部问题，那么修改效标或者权重，重新考核存档，三方达成共识是考核结果有效则将员考核结果存档。三方沟通仍达不到共识的找部门主管领导继续沟通，达成共识是人力资源部工作不足的，人力资源部修改效标或者权重，重新考核存档，达成共识原效标、权重无误的直接存档。达不成共识的和员工恳谈，告诉他单位对此岗位就是这种考核方法，如果不满意是继续留岗还是换岗，然后将考核结果及员工意见存档。如图 4.3【10】
