第 6 章 结束语
本文在深入调研 C 集团的基础上，研究了 C 集团的绩效管理现状，并对收集的材料进行分析，找出绩效管理上存在的问题和不足并加以改进。
本文主要研究成果为：
1.分析了 C 集团的绩效管理现状、存在问题的原因；2.结合 C 集团实际情况提出了绩效管理的改进方案；3.将方案实施结果与奖惩相结合，确保方案的有效性、存在价值。
4.改变了 C 集团员工的意识，提高了员工的工作绩效、部门绩效、企业绩效。
改制后 C 集团了解、建设绩效管理的过程也是我们整个 C 集团每一名员工了解、学习绩效管理的过程。企业是需要利润存活的，利润的创造需要高绩效，我们在不减员的情况下提高了企业绩效、提高了企业的利润、保证了企业的持续良好发展，保护了绝大多数人的工作机会，现在想想依然觉得振奋人心。
这篇论文的写作初衷也是为了帮助我工作的人力资源部记录下这一案例，我们后期自己不断的学习绩效管理理论及其他成功改制企业的绩效管理案例，设计出 C 集团可行的绩效管理手段及体系。我们找到了 C 集团的战略目标，我们学会了用 BSC、KPI、360 度等现代的管理方法管理企业，让企业与个人的绩效都有所提高的同时我们也提高了多数同事的个人工作能力、端正了多数同事的工作态度，让他们无论是在 C 集团还是它单位都有更好的前途。人力资源部为 C 集团编写的《拟 C 集团人力资源管理办法》
虽然仍有不足，但是这一制度对 C 集团的帮助与提高是巨大的。
C 集团是独特的，因为它的客观环境和自身条件都是越来越不利的，而它却能良好的发展、连年增收，可见绩效管理起的作用是巨大的。
绩效管理首先改变了企业的管理思路，改制前的 C 集团企业发展靠政府政策扶植，类似于“靠天吃饭”.改制后初期没有了政府政策扶植，企业领导开始有寻找优质企业管理方法的念头，绩效管理也在那个时候有了初步的建设，但是带来的作用不大。直到 C 集团被 A 公司全面收购以后，人力资源部使用绩效管理中 BSC、KPI、360 度的科学管理手法分析让企业领导知道同行业企业的战略思想、经营目标及管理手段，同时人力资源部归纳揉和了 A 公司的旧有战略思想，经过和管理层多次沟通后暂时找到了 C 集团的企业定位与战略发展目标。接下来根据战略发展目标将企业 KPI 逐级分解到子公司、部门、岗位成为子公司、部门岗位的 KPI.这样让以前集团老总听区里安排，子公司、部门管理听集团老总安排，基层员工听中层领导安排工作的被动工作模式有所转变，绩效管理加强了员工的工作积极性也增加了企业的规划性，逐步让企业变为离开谁只要制度在就能持续良好发展的模式。
“人”是企业最珍贵的资源，绩效管理让企业有了思想，更重要的是它让员工也有了思想。改制前全集团贯彻的是同岗同酬，升职靠年资，除非触犯法律否则不会发生降职、开除的情况，个人业绩、个人发展与公司没有任何关系的管理思想。改制前整个中层管理行为形同虚设，逐步实现绩效管理后，中层开始知道如何完成部门的工作内容，真正参与到管理员工的工作中来，而基层员工也开始知道自己是为什么而工作、工作的目的、工作的方法、工作的态度。后期为了巩固绩效管理系统，同时提高员工个人素质及工作绩效，人力资源部通过绩效考核区分不同员工的培训模式，让处于不同工作状态的员工都了有学习提高工作绩效的机会。C 集团的绩效管理通过绩效目标的设定、积极的绩效辅导、及时的绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施针对不同员工而量身定做的改善计划提升了员工的个人能力，从而帮助员工实现个人能力的全面提高。
改制后的 C 集团改变观念，采用了绩效管理是增强战略执行力的一套方法，通过持续改善个人业绩和部门业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和经营目标的实现。让企业有了“人人有事做，这事有人做”的管理理念，减少了岗位死角，工作流程不畅通的部分，提高了工作效率。也通过动态的绩效管理时刻检索是什么因素制约 C 集团发展，并及时的解决该制约因素。
本人水平有限且真正从事人力资源工作只有五年时间，文中肯定有许多的不足及错误，希望得到老师们的批评与指正。
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