第 3 章 C 集团绩效管理现状及存在问题的分析
3.1 C 集团简介
C 集团，位于 C 经济开发区（下简称为 C 区），原为开发区下属大型国有企业集团，是 C 区原有多家老国有企业合并而成，拥有市政、建筑双二级，房地产开发、园林绿化三级资质。拥有大型道路施工机械、设备 70 余台，大型供热锅炉房 8 座，多块一级地皮，公司资产总量为 21 亿元人民币，年营业收入 3 亿多元，利税 3000 万元左右。
集团下辖供热公司、建筑（市政）公司、房地产开发公司、绿化公司、物业五家子公司，主要经营城市供暖、道路基础设施建设、房地产开发、园林道路绿化、建材生产以及物业管理等业务。集团机关本部及五家子公司下设战略发展部、审计部、财务部、采购部、销售部、工程部等部门，岗位类别 83 种，在册员工共计 427 人，其中高管 7 人，中层 39 人，基层 381 人，季节性用工 1000 人左右。C 集团在 2006 年完成改制成为股份制企业，其中国有占股 20%但不参与经营，因改制前 C 区管委会为保障 C 集团员工利益，下发红头文件要求改制后不能让一名员工下岗。因此企业人员没有变动、组织部门也没有变动，企业经营思路也没有变动。因为得不到政策，经营方式陈旧在连年亏损后于 2009 年被 A 公司全面收购。收购后 C 集团取消了战略发展部，合并了子公司的财务部、办公室到集团机关，高管人数变为 11 人，中层 38 人，基层 427 人，季节性用工减至 700 人左右。2011 年资产总量 24 亿元人民币，年营业收入 4 亿多元，利税 3000 万元左右。
C 集团现在的组织结构来源于 2009 年 5 月集团管理人员的一次会议。经过一段时间的磨合，加上 A 公司管理层急迫的想改变混乱的管理现状。以《C 集团组织机构方案》为商讨基础草案，暂定未来集团机关由八个部门组成，部门名称暂定为财务部、采购部、人力资源部、仓储部、审计部、安全生产部、总经理办公室、法律事务部。
他们的行政地位与供热公司、建筑公司、物业公司、房地产公司、绿化公司平等。如图 3.1 所示C 集团的供热公司有大量的煤，建筑公司也有大量的建筑材料，现公司无论材料大小统一归仓储部管理。审计部以后的工作内容以工程审计工作为主，且由该部部长保管所有公司的公章合同章及法人章。C 集团所签订的合同须经法律事务部的法务助理审阅签字才能拿到审计部盖对应的公章，而且要留一份合同原件在审计部存档，最后如合同为工程合同则须附加决算书一同存档。总经理办公室综合管理党务、员工厨房、后勤工作、公务用车及外事接待等日常行政事务，此外全公司人事管理统一回集团管理人力资源部管理，财务统一回集团财务部管理，党务及对管委会的部分公务继续由关 X 主任负责，党务不单设部门。法律事务部没有中层管理岗位，由外聘的 3 为律师及 1 名法务助理组成。【1】
董事长直接领导房地产公司、采购部、财务部、仓储部、人力资源部。集团常务总经理罗分管供热公司、安全生产部、总经理办公室（供热淡季）。建筑公司经理分管建筑公司、绿化公司、物业公司、总经理办公室（建筑淡季）。监事会主席分管审计部、法律事务部。
C 公司的集团机关部门虽然与子公司行政地位相同，但是它是身兼管理、服务子公司的双重职责，遵循既不能让子公司失控，也不能将子公司管死的工作原则。
因未来几年房地产公司的战略目标就是保住资质，暂不开发市场，做好区内小型回迁户改造（项目为双栋居民楼）项目等微项目，经过重组，去除办公室、财务、人事人员以后的组织机构，如图 3.2【2】
物业公司主要与房地产公司项目相配套，管理好已有的两个项目，暂不开发新市场。全部技术工种如水暖工、电工归工程部，全部服务类如前台、保洁、保安归管理部。重组后的组织机构，如图 3.3【3】
随着建筑市场行业的升级，双二级资质在投标中频频失利。集团重要的技术人员基本都在建筑公司，因此建筑公司为未来发展的主要对象。现在由于资质落后，为了增加竞争力，将项目部长期，由项目经理分别执行投标施工前期事宜，奖惩根据自己项目部划分。建筑公司组织机构图如图 3.4:【4】
供热公司是 C 集团的根基，只要没有重大安全事故其收入和利润就是稳定的。根据公司自身特点增设了稽查人员。以前的稽查人员隶属于经营部为企业稽查仅 2 人，现经营思路为居民、企业全面稽查。把稽查队行政地位提高，增员 28 人，集团岗位富余人员暂时流向均为稽查队。调整后的供热公司组织机构图如图 3.5:【5】
绿化公司经营策略也是暂不开发新市场，以区内绿化带铺设养护工程为主。绿化集团的组织机构图如图 3.6:【6】
3.2 C 集团绩效管理现状
1.A 公司收购前 C 集团绩效管理状况改制前的 C 集团绩效管理不公开、不开放。绩效考核工作过于简单、效标不明确。
C 集团仅让中层管理人员写年底工作总结，中层决定不了自己部门人员的去留、岗位变动，导致有时中层管理落不到实处，“有后台”的员工他管理不了，只能多用能管理的员工，造成工作不平均，有的员工实际身兼数岗的现象产生。当时 C 集团的企业文化氛围是同岗同酬，升职靠年资、关系，除非触犯法律否则不会发生降职、开除的情况。个人业绩、个人发展与绩效没有任何关系。没有程序化与制度化的原则，集团奖惩为“一支笔”模式，即当时集团董事长独自做决定，他签署完岗位变动表放入员工档案，该员工即岗位变动、工资的增减，没有民主投票及绩效考核做参考，完全靠他一个人的主观推断，大家只知道完成领导安排的工作。
C 集团为 C 区老直属企业合并而来，管理层多为劳工模范，他们多数不善于管理，不注意过程只要结果，导致 C 集团管理模式粗放，没有系统，没有条理。具体表现为，不重要的事情可能手续繁琐。比如大龄产妇休产假根据相关规定可休四个半月，人力资源部要求其复印身份证、户口本、医院证明、然后制表让产妇直属中层领导、7 个高管全部签字才能休假。因为高管工作的随意流动性，这张假条可能要签数周才能完成，又因为只有临产才可签署假条，这些手续让女员工们十分的抱怨。有时重要的事如果需要承担责任或工作量大就无人管理。2007 年 C 区地税局开始取消纸报个税，要求企业网报。C 集团机关的工资测算在人力资源部，但是企业各项报税工作在财务部，现在 C 集团是采取人力资源部制表报财务部，由财务部统一报税的形式，但是在当时因为财务报税会计业务不好，把税务光盘直接给人力资源部的薪酬管理专员，要求人力资源部做报个税这项工作。人力资源部不同意，为此网报个税这项工作拖延了半年，直到税务局强制执行并要罚款才让高管最终决定把这项工作交由财务部全部负责。
2009 年以前 C 集团管理灰色地带很多，比如职位的调动、升迁不是看个人绩效，而是从不断的灰色运作而来。这样的结果导致企业派别很多，高管互不理睬合作，高管分管的子公司、部门在日常工作中非但不合作，还互相拆台。导致企业管理混乱、发展困难。比如一个小小公章的使用，供热公司在年检前需要环保检查、锅炉检查等等，比其它公司时间要早且手续繁杂。管理公章的人因派系问题及工作态度怠慢，不同意他和公章一起与供热公司出行办理各项检查手续，供热公司办理此项工作的人必须回企业盖章。这样消极的做法使供热公司每年年检需要公司与年检地点往返几十回，负责年检的人员怨声载道，却没有领导出面协调管理，终于在 2008 年因为年检不及时，罚款 10 万元。
改制前 C 集团人员重复冗余，导致即使每年都有大量的工程但是每一年集团总体都是处于轻微亏损状态，无论多大的利润最终都会被用工成本吃光。
企业发展看 C 区指导，全部主营业务方向紧跟 C 区，不自主开拓市场，对市场的保有也不用心。因为 C 集团是 C 区的唯一直属企业，每年 C 区的建设维护、民生工程都由 C 集团垄断完成。因为改制后的拿不到政策，除了供热公司以外其他公司都是处于亏损状态。
C 集团改制后，2006 年 3 月由人力资源部牵头，与审计部及企业战略发展部一起制定了一套《拟 C 集团人力资源管理办法》。
改制初期的 C 集团由国企变为股份制企业，由于人员没有任何变动，也没有任何人系统的学习过人力资源相关课程，导致当时这套《拟 C 集团人力资源管理办法》完全是由海尔的《人力资源管理办法》改编而来。除了是一套管理办法存档，没有人认真学习，导致该办法当然没有全面执行、建立体系，也就没有实际上的绩效管理。根据《拟 C 集团人力资源管理办法》C 集团增加了几种考核方法，本意是想从员工本人人品、工作业绩、工作态度、工作能力上全面的考核，于是采用了 360 度评估的考核方法。设计了“德能勤技” 考核表，但是现在看来“德能勤技”这顺序的设置对于改制以后的 C 集团来说就是错误的。国有企业文化及中国文化先看中一个人的人品如何，在一个国有单位如果这个人是“老好人”那么面对他的就是“熬工龄”的晋升之路。但是对于现代企业来说，这种思想是可怕的。从现代管理理念来讲，企业就是创造利润的，没有利润那么将来也就没有了企业。一个人的人品只要是不影响他的工作能力、绩效，那么我们就不应该如此把它摆在第一位。此考核表四个效标权重都为 25%,效标维度为“优良中差”,考核打分基本都是靠考核人的个人的主观印象，缺少实际上的考核内容或考核指标做衡量。
表 3.1 为“德能勤技” 考核表，考核与被考核的人再多，也不会得到任何意义。
因为几乎每个人每一项通常都是“良”,那时候我们甚至不看内容只是把收回的表格按部门订好，再按公司分装在不同的档案袋中存档。这种考核没有明确的管理目的，仅仅作为人力资源部的一项工作。【7】
增加第二种考核方法是全员写年底工作总结，因为对工作总结没有指标要求、书写要求，工作总结大会往往变成了诉苦大会，领导经常因为无聊中途走开，大部分人都是在说说自己工作的多么努力，“按时完成领导交办的各项任务”基本出现在每一个人的工作总结中，工作中受到什么委屈，工作有多么难开展等等情感上的总结。所以总结大会就在热热闹闹的气氛中结束。唯一的好处是有些敌对的科室可能因为气氛的渲染暂时配合该部门工作，增加了部分部门的绩效，可是通常这种配合并不持久。
总体来说改制完初期的 C 集团绩效管理依然是十分主观的。管理者对被考核者都是从自己的印象开始的，或者他近期做了什么，对他有什么感情评价。然而这些就都是我们在绩效评估过程中最应该避免的“晕轮效应”、“近因效应”、“个人情感”因素。
同时我们也能看出以上的绩效考核失败的原因之一是缺乏绩效反馈，《德能勤技》这张考核表，多数人觉得自己就是良，少数人觉得自己应该是优，还有人觉得自己可能是差，因为考核结果不公布，和人力资源部没有交情的人永远不知道答案。总结大会完毕述职人员的上级领导在会后也没有任何意见，这些绩效反馈的缺失使员工很难明白单位在考核什么，自己将来要改进什么，对个人及企业绩效的进本没有任何帮助。
2.C 集团绩效管理现状C 集团重组后，由改制前的子公司自主财务、行政管理，变为 2009 年的集团统一财务、行政管理。各部门、子公司减少了大部分的财务、行政工作，并取消了对应的岗位。从行政工作的角度来讲，子公司是其他部门人员随机的兼职处理日常行政工作，例如供热公司需要新入网协议盖章，那么就由负责这个项目的某一个工作人员甲去集团送审、盖章、存档等事宜，但是因为协议有所修改，跑修改协议的审查、盖章、存档的人可能就不是原来的甲。集中行政部门本意是想节约管理成本，让行政管理基本在集团机关内完成，子公司的他部门兼职行政人员只做好传达工作便可。但是由于当时全集团没有绩效管理概念，认为减员增效就是绩效管理，将原来分公司的行政人员集中到集团这看似便民的改变给后来的日常工作及绩效管理工作带来了极大的不便利。
2010 年 5 月，历时一年由人力资源部完善已有的《拟 C 集团人力资源管理办法》，并结合奖励机制，初步在公司实行。集团通过对自身分析，选用了 KPI 考核方法，并且按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通检查、绩效反馈、绩效改进这一循环思路建立绩效管理体系。如图 3.7 所示：【8】
3.3 绩效管理体系存在问题的分析
3.3.1 绩效计划方面
改制前的 C 集团的经营战略就是全全听从区里安排工作，部门中层听高管的，部门基层听上级中层的，缺乏企业战略目标、经营计划、管理目标。因为缺乏企业战略目标、经营计划、管理目标就没有办法制定分公司、部门的部门绩效目标，没有部门绩效目标也就没有了岗位绩效，员工只能来什么听什么及一些日常行政工作。后期开展考核工作后，设计的“德能勤技”考核表的四个效标缺乏导向性，员工在上面难以找到自己岗位绩效指向。
3.3.2 绩效沟通方面
C 集团跨层沟通比较少，比如新入职的员工没有人带，尤其大学刚毕业的新员工或没有工作经验的新员工，既不知道工作方法也不知道具体工作内容，直接沾染了老员工拖沓的工作习气，影响工作绩效。部门中层管理出于对自己的保护或者部分中层管理自身业务也不好不指导下属工作，不帮助下属面临的工作困难。基层员工不及时汇报工作的进展及工作的结果，通常都是指派工作的人想起来问工作的进展，部门中层管理对工作的进展没有掌控。
比如 A 公司入驻后对供热公司主抓的一项工作就是清欠。欠费的最大主体是学校，供热公司通常这样与学校达成口头约定，热费可少交一部分但得挂账，当假期来临的时候供热公司温度仅达到 10 度确保管道楼体不受冻即可。A 领导层处于不信任或者各种原因强烈要求各学校把过去的欠费缴清。供热经营部多次与校领导协商无果，A 领导层下达最后通牒，要不回 50%的欠款全体经营部人员变为稽查岗位。
后通过人力资源部出面协调，人力资源部去经营部了解清欠情况。学校方面要求如清欠，从即日起，每日温度都进行测量无论放假与否，温度不达标便按相关规定要求减退热费；且现在学校外网由学校的水暖工进行巡线，如缴欠费，则这部分巡线由供热公司自行承担。
通过梳理情况做简单测算，学校寒假占供热期的 40%,而每年学校少缴的热费仅为 15%左右，且该校外网巡线工作量为 1-2 人，所以欠费不应该追缴。通过人力资源部、经营部与 A 领导层再次沟通后，领导层同意今后继续以这样的方式收取热费，但是得由经营部出书面说明材料及计算基本节省金额经主管领导签字后建档备案。
3.3.3 绩效考核方面
C 集团改制以前没有绩效考核，改制完毕初期开始尝试绩效考核，但绩效考核做的过于表面化，绩效考核是生搬硬抄的其他公司的管理办法。
首先，他没有考核组织体系，改制后 C 集团意识到绩效考核的重要性，开始推行绩效考核。推行之初，考核小组成员仅为人力资源部门人员，没有其他中层管理，董事长挂名但是没有发表任何意见或建议。其次，考核周期设计的也不合理，改制完毕初期 C 集团的个岗位绩效考核周期均为一年，而且所有人都是这一年年底的同一天。没有因为岗位的不同工作性质而错开考核期，设置不同的周期。其实供热公司的工作是以采暖季划分比较合理，年底考核通常是采暖季的中间年底十分难考核。
再次，考核内容过于统一和泛泛，没有明确的效标及考核标准。前期的考核内容有两种，一、“德能勤绩”考核表，在最初的设计里“德能勤绩”考核表里的原始效标仅有“德”、“能”、“勤”、“技”四项，且这四项的权重是相同的，并没有侧重。“德能勤技”对应填写的“优良中差”,如需计算“优良中差”2006 年分别对应 5 分 4 分 3分 2 分。二、写年终工作总结。要求全体员工写年终工作总结，年终总结不评分。“绩效”顾名思义就是“业绩”、“效率”,要做到公平的考核，可量化指标是必不可少的，可是无论是业绩还是效率在 C 集团改制前的可量化指标都是极少的。关于“绩”的方面，因为涉及到加班费，供热公司、建筑公司、绿化公司的一线工人的班次是可量化指标，在就还有房地产公司的销售部有部分可量化指标。“效”方面，改制前和改制完毕之初效率方面都没有可量化的指标。
最后，考核流程不透明、没有纸化，考核。改制前的 C 集团各项管理全凭董事长“一支笔”,没有考核流程，完全由董事长一人的主观定夺。改制完毕初期虽然有了考核表，但是考核效标没有具体的规定及说明，且考核结果不公开。人力资源部也只是把收回的“德能勤技”考核表甚至不看内容的只是把它们按部门订好，再按公司分装在不同的档案袋中存档，仅仅作为人力资源部的一项工作。工作总结，中层管理审查自己部门员工的工作终结，但是由于中层管理人员自身管理水平有限不或主观影响，产生晕轮效应，而考核实际变成变成自己考核自己的。中层管理通过述职大会朗读自己的工作总结，得到同级及高管的口头评价，由于以前 C 集团各部门没有有效的沟通，部门中层管理不了解其他中层的管理内容，听他人总结时就是听一个热闹。高层管理的工作总结在高层总结会上交流，由高层管理群自行评估，基层、中层没有机会知晓。
而且绩效管理工作全部由人力资源部自己完成，没有工作计划工作随意性很大，缺少申诉流程，也缺少监管机制，让很多员工感到不信任或者地位不对等。
3.3.4 绩效反馈及绩效结果应用方面
改制之前 C 集团没有绩效考核结果。改制以后有了“德能勤技”考核表开始有了可量化的考核结果，但是效果并不理想，考核结果计算公式过于简单，且多数人都为“良”考核结果过于一致无法被合理应用。年终工作总结没有考核结果也无法被应用。
这也直接改制完初期 C 集团导致了缺乏绩效反馈的状况。集团员工对绩效考核又十分的抵触，考核时势必没有沟通，人力资源部门凭空做着考核表，填考核表的员工也随意画着“勾”.考核结果必然不能作为评估岗位的绩效数据，也无法成为绩效评价的依据。领导不满意，觉得考核管理没有实际的作用，自然不会把考核结果与奖惩相挂钩。
而造成这种局面与 C 集团的管理环境有关。考核结果最直接的运用在个人身上就是奖金的增减或者职位的升降，这也是最直接的激励手段。C 集团的“平均主义”是导致问题存在的根本原因，缺乏对应的奖惩措施。
3.4 工对绩效管理目的认识问题的分析
绩效管理的目的是要实现集团的战略发展目标、经营目标，绩效管理的内容可以随着集团战略目标的转变而修改。它可以通过以下手段实现：人力资源部定期组织各子公司、部门学习，强化员工绩效管理理念，辅助形成绩效管理习惯、形成企业文化。
遵循公平的绩效考核原则。对绩效考核的结果及绩效反馈进行绩效分析，找出制约集团发展的因素。为实现集团战略目标的原则下，平衡各子公司业务发展。通过绩效沟通及时修正不科学的绩效管理手段、效标。遵循 PDCA 的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。如下图 3.8 所示：【9】
改制前 C 集团绝大部分经营范围不涉及销售，旧有的工作方法就是领导指派工作，因此企业领导及员工对企业的经营目标认识的不充分，只能简单理解成为增加企业的利润，而对于战略目标就无没有概念。
刚改制完毕的 C 集团同样没人理解绩效管理的目的，认为绩效管理就是绩效考核，或者错误的认为它是领导要找自己麻烦时的工具。因此 C 集团绝大部分员工及管理层都认为绩效管理就是个摆设甚至连“鸡肋”都不是。旧有的工作经历让改制前的 C 集团的员工认为绩效管理是人力资源部自己的事，而他们眼中人力资源部就是劳资科，做做工资、存存档案、评评职称就是全部的工作内容，领导不重视不给予帮助及政策，各部门之间也不愿意沟通，人力资源部也就没有机会理解绩效管理的目的及作用。改制后经过人力资源部自身的现行学习绩效管理，然后以沟通、培训的方式灌输、指导企业领导、员工绩效管理思想。帮助员工摆脱企业的战略目标仅仅为了盈利，工作完成的质量与薪酬及工作前景无任何关联，同工必同酬的原国企思维方式。虽然人力资源部已经通过学习，知道绩效管理的目标就是实现企业的战略目标，但是对于企业的战略目标不甚了解，绩效管理目标只剩下了个“管”字。即使是 2009 年改制后的《拟C 集团人力资源管理办法》最初版也是 C 集团人力资源部闭门造车的产物。没有人把绩效管理目标和企业战略目标放在一起。
3.5 关于对员工理解绩效管理工作的问题的分析
2006 年，人力资源部首先和领导沟通，获得支持和政策，得以开展绩效管理工作。
开展之初，员工情绪十分抵触，后期经过人力资源部的不断培训、沟通让员工们逐渐理解舍什么是真正的绩效管理工作以及绩效管理能给他们个人带来的好处。改制前及改制初期的无绩效管理状态必将导致改制后员工对绩效管理工作的不理解。C 集团员工已经习惯了比较宽松的工作环境。虽然有 C 区管委会下达的红头文件确保不会下岗，但是《拟 C 集团人力资源管理办法》中第十七条列举了 21 项可以开除的条例加剧了员工的抵触情绪，一时间不同版本的错误解读使人力资源部成为众矢之的，管理工作无从开展。
第十七条 公司对有下列是行为的，给予辞退或开除，并有权视情况要求赔偿或给予相应的经济处罚：年度内记过 3 次；迟到、早退算旷工半日，月累计旷工达 3 天，或年度内旷工累计达 5 天；事假月累计超过 5 天，年累计超过 15 天；工作疏忽、贻误要务，致使公司蒙受重大损失；营私舞弊、挪用公款、收受贿赂者，或者教唆他人以上行为的；仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件；伪造凭证，冒领费用；违背公司规章制度情节严重的；本人或教唆他人聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常工作与生产秩序者，或发表煽动性演说或聚众要挟，妨害工作和社会次序；因擅离职守，带来重大隐患或发生重大事故或造成重大损失在合同服务期间，擅自在外同行企业兼职；造成他人重伤或死亡事故；一线生产人员酒后工作；损坏公司设备或因违反操作规程（或工作程序）而造成公司重大损失；工作期间因受刑事处分经法院判刑；对公司员工进行殴打、实施暴行或挑拨打架事件；不服从领导合理安排，屡劝不听；吸食毒品或其他代用品；参加非法组织；员工在试用期内发现不符合录用条件；其他同等错误。
C 集团在改制前为国有企业，这就让大部分的员工主观思想是，工作多做多错，能不干就不干。那些总是犯错误的人往往是工作最多的人，但是另一种国企固有思想就是，做份外工作、工作努力的人会遭到排挤。这样在没有可量化效标出现之前，个人偏见影响了绩效管理的开展。还有在我们眼里不代表任何意义的“德能勤技”考核表，在有的人眼里就是“浪费纸”、做无用功，或者有些担忧自己工作前景的人会因为过分忧虑耽误工作，或者因为没有得到领导的“优”而记恨于心。
