第 4 章 建行 J 分行当前绩效管理体系的构建
4.1 建立绩效管理目标
建行各级机构（含部门或团队，下同）将年度经营计划层层分解至各业务条线和下属机构，最终落实到各级领导及员工个人，做到一人一表，按表考评。
绩效目标任务分解的具体程序如下：
（一）机构计划分解。将本机构经营计划和重要工作事项分解至各部门和下属机构，机构（部门）主要负责人的绩效目标可与机构（部门）目标保持一致。
（二）部门计划分解。各部门应将绩效目标向部门内员工进行公示，并由主要负责人将部门绩效目标分解至副职或团队。
（三）部门绩效目标落实到员工个人。由部门副职或团队负责人将绩效目标分解至下属员工。
绩效目标的评定要素应当包括所执行任务的类型，任务的具体目标，任务完成的具体时间，以及任务所占的权重和相应的计分标准等内容，其制定应当满足具体性，可判定性，可执行性以及有时限性等基本原则。
（一）KPI 指标（即业绩关键点指标）主要根据经营计划分解制订。
（二）关键工作任务（KTI）主要以岗位职责为依据，结合年度重要任务安排，明确下达好具体的任务数量、任务质量，任务效率以及任务完成时限、实施效果、成本控制要求等，并设定有权评估人。
（三）关键品行与能力要求（KBI）主要是为完成关键业绩指标（KPI）和关键工作任务（KTI）而应具备的能力素质以及价值观、工作态度和工作作风等，可依据总行制定的领导力模型、各类岗位成功要素或员工行为手册等制订。
绩效目标具有品能和业绩这两个基本属性。业绩目标属性一般指的是权重比例为 60%到 80%,数量为 4 到 12 个的定量化关键任务指标（KPI）或者非定量化的关键任务指标（KTI）；品能目标则一般指权占比达 20%到 40%,数量控制在 4 到 8 项的具有明确性的关键品行及效能条件（KBI）。职位的层次越高，品行要求越高，品能目标所占权重越大。业绩目标和品能目标的具体权重比例如下表（图 4.1）：【1】
业绩目标主要依据建行规模效益、业务效率、风险规避、客户扩展、职员成长、管理提升以及产品渠道等发展指向和工作要点，合理配置职能岗位，优化资源分配，抓住重点矛盾，解决突出、关键问题。不同岗位类群的业绩目标应根据岗位特点提炼差异化的考评指标。
（一）经营类机构管理岗位业绩指标（任务）
1.主要负责人的业绩目标与所在机构的整体的定量化关键业绩目标（KPI）和非定量化的关键业绩目标（KTI）保持指向一致。具体指标（任务）可从年初确定的综合经营计划中选择，也可根据所在机构当年的经营目标（任务）进行确定，主要从财务效益、风险控制、市场竞争、客户拓展、产品联动、渠道管理等方面确定指标（任务）。
2.机构目标的分解由分管负责该领域的管理者来执行。
（二）非经营类机构的岗位管理业绩指标（任务）：
1.主要负责人的业绩目标以所在机构业绩目标为基础，选择与本机构目标紧密相关联的指标（任务），主要从重点任务、内控、管理、支持、保障、服务等方面确定指标（任务）。
2.机构目标的分解由分管负责该领域的管理者来执行。
（三）非职能型岗位业绩指标（任务）1.侧重营销职能的岗位以存款、贷款、产品倾销量、中介服务的收益、客源的发展等定量化的指标为主。
2.对于对操作以及技能要求较高的岗位应当任务完成量、任务完成质量以及任务效率等作为指标。
3.其他职能类型的岗位以其负责方面的 KTI 或 KPI 为指标。
（四）对于具有特殊要求或者对口性要求较高的岗位或工作，应当合理地设置额外的评价指标，以更加合理、公平地对业绩目标进行考核。
具体可设定加减分指标的情形：1.列入考评内容但权重较小；2.所在机构鼓励员工工作职责以外的工作任务；3.专项工作完成情况；4.案件防控及合规要求等。
品能目标应当重点关注个人的品行修养、职业技能水平以及职业态度和职业道德等内容，具体来说就是从岗位职能与任务目标相关联的准则出发，运用既定的各类评估模型或者相关的规范标准，对职员进行品能考核。
用于品能评估的各类模型，如领导力评估模型、职位要素评估模型、成功因素表等应当根据不同阶层职员适用范围进行选取。其中省分行部门领导人员、二级分（支）行领导人员和专业技术三、四级人员适用中级领导力素质模型；其他员工适用初级领导力素质模型。工作目标的制定应考虑绩效目标的非定量和定量特点：
（1）目标的定量化主要依据的是上一层次的目标分解实际、同业的标杆、行业的监管标准、以往的记录数据以及市场相关预测信息等要素来设定，一般主要采用完成任务的数量、质量，任务完成的进度，效益的增长以及贡献值的大小来量化。
（2）非定量化目标主要是从任务完成效果、执行效率以及利润率等要素对工作目标进行设定，根据工作的业绩设定目标值，可采取满意度、准确度、差错率、任务完成率等方式进行衡量。
计分规则（评价标准）应根据业绩指标（任务）和品能目标实际设置情况，按照权重占比进行定量或定性确定评分标准。
（一）定量目标的计分规则可根据一人一表制订的《绩效目标任务书》中具体指标考评规则计算单项指标分值，再依据各项指标所设权重加权计算总分，并区分经营性部门和非经营性部门人员进行分类考评管理。用公式表示如下：
定量目标考评得分=∑业绩指标考评得分×权重
（二）定性目标的计分规则应根据指标项目实际设置情况确定，但至少要明确任务项目完成时间，完成标准，执行效果等与得分的对应标准。年终评价员工行为表现的规则，至少应明确员工行为、能力与得分的对应标准。可采取以下方式进行评分：1.通过扣分的方式，根据少完成、未按时完成、出现差错、带来不良后果、受到上级批评等情况进行扣分。
2.有权考评人基于事实和数据对任务目标在完成量、完成质量、完成效率以及经济效益等方面进行评估。
绩效目标权重的确定应根据单个绩效目标对整体目标和个人岗位职责的影响力、重要性等因素差异化设定，经过提炼总结选取有本岗位代表性的考评指标或重大工作事项，其中单项设定的目标权重在原则上至少应达到 5%.另外可通过设定加减分的各种情况以及适用的规则来判定加分分值，但加减分指标是不具有分值权重的，原则上该项分值不应超过 5 分。
4.2 建立绩效考评制度
绩效考评体系是现代商业银行经营机制的重要组成部分，对促进商业银行科学发展、提高盈利能力及提升风险管理水平至关重要。2002 年以来，建设银行始终致力于根据现代企业公司治理结构的要求，按照银监会的监管要求，结合本行特点，参考国际常用的绩效评价指标，建立并不断完善具有本行特色的绩效考评体系。
建行的层级绩效考评体系以等级行评定和一级分行 KPI 考评等内容构成，以 KPI 考评为主。等级行评定主要是为内部管理提供客观衡量标准，定位于评价一级分行的整体经营状态，从总体上反映各一级分行在系统内的综合贡献程度和综合竞争力。一级分行 KPI 考评的目标是落实一级分行的经营管理责任，切实落实好建行的年度业务目标，对一级分行的业务经营业绩做到合理评估，反应实质情况。其指标设置反映了管理层的经营管理思路，目标设定反映了年度业绩目标预期水平。
等级行与 KPI 考评指标包括效益规模、质量效率、市场竞争及战略发展几类指标。指标体系的设计综合考虑效益、风险和发展，兼顾当期效益和长期价值创造能力，精选的指标均为该衡量维度的国际通行的核心指标，既与外部评价体系保持衔接，又反映内部管理要求。在等级行评定和一级分行 KPI 考评中，效益指标和质量指标是两者共同的核心指标，其所占的权重也最大；市场竞争指标和战略发展指标是反映业务发展情况的过程性指标，通过控制业务发展过程来实现发展目标。此外，以效益增量为中心的绩效奖金分配的评定体系的建立，有利于鼓励建行员工关注于价值创造。
建设银行绩效考评体系以综合经营计划为载体。实际上，综合经营计划是管理层经营思路的集中体现，建设银行综合经营计划的核心机制是通过构建以合理有效的绩效评价体系为核心的激励约束机制，平衡风险与效益，优化资源配置，促进业务发展和任务目标的实现，可见，建设银行在经营思路上一直非常注重发展质量、风险控制与财务效益的平衡和协调，坚持走和谐发展和可持续发展的道路。相应地，作为综合经营计划核心政策工具之一的绩效考评体系，在机制设计上始终贯彻银监会监管要求，认真落实管理层经营思路，致力于建立“风险与约束相称、激励与问责平衡、当前与长远兼顾”的激励机制，实行风险、质量和效益综合考评，存贷款规模一直以来都不是核心考评内容。
建设银行绩效考评体系在整体架构和指标选择上，借鉴运用了平衡计分卡的思想。等级行和 KPI 考评都是一级分行领导班子考评评价的重要内容，但功能定位不一，前者强调贡献度和累积的状态，后者侧重反映当年的业绩和变化，两者互为补充，考评评价更为全面综合；在指标选择上，反复权衡了规模与效率、风险与效益、当期与长期等各种因素，引导建行更为理性地对待发展速度和发展质量的关系。近年来，绩效考评体现为逐渐向价值创造链条的上游延伸，等级行评定和 KPI 考评指标由最初反映发展结果的事后指标（如经营效益指标），扩展到反映发展过程的事中指标（如市场竞争指标），再延伸到反映发展基础的事前指标（如客户、产品、渠道指标），绩效考评体系不仅强调风险管理和质量控制，更进一步上溯到业务发展的基础能力建设，对价值创造进行全链条的管理、考评和引导，并逐步适当加大业务发展基础指标的考评权重，促进建行业务的健康可持续发展。
而以经济增加值为核心的绩效薪酬总量分配机制，则从薪酬分配的角度引导一级分行的经营行为，激励建行员工关注于价值创造，其以风险调整后的收益作为绩效薪酬分配的依据，反映了一级分行的价值创造能力，考评经济增加值在较大程度上即考评了一级分行经营行为的效果和效率以及平衡风险和效益的能力。绩效薪酬与经济增加值挂钩分配体现了以有力的激励约束来引导建行提升价值创造能力，是薪酬总量分配中体现激励约束的核心内容。
4.3 建立绩效管理岗位体系
公司的岗位设置，不管是对于合理建立公司管理结构、组织配置和运作流程，还是对优化公司资源配置和促进各个部门的进取性都是应当认真考虑的因素。合理的建立起公司的整个岗位体系是当前摆在银行的人力资源管理者面前的一道难题。本文将在本节对该问题进行论述分析。
1.岗位分析和岗位评价的基本定义
岗位分析是对各项岗位的相关信息进行描述，主要以岗位说明书的形式给出，主要包括对公司中各个岗位的设置要义，岗位的职能，岗位的具体工作事宜，与其他岗位的相互关系，岗位的权限以及岗位对任职者的技能、素质以及专业知识的具体说明。除了对本岗位的基本工作任务进行描述外，更重要的是对岗位的组织关系进行具体的说明，重点在于梳理不同岗位之间的具体关系，以及由此相关关系所产生的跨岗位业务办理流程以及流程重组，使得各个不同的职能部门能够协同一致，高效地处理好各项工作。
岗位评价是通过对岗位在整个公司的运作系统中所起的作用以及相对价值的分析与评判，建立起对各个岗位的在公司组织结构中的排序体系以及岗位本身的评估体系。对岗位的评价标准以及评价体系的建立应当注重各方面的意见，尤其应当对具有代表性的建议认真考虑，对关键性的评判因素如岗位工作本身的复杂程度、要求强度、要求技能等所存在的差异应当综合考虑，以确保评价体系合理科学。
2.岗位分析与岗位评价的必要性
（1）岗位分析和岗位评价是实现企业发展战略的基础。岗位可以说是企业的基本组成单位，企业的任何工作最终会落实到其内部的各个岗位上来，对各个岗位的定义，组织，管理以及目标的划定，关系着整个企业的发展与前景。
因此，对岗位的定义、组织、管理以及目标划定极为重要，这也就要求企业要对岗位分析以及评价工作深入开展，才能将其发展战略得到切实的落实。通过对岗位的分析以及评价，有利是各个岗位的员工对自身岗位的职能有更深入的了解，对不同岗位之间的衔接关系有更深入的认识，对公司的最终战略有更深的体会，使得不同部门之间能够协同一致，为企业的发展战略的推进，提供高效强劲的动力。
（2）岗位分析和岗位评价是实现企业人力资源优化配置的基础。一个企业要能够合理的配置其人力资源就必须对本身的运作需求（即其各项工作的职能要求）以及其员工的特长情况有充分的了解。岗位分析与岗位评价正是企业对其战略目标的向下分解的产物，而这正为人力资源管理部门对企业内部人力资源的合理配置提供了依据。企业的人力资源管理者通过岗位的具体要求以及员工的各项信息的比对，使得员工能各尽其才，优化企业的人力资源配置。
（3）岗位分析和岗位评价是企业激励与约束机制建立与完善的必要条件。
岗位的分析中包含了对岗位的目标、职能、权限等的具体说明，这就形成了岗位存在的约束性条件；岗位评价则为岗位业绩的评价奠定了基准，这正是岗位激励机制建立的前提。因此，只有对落实好对岗位的分析与评价，才能建立和不断完善企业的激励与约束体系。
（4）岗位分析和岗位评价是构建企业内部公平竞争环境的前提。岗位的分析与评价，使得对岗位构成的要素，如岗位要求的工作强度、岗位要求的专业技能以及岗位要求的任职资格等以及岗位的工作重要性等都得以明确，这也就为员工的业绩以及能力评价奠定了基础。企业组织中的有限资源配置，如合理的薪酬福利分配、职位的晋升、员工的培训深造等，都应以岗位分析与评价的结果作为依据，并将这些要素量化成统一的评价指标，创建起不同类型的评估计算模型，并建立起公开透明的评价流程，使得整个企业对员工的评价能够公平合理，营造起良好的内部竞争环境，使得整个企业充满活力，不断向前发展。
3.岗位分析与评价的基本流程
（1）明确企业的发展战略，优化人力资源管理流程。企业的发展战略是关系企业的发展与前景，可以说企业的发展战略是企业前进的指南针。因此，企业的一切工作都应当围绕着企业的发展战略开展。而企业发展任务有必然是逐层往下分配到各个岗位以执行的，因此，要对岗位进行划定、分析与评价，必然应充分明确企业的发展战略。人力资源管理部门是企业管理部门的重要组成部门，承担着企业的人员分配任务。其管理流程是否合理，关系到整个企业人员配置的合理性。因此，对于企业而言，必须优化好其人力资源管理的相关流程。只有在这基础之下，企业才能建立起以战略为导向，以人力资源的优化配置为基本目标的岗位分析与岗位评价，才能使得企业的发展战略贯穿在企业的各个部门的工作中，为岗位的设定、组织以及评价奠定基础和提供依据，有利于界定好不同部门之间的职权，梳理好内部的管理流程，简化不必要的环节，促进人员的优化配置，提高整个企业运转效率。该层次上开展的也称基于流程所进行的分析，其分析结果最终在企业的组织结构图中得以体现。
（2）分解战略目标，细化具体职能，设定具体岗位。在明确企业的发展目标，对管理工作流程梳理清晰的基础上，可对企业各个部门的具体职能尽可能的分类列举，并明确关键的输入，关键的处理，以及关键的输出，从中抽象出各个部门的具体职能。由于职员对其具体负责的工作的流程是最为熟悉的，因此，部门职能的划定以及详细说明应当以具体工作的处理流程作为设定的根本出发点。在明确了企业的基本组织结构以及各个部门的职能后，根据以此形成的骨架，将部门的职能分解至各个基本工作岗位，并根据职能的要求，对岗位的权限、责任、对任职人员的具体要求等具体内容做出分析与说明，从而在此阶段中，完成绝大部分的岗位设定工作。这些工作的具体结果将以岗位说明书的形式进行说明。
（3）岗位说明书的编写。岗位说明书主要是对前部分所做工作的结果的汇总，主要包含 7 个部分的内容。岗位的描述：包括岗位所属部门、部门内部的从属关系、部门内部汇报流程、岗位所属类别、岗位的所在等级等内容；岗位的目标：即岗位设定的必要性、岗位工作存在的意义以及对于整个企业战略发展的价值所在；岗位的权限：明确了岗位任职者与上下属之间的关系，任职者具备的聘任、晋升、管理、调动等的职权。岗位的任务职责：岗位开展工作的范围以及工作应当达到的相关标准；岗位的关键绩效评定：包括客户量、市场量、内部的学习发展以及财务管理等等；岗位的胜任要求：包括任职者的学历、资历、从业经验等；岗位任职者的素质要求：包括任职者应当具备的专业技能、对业务的熟悉程度等。
（4）岗位价值的评价。岗位价值的评价是对岗位职责在企业的意义的评价，评价的合理性主要是取决于评价标准的合理性。目前，大多的岗位评价采用“因素评分”模型，此模型主要对影响岗位价值的主要因素进行抽取，分析其各个因素在整个评价体系之中的权重以及与其他因素之间的相关关系，以此构成对岗位的价值的评分。在计算中，该模型可通过不断修改和完善各个因素的权重因子使得模型具有更为广泛的适用性，也使评价更加合理、客观、科学。
4.岗位分析与岗位评价中应当解决的关键问题
（1）岗位分析和岗位评价是服务于企业的战略发展的，因此，应当以企业的发展战略作为其工作开展的导向，使之与企业的组织调整相一致，与企业的运作速度以及效能相适应，做到对岗位设定，岗位描述、岗位要求以及岗位绩效考核的设置的科学性，使得企业的发展战略得以不断推进。
（2）岗位分析与岗位评价的落实应当循序渐进。由于岗位分析与岗位评价涉及的考虑因素甚多，是建立在对企业的整体、全局深刻理解的基础上的一项复杂而系统性极强的工作，因此，在实施过程中可能遇到许多意想不到的困难，这要求管理者要对企业的大局有深刻的认识，对此项任务有充分的准备，做到工作的稳健推进。
（3）岗位分析和岗位评价的实施应注意意见的交流。岗位分析与评价工作主要由企业的人力资源管理部门开展，其工作开展流程的合理与否，部门职能的描述清晰与否，岗位设置的必要与否以及岗位评价的健全与否等内容很多是建立在对各个部门各项工作的深刻理解之上的，这就要求管理部门应当充分与其他部门交流协商，通过沟通与协同，才能真正把这项工作顺利开展起来。
（4）应当注意岗位分析与岗位评价工作的动态性。由于岗位分析与岗位评价是建立在企业的实际情况之上的，而企业的具体实际又是随着企业的发展战略需要不断进行调整与变化的，这就要求管理者充分认识到此项工作的动态性。
随着企业实际情况的不断变动，个别岗位可能应该取消或削减，个别岗位可能要追加或增设或者对某个岗位的评价体系要求变革，这些都是要求灵活变动的。
只有不断进行更新与调整，才能使该项工作跟上企业前进的步伐，使之促进而非阻碍企业的战略突进。
4.4 建行 J 分行当前绩效管理体系的改进
近年来，建行绩效考评体系始终认真严格落实银监会的监管要求，及时调整不合理、不科学的地方，坚决摒弃“总行定总量、分支行层层加码”的传统考评方式和以存贷款为核心的传统考评内容，实行风险、质量和效益综合考评，始终致力于建立“风险与约束相称、激励与问责平衡、当前与长远兼顾”的激励机制，并使其更具针对性、科学性和人性化。
第一，改进中注重引导分行业务稳健发展和可持续发展，存贷款一直以来都不是绩效考评体系的核心。贷款是建行的主要资产业务和主要利润来源，但建行在绩效考评中一直未设置贷款指标考评分行，以防止对分行放贷冲动的不合理激励，并且进一步取消了与贷款投放密切相关的“资产总额”指标（需要说明的一点是建行之前对此类指标一直按日均口径考评，以抑制分行冲时点的现象），以促进业务稳健发展。存款业务是商业银行发展的基础性业务，建行设置了存款相关指标（日均口径），但权重设定不高，之后进一步考虑到市场流动性富裕、同业存款波动较大且成本较高，将全口径存款指标调整为一般性存款指标，以引导分行更多关注核心存款。
第二，改进中注重引导分行重视资产质量，把握效益和风险的平衡。每年的绩效考评中，资产质量指标均是重点考评指标，且权重一般相对较高。而且，建行一直坚持以经济增加值为核心考评指标，其中融合了风险调整和资本约束，今年对经济资本参数又作了强化调整。此外，今年还在 KPI 中增设了“贷后管理”指标，强化对信贷业务的全链条管理，进一步引导提升信贷业务质量。在经济增加值绩效薪酬总量分配方面，通过管理参数设计，引导分行做好风险和效益的平衡。经济增加值绩效薪酬分解为中间业务、公司非贴现贷款、个人住房贷款和其他四类，其中对具备批发性质、风险相对于其他类型较高的公司非贴现贷款，设定较低的薪酬挂钩系数。同时，对分行当年公司非贴现贷款设定合理信贷成本率区间，客观反映分行当年贷款风险成本，从绩效薪酬的角度促使分行兼顾效益和风险。
第三，改进中注重引导分行加强基础管理，重点引导和着力提升客户、产品、渠道等关乎未来盈利能力和长期竞争能力的要素建设，夯实建行健康可持续发展的基础。在强化资本管理、成本管理、定价管理和安全运营等基础管理方面，先后设置了“成本收入比”、“净利息收益率（NIM）”、“新发放人民币非贴现贷款浮动比例”、“经济资本回报率”、“科技安全运营”等指标，以绩效考评引导分行行为。在引导关乎未来盈利能力和长期竞争能力的关键要素建设上，一是设置客户指标，在建行大力推进客户基础的培育，并通过增加“客户满意度”指标改善客户体验，引导分行拓展和巩固客户群体，增强客户竞争实力；二是引入产品覆盖指标，考评每个公司和个人客户平均使用的产品数量，引导建行挖掘存量客户资源，提高产品横向覆盖和纵向渗透水平，提升客户对建行的依附度和贡献度；三是引入电子渠道指标，考评电子银行和自助设备账务性交易量在电子渠道与柜面合计账务性交易量中的占比，进一步推进电子渠道功能的优化和运用，引导非现金业务向电子渠道迁移，提升营运效率和客户体验；四是增加母子公司联动指标，引导和推动母子公司的联动发展，实现集团共赢。
总之，今后建设银行会进一步按照银监会关于激励考评机制的监管要求和外部形势的变化，不断优化改进绩效考评体系，致力于风险与效益、当前与长远的平衡，推进建设银行实现科学发展和可持续发展。
