第 5 章 完善建行 J 分行绩效管理体系的建议
5.1 加大指导力度，统一规范基层机构绩效考评政策
加大总、分行对基层机构绩效考评的指导力度，二级分行层面应针对辖属网点类别的不同，研究制定规范的绩效考评管理政策，使基层机构绩效考评标准更加统一与客观，进一步促进建行价值导向和战略转型政策的顺畅传导，有效地提高员工积极性、促进业务全面发展。通过强化业绩和品能二维目标的制订和考评，严格落实关键业绩指标（KPI）、关键工作任务（KTI）、关键品行与能力要求（KBI）等三个关键领域，实现绩效目标体系规范化。通过遵循基于职责、基于目标、基于事实、基于数据四项评价依据，统一数量、质量、效率、效益四维评价标准，实现绩效评价科学化。
为统一绩效考评导向，各业务部门绩效评价均设置经营效益、风险控制、客户、产品、渠道、联动发展和产品创新等七大类指标，与综合经营计划以及分行 KPI 等现有绩效考评指标体系尽量保持衔接。
5.2 以岗位评价为基础，不断完善绩效考评方式
在基层机构绩效考评方式上，逐步实现从简单买单考评向买单考评与基于岗位评价的岗位工资考评并重转变，由单纯的利益驱动型向基于岗位评价的绩效考评体系转变。通过梳理工作岗位、进行岗位价值评估、岗位分类与挂钩系数、设定薪酬水平、确定薪酬结构等一系列绩效评价方法，分别确定不同条线、不同岗位的工作职责，设定岗位基础工作任务和目标，制订岗位的考评评价方案，合理确定各岗位的目标薪酬，以及各岗位基本工资、岗位工资、买单激励和任务工资等薪酬组成的比例关系，建立起以科学的岗位评价为基础、多种考评形式并存的绩效管理体系。
调研了解到，某二级分行对辖属支行、网点的绩效考评下发指导意见，将支行员工工资构成调整为基本工资+岗位工资+买单绩效工资+单项奖励+基础管理绩效工资+其他奖励；根据员工所属部门和岗位性质将支行员工划分为综合支持保障人员、对公客户经理、个人客户经理、网点经理、营业室对公柜员、营业室个人柜员、营业室后台人员、网点柜员八个类群，按员工类群分别核定岗位工资标准，其中支行员工岗位工资与员工工作技能、岗位价值和履岗表现挂钩。通过工资结构调整提高了员工固定工资的保障水平，加大了营销人员的激励力度。
5.3 明确考评主体，加强条线考评力度
经营模式转型后更加强调基层机构对公业务触角、服务平台和个人业务运作主体作用。考虑目前分行对网点的考评缺乏系统的数据支持，支行对网点和员工的职责范围、履职表现情况掌握更客观，仍可采用分行考评支行、支行考评员工的绩效考评模式，但应强化条线管理与考评力度，将支行网点员工区分对公业务、个人业务以及支持保障等条线类群，分别设定考评指标、目标薪酬、工资结构以及相关激励政策，同时区别批发业务与零售业务资源禀赋差异，考虑机构、网点固有的差异化因素。
根据业务部门各自职责，按照统一的大类指标设计，选择适合于部门的绩效评价指标，形成每个部门各一套单独绩效考评指标。原则上，评价指标尽量根据各部门直接责任设定，对目前难以独立反映为单个部门直接责任的，或者可明确区分部门责任但责任数据无法获得的指标，设置为相关部门共担指标，但对承担主要责任的共担指标部门，其指标权重与其他部门有所区别。
如：某二级分行为充分发挥条线管理主动性，对基层机构实施“准事业部”制管理，按照对公、对私、中后台三个条线进行绩效考评与财务资源配置，针对网点及网点内设的各个角色，制定了一系列的考评办法，如个人业务条线制定了网点等级管理考评办法、个人客户经理星级考评办法、个人业务顾问考评办法、大堂经理考评办法、自助设备管理员考评办法等，每季度进行一次考评，对三星级以上的客户经理、大堂经理、业务顾问实行了差别化的岗位工资配置。
绩效考评的结果可以为干部人才的选拔和人员的调配提供一定的依据。企业对于员工的绩效考核也是员工德才状况以及优缺点的具体反映，一些绩效考核优秀的员工就有可能承担更重的责任，为企业做出更大的贡献；绩效考核不优秀的员工，可能是现在的职位不太适合他，可以通过职位变迁或者其他调整，促使他更加努力工作，担当适合他自己的职责，也可以为企业稳定持续的发展做出自己的贡献，这样就可以最大限度的发挥企业的人力资源效能。
5.4 合理确定产品定价，科学实施买单分成
根据产品的综合贡献度、长期价值创造潜力等因素合理确定产品定价。按产品营销难易程度，实行差别化激励标准，努力推动业务协调发展，对短板业务产品应适当加大激励倾斜力度，推动潜力业务及产品发展。同时，要根据产品销售流程，采取买单收入标准化分成，把产品销售过程划分为客户推荐、客户营销、客户交易、客户维护四个环节，分别给予不同比例的分成，鼓励团队合作。具体指标设置如下：
1.经营效益类指标经营效益类指标原则上考评“经济增加值”指标，对于部门定位不适宜采用该指标考评（电子银行部），或者确实不适宜采用该考评指标的部门（养老金业务部和资产保全部），采用“经营收入”或其他收益指标替代考评。为加强总行本部业务部门经营责任，对总行本部直接经营的业务部门（投资托管部和金融市场部等），考评部门本级收益情况。同时，为提高建行存贷利差同业比较水平，对存贷款经营部门，还设置收益率或付息率的同业比较指标。
2.风险控制类指标风险控制类指标考评信贷经营部门的风险控制情况。信用卡中心设置“不良贷款率”指标，其他部门设置“当年暴露不良贷款”和“纯新发放贷款不良率”指标。
3.客户类指标客户类指标主要考评业务部门重点客户增长情况，体现对不同类别客户，不同资产分层客户的客户数量和客户质量（按客户数量加权计算）发展要求。
原则上，客户类指标考评也应尽量与同业进行比较，对于确难取得同业数据的指标，根据增长目标进行考评。
4.产品类指标产品类指标主要考评部门重点发展产品和产品渗透率。部门重点产品包括存款、贷款、中间业务及部门重点战略业务，主要考评计划目标完成和市场竞争变化情况。产品渗透率指标选择，原则上与分行 KPI 产品覆盖度指标中产品范围保持衔接。
5.渠道类指标渠道类指标主要考评渠道经营部门。其中，个人部设置“自助设备账务性交易量比”指标，电子银行部设置“电子银行账务性交易量比”和“基金和理财产品销售电子渠道占比”指标。
6.联动发展类指标联动发展类指标主要考评部门联动经营责任，考评产品部门、客户部门与渠道部门分离的业务。如，贷记卡业务、代发工资业务、养老金业务、代理保险和理财产品销售等业务。
7.产品创新类指标产品创新类指标主要考评各业务部门产品创新情况。
5.5 完善系统功能，加大数据支持
目前各级行的绩效考评均受信息数据支持的影响，只有整合完善相关信息系统功能，用基础数据准确反映价值实现的链条，才能准确确定不同岗位、不同员工对经营成果的贡献度，才能使绩效考评更加科学、合理。在掌握相关数据的情况下，逐步实现二级分行、一级分行层面的跨级考评与兑现，更好的改善对基层机构与员工绩效考评的效果。据了解，济南地区的招商、民生等部分股份制银行，其一级分行对辖区内网点的对公、对私客户经理（或团队）直接兑现绩效，实现了跨级考评，值得我们借鉴。通过全流程使用绩效管理 IT 工具，促进建行员工绩效管理模式的统一，并对实施过程和完成质量进行有效监控，实现绩效管理信息化。
所谓的绩效辅导也是上级考核下级绩效情况、胜任力以及绩效之间差距的过程。管理者可以借助反馈了解到自己工作存在的问题和突出的优点，这种辅导可以作为反馈之后的另一种形式的讨论，在这个过程中，上一级对所观察到的员工的表现予以点评和指导，员工也可借此机会向经理阐明自己在工作中遇到的困难，以争取上级的支持。通过绩效辅导达到着重培养企业员工能力以及提升绩效水平的作用。
绩效评价可以作为很正式的反馈方式，一般存在于绩效周期的最后面，管理者可以正式的评价和谈话对员工进行绩效评估，这些评价不仅存在于本次绩效周期内，还可以作为下一个绩效周期的前期准备。上一级管理者与员工在双方进行充分平等的沟通的基础上确定该员工在考评周期内各种评估要素的结果与成绩；同时，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。评估面谈应该为员工创造一个机会共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标，双方都应在完成的绩效评估表格上签字。
5.6 建立绩效考评的信息反馈与沟通机制
绩效考评作为管理过程的一种控制工具，在实际工作中，很多机构只是认识到了其激励约束机制作用，而忽视了信息交流与反馈互动机制的运用，其典型表现是将绩效考评仅定位于确定个人收入分配的依据和工具，这确实会对考评对象带来一定的激励约束，但也造成员工心理上的一定压力，甚至影响到团队合作。所以，有效的绩效考评，应以贯穿始终的信息反馈、沟通、交流、互动机制做保障。
企业绩效管理的每一个环节，都不能缺少“沟通和共识”,企业开展绩效管理的很多行为都可以算是一种沟通行为。在开始规划的时候就需要知道没有良好沟通就无法保证合理的目标；开始进行辅助的时候，企业领导和企业员工之间需要及时保证实际结果和预想目标间的差别，可以很好的为员工排忧解难；在最后的绩效评估时候，没有很好的与员工沟通，就不能很好的得到被评价对象的理解，评估结果也不理想；绩效激励环节的时候，也需要良好的沟通保证企业员工知道什么做法是良好的。虽然沟通的时候回浪费一点时间，但是一旦顺利沟通，就可以事半功倍，节省更多的时间。
5.7 运用多层次多形式的激励约束手段
当前，建设银行对考评对象的激励还主要集中在薪酬和职务提升上，激励手段单一，缺少系统性的激励措施，导致激励不足与激励过度并存。建议通过绩效考评在给予考评对象当期物质报酬激励的同时，更加重视考评对象长期利益需要，更加重视考评对象精神层面需求，提供物质奖励外的学习培训、职务晋升、职业生涯设计、股权回报等多种形式的激励手段，以满足考评对象多方面需要，帮助员工不断提高自身素质，增强核心技能，使之获得职业、人生境界的双重提高。绩效激励政策是根据绩效评估的结果，制定一定的绩效激励手段，比如薪酬激励或者晋升等，而且，也可以依据绩效评估的结果，对绩效评估不合格的员工进行酌情处理，比如调离岗位或者处罚工资等，也就是依据绩效评估结果开展差异化管理。在这一操作过程中要注意实现薪酬与绩效、个人发展与绩效、人事安排与绩效的三个结合。
绩效评估的最后结果能够作为企业下一年酬金以及本年度员工奖金发放的依据，这是一个一般用途。为了更好的激励员工积极工作，员工的工资当中也要有一部分是与绩效相关联的，对于绩效评估好的员工要给与高工资，这样可以很好的发挥绩效的激励作用，在物质上激励员工更加积极主动的工作，争取为企业创造更多的价值，还可以留住企业的精英人才。同时，员工工资的调整也要考虑到员工的绩效，把员工绩效的考核和工资、升迁以及培训等联系在一起。
