第 2 章 绩效管理相关理论
2.1 绩效管理理论概述
2.1.1 基本含义
所谓绩效，就是在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。绩效分为组织绩效和员工个体绩效两个层面。所谓绩效管理，是在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程[28].Lundy 和 Cowlin（g1996）认为它是“评估系统发展史上一次符合逻辑的进步”[29].
也有人这样总结绩效管理的概念：“绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践”.[30]绩效管理的概念是不断发展的，笔者认为，可以简单的归纳为由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈组成的一个系统。
2.1.2 绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理是两个不同的概念，但却特别容易混淆，事实上，两者并不一样，它们有明显的区别又有密切的联系。迈克尔·阿姆斯特朗（2006）在专着中对绩效考核和绩效管理做出了比较[31]:
两者最主要的区别在于绩效考核是对过去的判断，是一种事后评估，具体的说就是对过去某一阶段具体工作成果的总结，对员工在这一阶段工作业绩的好坏做出评价。而绩效管理是一个更加宽泛的广义的概念，它包括绩效计划（即绩效目标的制定）、考核标准的制定，又包括考核办法的具体实施，还包括信息反馈、总结和工作改进等，是对整个过程的管理。绩效管理具有前瞻性，在事先沟通与承诺的基础上，对员工的绩效水平和重要才能进行识别、衡量、评价和奖励，不仅有利于员工个人对未来职业发展的有效规划，而且有利于促进组织提高生产力水平。绩效考核明确考核的具体形式、内容、程序等操作方法，可以说是绩效管理系统中的核心部分，也是最为重要的一环，为绩效管理得以有效实施和顺利开展提供重要支撑。
还有人认为：绩效管理除绩效考核这一核心之外，还应将组织的文化、战略等综合作用也纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来[32].
2.1.3 绩效工资与绩效考核、绩效管理的关系
绩效工资绩效考核、绩效管理有着密不可分的关系。
（1）建立科学的绩效考核体系是实行绩效工资的基础
实行绩效工资制的根本目的不是要区别对待员工，而是最大限度地调动广大员工的主动性、积极性和创造性，通过提高员工个人的绩效来改善组织的整体绩效。要实现这一目的，必须把薪酬与考核结果挂钩。考核方法是否得当，考核结果是否可靠，就要看绩效考核系统设计的好不好。组织建立科学可行的绩效考核体系，并获得大多数员工的认可，然后对员工的绩效进行定期考核，全面了解他们完成工作的情况，及时发现问题，及时进行沟通，并提出改进措施，努力指导改善绩效。
（2）绩效工资是绩效考核结果的运用和最终体现
组织通过对员工进行绩效考核，评价工作优劣，决定绩效工资的多寡，使员工绩效考核结果成为确定其绩效工资的依据。绩效考核结果需要发挥作用，需要有一定的表现形式，如果绩效工资不体现绩效考核情况，或者说考核完了放一边，工资大家都一样，那绩效工资就徒有虚名，员工们也不在乎考核不考核了，绩效管理的激励作用将无法发挥。
（3）绩效工资是实现绩效管理的有效手段
员工最关心的是自己的收入所得，所以要实现管理最有效的就是触及这根神经。在合理的分配方案中，对员工如何提高收入有一定的指导，员工也就愿意接受管理，朝着优绩优酬的方向努力，实现自觉管理。总之，绩效考核体系是实行绩效工资制的前提和依据，绩效工资是绩效考核结果的一种货币表现形式，绩效工资是实现绩效管理的有效手段，其合理分配更是绩效管理有效实施的重要保证。
2.2 绩效管理主要工具
工业革命之后，西方国家许多管理学专家和企业家致力于研究科学有效的管理制度，纷纷投入大量精力，深入到企业内部，将实践经验提炼升华，总结归纳出了许多绩效管理理论，同时开发了多种绩效考核方法。在相关理论文章中，具有划时代意义的是 Landy 和 Farr（1980）所撰写的“绩效评估”一文[33].
起初，绩效评估主要研究的是如何制定评定量表，以及如何使评定者具备较高的观察技能，使评定结果更可靠。后来，研究的重心转向了评定者、激励因素等[34].费拉来根（F1anagan）和伯恩斯（Baras）创立了关键事件记录法[35];史密斯（P.C.Smith）和肯德尔（L. Kendall）提出行为锚定测评法（BARS）[36],还有图解式评定量表（GRS）、行为观察量表（BOS）和目标管理（MBO）等。
2.2.1 360 度反馈评价法（360-Degree Feedback）
360 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，具体来说就是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，同时被评价者自己也对自己进行评价。由专业人员综合各方评价，与被评价者的自我评价进行比较，向被评价者提供反馈。
评价之后，及时反馈，找出评价结果的异同之处，共同分析其中的原因。
如果被评价者对某些评价结果不认同，确实存在异议，可以由专家通过谈话（可以是个别谈话，也可以是集体座谈）的方式向评价者进一步了解情况，再次得出评价结果，然后将座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有一个良好的沟通氛围和信息共享机制，也可以在专家的辅导下，让员工与评价者自由地就评价结果进行直接沟通交流。
2.2.2 关键业绩指标法（KPI）
关键业绩指标法，即 KPI 绩效考核，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。它的具体表现是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。
在 KPI 的理念中，没有必要对所有的绩效指标进行量化，因为这也是并不现实的，通过关键性的指标体系，就可以衡量企业绩效。在 KPI 研究方面，陈观明（2007）研究认为传统的绩效管理方法，总是强调增值有形资产、针对员工的绩效进行考评管理与激励，却不注重与企业的总体战略规划结合，使管理效果不理想，容易走入误区。应该进行全面绩效管理，即从企业战略出发，就是通过对关键绩效指标（Key Performance Index 简称 KPI）的设计、实施、控制、调整、反馈，逐步实现全部 KPI 指标，继而实现企业战略目标[37].
蒲青江（2009）举出实例，证明与其它评估体系相比，KPI 的良好实施使企业更好的落实业务重点、实现战略目标[38].
2.2.3 平衡记分卡法（BSC）
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它能够为企业分解战略蓝图，实现有效执行。正是因为这个原因，平衡计分卡被认为是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具之一。
