第 3 章 F 电台概况及其绩效工资管理现状分析
3.1 F 电台概况
3.1.1 F 电台简介
F 电台是公益性文化事业单位，主要从事广播覆盖和实验任务，业务范围涵盖中波、短波、微波和卫星等多个技术领域。在安全播出中心工作方面成绩优异；在科技创新方面，荣获众多技术进步奖项，有多篇科技论文获奖；在精神文明创建方面，荣获全国文明单位、青年文明号，全省绿化模范单位等荣誉称号。
3.1.2 F 电台组织结构
F 电台的行政级别为正处级，由台长、总工程师、副台长、副总工程师组成的台领导班子负责领导和管理全台各项工作。电台共设有 13 个科级部门，其中技术部门有 6 个：中波发射机房、短波发射机房、节传机房、维修室、变电站、技术办公室；行政部门有 7 个：台长办公室、党委办公室、财务器材科、行政科、人事科、保卫科、离退休人员管理科。
以下是各部门的基本职责：
中波机房--中波发射，主要是中央人民广播电台等节目的覆盖。
短波机房--短波发射，主要是广播实验任务。
技办室--协助安全播出、科技开发，负责教育培训、仪器设备管理、业务统计报表、技术资料管理等相关工作。
节传机房--节目传送、自台监测，微波及卫星设备维护、办公局域网等信息化相关工作。
维修室--主要任务是天馈线系统、冷却系统维护，生活供水、公用照明等维护。
变电站--电力设备运行管理维护和更新改造等。
台长办公室--公文处理、档案管理、会议接待等相关工作。
党委办公室--党务工作、党风廉政建设、精神文明创建等工作。
行政科--行政后勤管理，包括食堂、车辆、土建工程、环境绿化、土地房屋等固定资产管理，还有工会的各项工作。
财务器材科--财务管理、器材备件和固定资产管理。
人事科--劳资管理、干部管理、职称评聘、人员调配、社会保险等相关工作。
保卫科--治安消防、安全保卫、纪检监察。
离退休人员管理科--负责离退休人员的日常管理、思想联络、走访慰问，组织开展老同志的各类活动。
3.1.3 F 电台员工及其工作特征
从 F 电台的概况中，不难看出这是一个创新能力强、技术实力雄厚的以技术业务为主的公益文化事业单位，是同行业中的佼佼者。它的员工数量在专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位这三类中的分布比例约为 70:20:10.70%的员工是专业技术人才，集中分布在 6 个技术部门中。他们的主要工作有两大方面：一是对机器设备的日常检修维护，应急处理各种故障和突发事件，确保安全播出中心工作；二是进行技术开发、科技创新，包括设备国产化开发生产、工程改造项目、自动化系统研发、管理软件开发、信息化平台建设等等。
20%的员工是管理人才，集中分布在 7 个行政部门中。他们的主要工作是行政后勤管理、人员物资管理、安全保卫等各项工作。10%的员工是工勤技能人才，零散分布在技术和行政部门中。他们主要承担的是一些技能岗位的工作，比如驾驶员、食堂管理员、物业管理员、天线工、金工、电工、风水工、电缆工等。
3.1.4 F 电台业务及其流程特点
F 电台最重要的业务就是安全播出，其流程主要是：由节传机房接收、处理节目信号，传送至发射机房，再分别以中、短波形式发射出去，覆盖指定范围。其他业务都服务于安全播出中心工作，包括技术开发、科技创新等。
就安全播出这一中心任务的流程而言，具备以下几个特点：
一是安全播出成绩主要由停、劣播时间与总播出时间之比，和播出总功率来决定的。这一条是广播发射电台的生命线。停、劣播主要由台内事故和台外事故产生。
二是安全播出包括时间上、内容上两层含义。在时间上，不能多播，也不能少播；在内容上，必须与节目运行图一致，不能错播。不论多播、少播还是错播，都是停播。
三是要求“三满”播出，即满时间、满功率、满调幅。满时间，就是不能停播，是以秒为单位计算。满功率，是指发射机网络达到最佳状态，电压、电流、输出功率都应该达到规定值。满调幅，就是指在一定的测试时间内，调幅度的最大值和保持值都在规定范围内。
四是故障处理的时间是有明确规定的，常见的简易故障只允许有几分钟甚至几十秒钟的处理时间，超出的时间便是处理不当，属于责任事故了。遇到比较少见的复杂故障，或者罕见的新故障，或者需要花较长时间更换大型元器件的情况下，也都规定了明确的处理时间，还有自台代播、台际代播等处理方法。
电台的各个部门、各个岗位都有完备的应急处理预案，可应对各种突发事件。
3.2 知识型员工绩效工资管理问题分析
F 电台的员工比例中有 70%是专业技术人才，他们就是我们常说的知识型员工，剩下的员工中还有 20%的管理人才中也不乏知识型员工，那么要制定好 F 电台的绩效工资分配方案势必要认真研究知识型员工，以及对知识型员工的绩效管理的相关问题。
3.2.1 知识型员工概念和特征
Drucker（1994）认为知识型员工是“像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员、知识专业人员、知识雇员”[39]; Davenport（1996）则认为“知识员工是获取、创造、整理和应用知识的人”.笔者认为知识型员工是指运用自己掌握的知识为企业生产经营等活动服务的人，或者是生产出具有高知识含量的产品的人。比如教师、医生、作家、律师、会计、设计师、工程师、广告策划师等等。
对于知识型员工的特征，本文借鉴了一些学者和专家的观点。玛汉·坦姆仆（Tampoe,1996）认为知识员工注重的主要四个因素：个体成长（34%）、工作自主（31%）、业务成长（28%）、金钱财富（7%）.彭剑锋、张望军（2001）归纳总结了知识型员工的几个特征：“他们所获得的大量的内部满足感是从工作中来的，他们对自己的专业的忠诚度甚至多于对雇主，他们总是不断的频繁地更新知识，为了和专业的发展现状保持同步，他们一般都有较高的报酬，他们看重自由度、决定权和支持”.
3.2.2 知识型员工绩效影响因素
借鉴国内外绩效影响因素的研究成果，如 Einhorn 和 Hogarth（1983）提出“绩效公式 P=f（s,m,o,e）（performance-绩效，skill-技能，motivation-激励，occasion-机会，environment-环境，f-上述各因素之间的函数关系）”[43].张继勋（2002）的观点是“影响知识型员工绩效的主要因素是能力、技能和知识”.但笔者认为知识型员工的绩效不仅看员工自身，还要看组织氛围，他们的所产生的绩效是由员工自身及工作环境共同作用的结果。
3.2.3 知识型员工绩效工资管理难点
知识型员工绩效管理的重点和难点就在于如何公正合理的评价复杂劳动的成果，如何设计合理有效的考核指标，以便客观的评价他们的业绩成果。对知识型员工的绩效不能简单的以数量和结果来衡量，主要有以下几个方面的原因：
第一，因为知识型员工大多数是脑力劳动者，他们用知识在劳动，用头脑在创造，他们的工作主要是发生在意识形态领域，他们的劳动过程往往是无形的，所以他们的绩效着实难以量化。正如学者唐钧（2010）分析的那样，“从人员结构来看，事业单位的员工多为知识分子、技术员，他们提供的劳动也多为精神层面的无形成果，不像企业那样，特别是不像工业企业那样有看的见，摸得着的实物性成果，可以直接量化考核。比如医生的医术、教师的教学水平等等，都是看不见、摸不着的专业服务。事业单位的绩效考核是一个大的难题。”
第二，在很多情况下，知识型员工采取的是团队合作的形式，他们是项目或工程的参与者，他们运用集体的智慧进行产品开发、活动策划、项目执行、联合出版等等。工作结果并不由员工个人行为产生，那么在业绩考核的时候就涉及到参与程度的划分，贡献大小的划分，对应报酬的兑现。这也是其中一个难点。
第三，结果很难作为衡量绩效的标准。即使具有高超医术的医生也不能保证做手术之后病人就会痊愈，经验丰富的特级教师也不能保证班上所有的孩子都考上大学，获得诺贝尔文学奖的作家也不能保证下一本是畅销书。知识型员工的工作结果往往难以预测，还受到一些客观因素和环境因素的影响。比如，软件开发非常成功，实现客户的各项需求，运行效果良好，客户满意度极高，但是，因为金融危机，客户违约，无法收回款项，造成坏账，这不能归咎于软件工程师。他的辛勤付出应该得到尊重，工作成果应该得到肯定，他本人应该获得合理报酬。第四，工作流程无法用统一的标准规范，管理知识型员工不能像管理一般劳动者或者操作型员工一样。他们在工作中需要更大的自由度和主动权，他们运用自己的知识和想法进行创作，因为对于意识形态领域的活动和科学技术领域的创新，我们无法给出具体的条条框框，无法制定统一的标准化的流程图。
3.3 事业单位绩效工资管理现状和问题
国有企业选择工资制度应从实际出发，综合考虑内外多种因素的作用，选择技能工资制或者绩效工资制，甚至可以开拓创新的将这两种工资制度加以综合运用[46].
在国外虽然没有事业单位这种设置，但是也都有发挥类似作用的公共服务机构，只是机构名称不同，机构性质不同。国外在这些公共服务机构中都有不少绩效管理理论的具体应用，他们积累的经验是值得我们好好学习借鉴的。20世纪 50 年代以来，西方主要发达国家意识到公共部门管理落后的问题，于是引进私营部门先进的竞争机制和高效的管理理念，开始大刀阔斧的对公共部门进行彻底改革，其中美国和英国首先采取了公共组织绩效评估的方法，他们成为引导潮流的积极实践者。自 20 世纪 90 年代以来，韩国、丹麦、德国等国的公共部门也分别引入当时国际上先进的现代绩效管理思想，武装自己，以此回应来自国内外的新挑战。比如韩国政府采用改了 360 度评价法，由上级、同事和下属共同评价雇员绩效，得出全方位的评价结果，增强雇员的组织信任感。[47]
事业单位具有其存在的实际价值，就是为社会提供专业性的公共服务。但是机构臃肿、人员散漫、效率低下等已不是一朝一夕的问题，与历史的沉积是分不开的，现在事业单位已很难适应社会，甚至可以说严重制约了社会和经济的协调发展，改革已经势在必行。其中，对于公用事业和事业单位的管理体制改革具有重要的意义的就是收入分配制度改革。
3.3.1 事业单位收入分配制度改革
2006 年事业单位收入分配制度改革拉开帷幕。改革的基本内容包括：
（1）建立岗位绩效工资制度。
（2）实行工资分类管理。
（3）完善工资正常调整机制。
（4）完善高层次人才和单位主要领导的分配激励约束机制。
（5）健全收入分配宏观调控机制。
然而，由于改革的相关配套政策不完善，以至于事业单位收入分配不公、行业间收入差距过大、收入分配缺乏激励性等问题仍然很突出，所以深化事业单位收入分配制度改革任重道远。2009 年我国事业单位绩效工资改革正式启动，共分三步走。2014 年新的《事业单位人事管理条例》中明确“国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度”、“国家建立事业单位工作人员工资的正常增长机制”.
3.3.2 事业单位建立绩效工资管理系统的必要性和可行性
（1）必要性：长期以来，我国的事业单位实行的是和公务员类似的“职级工资制度”,人人都是“铁饭碗”,这种工资制度中主要评价要素是个人的职务等级，也就是说到了什么职务级别就对应拿什么样的工资，就是人们常说的“身份管理”,与实际工作内容和工作成果没有太大关系。
旧的薪酬体制有三个方面的弊端：①由于薪酬不变化，固定的由职务和身份决定，薪酬就失去了激励与强化功能，员工们都把它当成福利，既然是福利，不需努力就能获得，只要占着这个坑就行；②员工为了获得更高的薪酬，只能通过职务升迁实现，工作表现是一方面，更多的通过政治斗争、行贿受贿等人为因素实现，这样会把整个组织搞得乌烟瘴气，对事业单位的工作产生不可估量的负面影响；③高能力、高绩效员工拿着跟同职位的低能力、低绩效员工相同的薪酬，要么就是组织的绩效被人为拉低，要么产生“劣币”驱“良币”现象。
所以，我们必须“砸掉”事业单位的“铁饭碗”,打破害人害己的平均主义，把“一潭死水”搅活，我们要引入竞争，我们要焕发生机。正如 Franklin Hartle的观点：竞争永远是推动企业管理变革的原动力[48].随着竞争的日益加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育出的独特的竞争力。其中，尤其是绩效管理在企业管理中具有核心的控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性已经引起越来越多管理者的关注。
（2）可行性：事业单位实施绩效工资的可行性既有理论依据又有实践依据。从理论上看，现代绩效管理理论提出任何社会组织及其成员都可以建立绩效管理制度，关键是正确选择绩效指标并制定绩效计划。这一理论在国外已得到普遍认同，并被广泛应用，在国内也受到众多企业的关注并被越来越多的人所认同，当然也可以运用到我们的事业单位中，指导我们在事业单位建立绩效管理制度以及实施绩效工资。
从实践上看，在一些发达国家，类似我国事业单位的公益性社会组织就是采取绩效管理模式，其经费包括人员经费来源是与其提供的公益性服务挂钩的；在我国，也有不少事业单位已经实践性的实施了绩效考核和绩效工资，拉开收入差距，实现多劳多得，使工作人员积极性在一定程度上被调动起来。所以说，在事业单位想要打破平均主义“大锅饭”,搞活内部，引入竞争，调动组织、团队及个人积极性，运用绩效这一法宝，实施绩效考核和绩效工资是有明显效果的。
3.3.3 事业单位绩效工资管理有关政策
2009 年明确事业单位绩效工资改革的原则：
一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。
二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。
三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责。
四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。
F 电台根据相关规定，执行岗位绩效工资制度，按照属地原则，依据单位所在地绩效工资政策制定绩效管理方案，由主管部门审批后执行。电台所在地 N市对在省直除义务教育学校和公共卫生事业单位以外的其他事业单位（以下简称其他事业单位）实施绩效工资制定了实施方案，主要内容有以下几点。
（1）清理核查津贴补贴。
（2）绩效工资总量和水平的核定。绩效工资总量为清理核查后确定的津贴补贴加上原国家规定的年终一次性奖金（即上年度 12 月份基本工资额度）。
（3）绩效工资的构成与分配。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、单位类别、岗位职责和经费来源等因素，占绩效工资的 60%,按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，占绩效工资的 40%,根据考核结果发放。绩效工资的项目和标准以及分配方式和办法由各事业单位主管部门确定。实施方案中给出了市直其他事业单位工作岗位基础性绩效工资参考系数表。
1、市直属其他事业单位管理岗位正厅级与科员及以下职务（岗位）之间的垂直压缩比为 3;专业技术岗位正高级与员级及以下职务（岗位）之间的垂直压缩比为 3;工勤岗位高级技师与初级工及以下岗位之间的垂直压缩比为 2.25.
2、本表供其他事业单位根据本单位的类别、层次和收入水平等实际情况参考使用。
3.3.4 事业单位绩效工资管理普遍存在的问题
有学者认为事业单位对绩效管理的认识和应用都非常薄弱，原因在于事业单位与政府部门的历史渊源，以及他们之间密不可分的依附关系，还有因为长期受体制影响，绩效管理还是处于以绩效考核为主的传统阶段。[49]中国劳动学会薪酬专业委员会会长苏海南表示，事业单位绩效改革难以有效推进的主要原因，一方面是事业单位众多，绩效工资改革情况较为繁杂，针对不同岗位人员，尤其是专业技术人员的绩效考核标准很难量化。另一方面是地方财政压力较大，难以负担改革成本。
[50]
2009 年国务院决定对事业单位绩效工资改革实施“三步走”策略。现在距离提出事业单位绩效改革已有多年，但绩效工资制度的整体实施效果还不尽人意，即便是在较早实施绩效考核的中小学教师、医院工作人员中，也有很多矛盾和问题需尽快解决。
事业单位的员工大多是知识型员工，对知识型员工的绩效的测度历来就是个难题，想要找到一个行之有效的、各方达成共识的绩效评估办法更是难上加难。第一，不能采取简单“计工分”的形式；第二，应该更关注员工内在的积极性。
因此，如何根据行业特点、岗位职责，制定一个切实可行的，符合行业和岗位特点的绩效考核和评估体系，对事业单位绩效工资改革的顺利推进就显得至关重要。现在很多省份事业单位绩效工资改革迟迟没有铺展开来，根本原因就在于很难找出一个恰当的考核办法。
目前国家出台的政策仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则，各地方政府在制定具体绩效标准时自由度很大，往往容易走样。如对中小学教师的绩效考核，目前大都是以课时为主，将考核简单量化，没有体现教学水平和教育成果，而对于医生、护士的绩效考核，由于要考虑医疗质量、服务质量、病人满意度等因素，因此很难划定合理的考核标准。
3.4 F 电台绩效工资分配存在的主要问题
F 电台的绩效工资分配就像其他事业单位一样，遇到许多实际问题，有主要矛盾，有次要矛盾。笔者根据自身的工作经验和对各类员工的深入谈话了解，进行了总结和分析，找出以下主要问题。
3.4.1 岗位绩效量化困难
对于 F 电台而言，要把工作任务量化，维护技能量化，管理水平量化，进行准确评估，得出考核结果是很困难的。如果量化的以分数来衡量，那么在发射机房的一线值班员发现一次机器设备故障，及时采取有效手段处理，避免了停播事故的发生，在绩效上该如何加分?设备故障多种多样，是否给每一种故障标上分值?何况，发生故障是随机的，无规律可循，那么碰到故障得到加分的员工就比没碰到故障没有加分的员工绩效考核结果就更优秀么?那绩效考核结果的高低岂不是要靠撞大运，看运气了。再比如，人力资源管理岗位的绩效也难以量化，组织完成专业技术职称资格申报工作该加多少分?组织员工进行业务培训该加多少分?整理完善干部职工人事档案该加多少分?办理了一名职工的退休手续该加多少分?等等。
对不同岗位、不同工种、不同性质的工作任务进行量化评估需要做到科学、准确是有一定难度的。F 电台的具体岗位多达几十种，不同部门、不同岗位的具体工作内容不同、工作目标不同，不可能用同一把尺去衡量。天线工抢修一次天馈线故障与食堂管理员采买一次食材之间没有可比性，办公室文书撰写一项管理制度与电力工人抢修一次外电故障之间也没有可比性，开发小组研发出一块新的驱动模块板卡与驾驶员出车一趟长途更是风马牛不相及。所以，要想把工作成果量化评估，并不现实。
3.4.2 技术业务岗位与行政后勤岗位之间的均衡问题
作为一个有着几十年历史的老事业单位，长期以来习惯了平均主义，吃惯了“大锅饭”的人们，对执行绩效工资这一重大转变，必定会有各种不适应，产生各种想法。绩效工资实施涉及员工的切身利益，我们需要妥善处理各种关系，努力转变老思想、老观念，开动脑筋，想办法化解矛盾，确保绩效工资实施工作平稳进行。
F 电台是一个以技术业务工作为主导的单位，重视技术开发、科技创新，重视科技人才培养是其重要特色。其岗位绩效工资分配向关键岗位、业务骨干倾斜，向为本单位发展做出突出贡献人员倾斜，是必然结果。那么，在绩效工资实施过程中，凸显出来的一个问题就是以前行政后勤岗位人员的收入只比技术业务岗位人员略少一点，有的甚至更高。在实行岗位绩效工资之后，根据工作难易程度、工作技术要求高低、工作时间长短等制定的岗位排序中，大部分行政后勤岗位肯定是排在后面的，相应的岗位绩效工资系数肯定也是较低的。他们与技术业务岗位人员的差距必将拉大。那么，如何做到技术业务岗位与行政后勤岗位之间的合理均衡，确保平稳过渡便是一个重要问题。
3.4.3 项目管理和临时任务委派的问题
F 电台的技术开发项目较多，这些工作通常是将相关部门的业务骨干集结起来，组成开发小组，经过一段时间的研究、设计、论证、实验等，通过开发小组的脑力劳动和辛勤实践，用集体的智慧取得创新成就。
还有，F 电台的员工在主管部门举办的各类技术能手竞赛中，荣获 21 个一等奖，15 个二等奖，4 个三等奖，被誉为“技术能手台”.据不完全统计，在同行业各类技术能手竞赛，有近 60%的一等奖第一名被 F 电台摘得。每一届的技术能手竞赛几乎都是 F 电台的业务精英们的风采展现。
再比如，前几年的一项任务，是更换中波发射机天线，那是高达 100 多米的大型天线，此项任务几十年一遇，工程巨大，从前期准备，到地理勘察，到拆除旧塔，到安装新塔，再到试播调整等等，费时近半年。不仅仅是技术业务岗位，在行政后勤岗位的工作人员也常有类似的项目或临时任务。比如，近几年，上级在全国开展了创先争优先进事迹巡回演讲活动，每一届都从全国本行业内几千名职工中选拔出 6-8 位，经过集训，完全脱稿，在国家级音乐厅进行现场演讲，取得圆满成功，优异的表现受到上级领导的好评，为 F 电台争得荣誉。还有，F 电台有多名同志曾被选派代表主管单位参加省部级的篮球赛、足球赛、田径运动会等活动，也都取得了不俗成绩，令人骄傲。
类似这些工作任务都是非常态的，也不固定分配在某几个部门或某几个岗位上，往往是根据实际工作需要，结合员工的个人特点，进行临时委派。而且，大部分的项目和临时任务都要求高素质员工付出额外的努力，投入更大的精力。如果仅仅执行岗位绩效，这些付出和努力很可能都不到回报，长此以往，必将打击员工的积极性，不利于工作的开展和事业的进步。
那么如何使项目管理高效有序，使临时任务委派有积极响应，使员工自愿加入其中，并在其中努力工作，充分发挥主观能动性，实现组织的共同目标，增强组织核心竞争力，如何让项目工作人员和临时任务完成人员获得相应的肯定和回报，从而激发和带动全体员工，这些问题都需要解决。
