第 4 章 G 企业人力资源柔性管理策略
4.1 构建柔性的企业文化
4.1.1 柔性企业文化的相关理念
组织塑造的柔性文化最主要的特征是人性化，这种文化能够促进企业敏捷性、对外界环境变化迅速反应转变能力的提升，它倡导在组织内部塑造柔性的价值观以及相关行为模式，同时根据柔性化的部门机构、高效的信息处理、机智的反应体系、敏捷的生产系统、面向市场的产品以及服务等措施践行柔性价值理念。
企业组织的柔性文化相关思想具体包括以下维度：首先，人的有机协调整合才能够形成企业。企业所处的宏观大环境同样是由许多人建立的，管理者、合作对象、客户以及竞争对象他们一起促进了市场的完善进步。第二，在具体运营过程中应该以人为本。客户是企业生存的根基，所有工作都应该以实现客户的意愿为目标。另一方面企业能够发展强大最为核心的力量是员工，组织应该不断激发个体潜在的动机，增强积极主动工作的思想。第三，积极发挥文化给企业带来的重大意义。所有的技术以及制度，在某种程度上都存在着文化，它们都潜移默化地受文化的熏陶。宏观的企业都是一个有机动态充满活力的系统，它包含着人、物资财产、技术、时间以及空间、精神理念等一系列的要素。第四，企业为了在复杂多变的大环境下生存必须进行变革。
柔性的的本质就是能够积极迅速的适应外界环境的变化，所有固执极端的措施都不符合柔性的理念。企业设定的部门结构在最大程度上实现扁平化，并且最好应该与企业既得利益者形成稳定长久的合作体系。第五，倡导学习型组织。要想实现对外界环境灵活适应的柔性，要求企业一定要进行周密系统思考，完善心智模式，积极促进知识创新，不断增强学习力，在此基础上争取完成自我超越，在灵活敏捷地应对复杂环境的过程中完成企业管理模式的改变。
4.1.2 建设企业柔性文化的方法
组织塑造的柔性文化其主要特征是人性化，倡导跳跃以及变动、速度以及应对、灵活以及压弹。它重点关注公平以及尊重、创新以及内省、积极与企业精神、愿景以及价值指导。它采取资源共享、虚拟协调、竞争性共赢、求同存异以及虚拟团队一系列措施，完成知识信息从潜到进化成显，形成竞争优势。要全面塑造一个提倡柔性经营理念的企业，应当做好以下相关的内容。
（l）打造柔性战略
当今世界全球化的趋势越来越明显，企业应该从最初的战略目标确立以及战略规划协调进而到最终的战略实施这一过程必须都坚持柔性化的思想，只有这样企业日常运转过程中才能体现灵活应变的能力。一味强调精确通常会陷入僵化的局面，柔性战略思想促进企业以灵活敏捷高效的管理适应新时代的变局。例如面对外界复杂多变的宏观环境组织应该一直学习，同时企业应该时刻准备着细条变动计划。相关的一系列外部事件，比方说顾客提出新要求以及竞争者偶尔的疏忽，这些都是企业发展的机遇，敏捷的企业往往据此进行职能战略的调整，下面基层业务的员工以及领导者积极响应相机而动。某些情况下企业应该适度的把权力下放给基层管理者，使他们有一定的自主决策权利不必所有事情都向高层管理者请示，但是在某些情境中，柔性也要求他们与别人进行周密的商量与探讨。柔性战略最为主要的核心理念是：灵活及应对外界大环境的复杂多变；基于全球化的视角进行战略思考； 组织的战略定位于完全实现客户的目标；提高企业灵活使用新技术的能力；不断研发新产品，积极融入全新的业务领域，用于发现一切有利机遇，跻身于新的市场，另一方面经营好原有的主营业务，作为退出的基地；以互利共赢的柔性态度面对竞争，要有长远的战略眼光，形成互利共赢的战略互动联盟；采取弹性预算模式，制定滚动计划；大力提倡以人为本，组织内部的非管理岗位个体也可以在一定程度上参与探讨企业的战略。
（2）促进柔性领导发挥积极作用
一般而言，领导带来的影响力既有权力产生的影响力也有非权力产生的影响力。
权力产生的影响力围绕权力而产生形成的，它最主要的特征就是强制性以及非抗拒性；非权力产生的影响力意味着领导者根据自身的素质、学识、技能以及业绩等相关方面影响公司内部的个体，它强调的是在精神上的号召能力。柔性管理者的影响力注重的是非权力带来的相关影响力。柔性管理者应该下放权力，培养柔性情感，注重情感方面的投资，想成良好的管理风范，在此基础上提高自身内在的亲和力、响应力以及凝聚力。领导者应具备柔性服务思想，积极倡导领导人员服务于个体、个体服务于企业、企业服务于社会、服务于顾客的一系列意识理念。在组织内部，上层管理者应该关爱信任理解基层的员工个体；在组织外部，积极与竞争对象、顾客、合作伙伴建立良好关系。
（3）用柔性的态度面对多元文化
一个企业的文化具体可以细分为许多层次，最高位置的企业文化即民族文化。不同的民族受到不同历史、信仰、传统民俗以及教育的综合影响，在某种程度上本民族的文化都是独树一帜的，这样的民族文化奠定了企业文化的基调。在一个组织内部既有主文化也有亚文化。组织内部大多数人认同的群体文化就是主文化，主文化代表着企业的精神状态。亚文化存在于企业内部不位于核心位置的副文化，比方说部门之间的文化、下设的系统文化、不同车间之间的文化、个体爱好团体文化、以及其他的不同分类文化等。一直以来，大型企业划分为一系列的部门以及群体，所有的部门都有自己塑造的亚文化。即使大多数个体认同主文化倡导的核心理念，但不同的群体都有属于自己的亚文化。根据哲学理念，差异的存在都是合理。多元文化在一定程度上给管理工作形成许多障碍，但另一方面同时能够为组织带来新鲜血液。古典的刚性管理理念只能够适用于简单刻板的文化氛围，高层领导需要用柔性方式进行多元文化的协调与整合。作为领导者应该尊重、喜欢以及充分欣赏不同的文化之间的差别以及个体之间的差别，并且把这种文化差异视为组织宝贵的资源进行充分利用，对组织中存在的不同文化进行优化协调配置，构建多元文化体系，在此基础上把组织塑造为人人融入改革、提倡创新以及终生学习的良好氛围，形成符合企业愿景以及核心价值理念的综合柔性文化。
4.1.3 柔性组织管理文化可能存在的误区
企业塑造的柔性文化十分注重敏捷性、对环境的适应能力、创新性以及人性化，可另一方面柔性是有存在条件的。企业塑造柔性管理理念应该避免几个误区：首先，无条件的迅速转化。柔性的存在应该建立在规范管理的根基之上，如果缺乏系统科学的、标准规范的管理制度以及企业方针政策，柔性管理在很大程度上形成“没有管理”.
第二，缺乏基点的灵活反应。所有的反应建立在企业现存的综合实力的基点之上，企业最本质的竞争力包括生产效率以及服务与产品的成本和品质，那些跨越企业能力的一系列反应会产生负面影响。第三，主观凭空臆断。组织制定的措施应该建立在市场以及客户的真实综合信息基础之上，而不应该根据来源模糊不确定的信息制定策略。
第四，完全排斥刚性制度。基于人本的观点，所有的文化以及制度完全建立在人的活动基础上，制度出自于大家共同的遵守的文化传统，制度高效的运转应该与相应的文化一致，假设没有刚性的规章制度，只是单纯的凭借人际关系以及某些非正式存在的习惯等文化方面的认同实施管理，这样一定会形成管理缺陷，因此科学规范的管理既包括文化柔性也包括制度刚性，二者相得益彰，应用于现实的管理业务中，需要依据企业特征来调整柔性与刚性之间的的协调比例。
4.2 人力资源柔性管理实践
4.2.1 工作岗位设置需要柔性
人力资源管理首先应该进行工作设计，以此来规范个体的工作内容、职责以及工作关系，在这一过程之中说明了完成任务的方式以及相关要求，其他的人力资源管理模块诸如招聘、培训、绩效薪酬以及激励据此展开，它专注于促进个体工作效率以及质量的提升，积极调动员工潜在的工作动力以及能力，从而完成组织的宏观长远目标。
科学规范的工作设计能够在很大程度上实现工作丰富化。不断完善工作设计，充实工作内容，从而带给员工超出过往的挑战机会，这样能够增加工作任务的新鲜感以及挑战性。个体在完成丰富多样的工作任务过程中能够充分利用个体的智慧并且获得个体价值的实现，这样既能提高员工个体的工作效率，也能够在一定程度上提高工作满意度。在企业实际运营过程中，可根据下面的方式实现工作丰富化：员工可以自主采取适合的工作方式以及流程和工作速度，促进组织内的个体对自己分内的工作承担清晰的责任；积极促进员工定期进行不同工作岗位之间以及工种的轮换；工作内容扩大化，提倡员工积极融入某项业务完整的流程；促进员工深刻理解自己所做的工作对企业宏观进步所带来的意义等。个体意识到自我发展有很大的空间，因此逐渐增强工作的积极主动性。
4.2.2 人力资源宏观规划柔性化
进行柔性人力资源规划，需要建立在组织实力的基础上，重新审核策划企业现有的人力资源，构建整体系统的柔性员工链条，不仅能够确保企业形成的固有核心竞争力，同时也能满足复杂多变的环境产生的短期浮动人力需求。
长久以来，许多专家学者认为人力资源宏观整体规划柔性包括四个类别：内部以及外部柔性同时还包括数量以及职能柔性。根据企业内部目前的劳动力应对外界需求的调整就是内部柔性。另一方面，需要增加劳动者的时候企业雇佣临时工或者短期工就是外部柔性；员工数量或者劳动时间的变化就是数量柔性；企业对员工进行工作轮换、职能扩大化或者丰富化就是职能柔性。
进行人力资源柔性规划首先应该对企业目前的人力资源采取系统的评估，这样能够方便了解当前情况下人力资源数量以及质量。同时弄清楚外部以及核心员工二者数量上的差距。第二，在进行人力资源规划过程中，应该采取系统柔性的雇佣机制， 不同性质的员工采取相对应的雇佣制度，企业的核心员工应该进行长期雇佣，同时利用股票以及年终分红或者其他的有效激励方案调动员工内在的工作动机，并且附加授权以及提供晋升空间等一系列措施增强个体满意度，使他们愿意留在企业；另一方面外部员工应该使用合同制，这样能刺激员工的危机意识，督促他们尽职尽责地工作，同时，当企业人力资源超出需要时能够解除合同，降低人工成本。柔性的雇用机制也包括工作时间以及工作地点的可协调性。柔性的雇佣模式促进了人力资源各个工作职能效率的提高，在很大程度上减少了企业花费在人力资源在雇佣方面的投资，一方面能够提高人力资本在组织内部的流转速度，另一方面有利于资源以及信息之间的交流和分享。
4.2.3 进行柔性的绩效薪酬
（1）一个有效的绩效管理过程精确定义良好绩效的标准，可以使用绩效测量手段，提供给员工关于自身绩效的反馈。绩效评估在一定程度上可以视为有价值的激励方式。根据 G 企业现状可采用以下几种绩效评估法：需要抽取几个部门的管理人员构建委员会开展评分。这些被选择的管理者最好是一些密切联系员工的管理者，采用这种模式能够减少个别管理者评价偏差。由同事进行评分。相较而言同级评估层面，同事最为熟知被评估员工的工作业绩。
G 企业工作任务要求同事间进行频繁工作接触，这个方法有效。由下级进行评估。当 G 企业需要晋升工程师或者工作队的班组长时，采用下属的评分更容易被接受。用混合评估法进行考评。最广泛应用的就是 360 考评，考评信息全方位收集并用完整的形式提供反馈--从上到下、从后台到顶端。
（2）薪酬是企业内部员工得到一种奖励，组织对个体实现目标任务的一种回报。员工个体获得薪酬不仅能够满足物质生活的需要，在一定程度上也暗含个体对组织的价值。薪酬是不断刺激员工提高生产效率的关键因素。在 21 世纪，薪酬设计应该以人为主。根据 G 企业实际情况可以采用以下实际薪酬结构。
技能工资。它在一定程度上可以视为职位工资的替代选择。它根据员工掌握多少技能、能够完成多少工作为基准制定工资标准。可以在 G 企业内部员工运用技能工资，高级技术人员（包括建造师、工程师、造价师等等）、一线工人（包括队长、副队长、班组长等等）。
知识工资。可以看做是技能工资的另一个变化形式。知识工资可以理解为员工在目前的工作内容以及新的工作内容里实现额外知识带来的回报。通过对技能工资模型扩展到专业人员、管理人员和一些技术型员工，可以对这项创新做最恰当的说明。
资格工资。指个人必须具备一种证明或者执照，或者必须通过一个第三方的规范机构考试。比如在 G 企业内部，一级建造师、高级注册安全工程师、高级工程师、注册会计师、高级造价师、高级工人技师等等。
能力工资。本质上体现着技能工资以及知识工资还有资格工资它们的系统结合。
除了知识、技能、资格，它还包括工作评估中不常考虑的认识上以及主观测量标准。
比如，个人价值、动机、自我形象甚至自我角色的特点都包括进去了。这说明了一个道理：能力是独立于工作的，并且能被个人在工作中转移。
