第 3 章 中国移动 F 公司考核现状及存在问题
3.1 中国移动 F 公司考核现状
3.1.1 中国移动 F 公司简介
中国移动公司成立于 2000 年 4 月 20 日，在移动通信商的实力排名中位居前列。中国移动凭借着对“服务至上”的服务理念，已拥有近 9 亿的客户。中国移动凭借着信号好，服务好的良好口碑已赢得客户的认可与信任，截止到 2013 年，中国移动在“世界 500 强”排名中居第 71 位。
中国移动移动拥有集团公司，并在全国各省都设有子公司，并在香港和纽约上市。近年来，中国移动大胆改革创新，加快转型发展，经营业绩一直保持良好的发展势头。中国移动一直秉承“质量是通信企业的生命线”的服务理念，不断提升信号质量、基站质量、服务领先，几年来，一直保持客户满意度在同行业中居首。目前，中国移动已有 40 多万的员工，公司也为员工提供了广大的发展空间，让员工通过自己的努力，得到相应的回报，移动员工为公司的发展都用心付出，为公司的发展尽心尽力。
中国移动 F 公司是中国移动在地市设立的分公司，秉承服务至上的理念，为客户提供优质高效的服务，全面打造技术领先的系统服务。公司共有 523 人，公司架构如下图所示：【1】
3.1.2 绩效考核管理现状
中国移动 F 公司因部门经理平时虽制定了季度工作计划及目标、年度工作计划及目标，但由于没有具体的绩效考核依据，所以员工的执勤率、员工的工作积极性、员工的执行力及贡献度并不是很高，最终实行平均分配奖金或是按主观评价进行分配，对于领导感觉满意的员工，可能绩效分值较高，就相应能拿到更多的奖金；反之，有的员工因为绩效分值较低，则分配到的奖金就少。这种没有客观标准、没有考核依据的考核体系，只会导致员工工作积极性降低，失去工作激情，绩效考核在企业中没有价值的体现，没有真正让考核体系发挥作用。
目前中国移动 F 公司绩效考核主要体现在以下方面：
（1）绩效考核体系不完善，不健全。这种考核方式只是出于形式，没有一个明确的考核标准，比如制定每项工作任务或目标，达到得多少分；达不到要扣多少分等，这样详细的解释。
（2）主观意识太强。中国移动 F 公司在每次绩效考核中，部门的管理者对员工的考核，很多时候都是凭主观感觉，如果感觉员工不错，员工的绩效就会很高，如果感觉不好，可能就会很低，甚至最差。
（3）没有通过绩效考核与员工及时沟通。企业在制定绩效考核体系后，按此执行的过程中，缺少与员工的沟通；在绩效考核结果出来后，没有与员工及时沟通，倾听员工的建议和想法。这些都是绩效考核体系的不完善，没有一个完整的沟通过程，绩效考核体系就不能很好的发挥其作用。
后面的文章中将对中国移动 F 公司的绩效考核管理方面，提出独特的见解及针对当前存在的问题提出提升建议。
3.1.3 绩效考核指标体系现状
中国移动 F 公司针对公司现状建立了绩效考核指标体系，根据部门的工作任务及目标来对员工完成的程度进行衡量与评定。部门会把工作任务及目标进行细化，并设定相应的分值，来对员工进行考核评定。每一项的最后得分，是此项任务的完成得分，最终各项目标的累计得分就是员工的最终得分。
因中国移动 F 公司并没有很重视绩效考核体系，所以体系不太健全，工作任务及目标不太饱满，工作绩效就不是太客观与标准化。目前中国移动 F 公司的绩效考核体系如下：【2】
由上表中，我们可以了解到，中国移动 F 公司能够从员工的工作能力及执行能力都进行了描述，并制定了各项目标的分值。但这只是绩效考核体系中的一方面，对于企业来说，这些仍然是不完善的，不具体的，与企业的完善的绩效考核体系还有一定的距离。笔者会在后文中重点对中国移动 F 公司的绩效考核体系进行完善，并提升。
3.2 中国移动 F 公司绩效考核中存在的问题
3.2.1 企业的管理人员及员工对绩效考核没有清晰的认识
中国移动 F 公司属于中国移动的一个地市分公司，人员不是很多。公司中的领导者及员工对绩效考核并没有清晰的认识。个别员工认为，绩效考核就是听天由命，领导安排什么就是什么，不明白考核的作用和价值，没有清晰的认识。
从公司中管理绩效考核的人员来说，负责此项管理的只有一人，公司中各部门的绩效考核，都在此负责人身上。不难看出，对于一个地市公司来讲，负责绩效管理的人员并没有足够的精力去负责考核，包括考核的制定、实施、反馈、评价等。从而容易导致绩效考核的主观性，员工的满意度降低等不良的后果。
在绩效考核的实施过程中，首先是负责考核的人员，他并没有清晰的认识，负责考核的部门是人力资源部，人力资源部的领导没有清晰的认识，或是足够的重视，所以在最开始的制定中，就没有很强的意识去研究，去探索，制定符合本公司的绩效考核体系。当绩效考核体系制定后，各部门的管理者与员工也没有清晰的认识，并且沟通上也不及时，人力资源部负责考核的员工精力有限，也没有足够的时间和精力去向每一位员工解释考核的各种各样的问题及建议。因此部门里当有一些员工较为重视时，在这种形势下，也就无形中打消了积极性。这种形势就会导致了一种恶性循环，让绩效考核只是一种形式，并没有发挥其价值。还有一种情况，就是公司为了年终奖金的分配问题，才运用到了绩效考核体系，其原因就在于“为分配奖金提供有利的依据”，这种考核制度就成了奖金的分配制度。还有一种情况，就是实行“平均分配”。实行平均主义，对企业的员工来说，好像是公平的，但这种分配方法，就会导致人才的流失，优秀的员工丧失工作积极性、会认为工作好坏都一样的思想意识，更不可能谈创新等等不良的后果。
因此，这种绩效考核体系的实施，对于公司来讲，就成了一种无形的压力和负担，甚至引起内部矛盾等。企业的绩效考核必须公平公正，让员工心服口服，做到所谓的公平公正，就必须对考核有清晰的了解和认识，包括负责考核的管理部门，还有管理者及公司员工。
3.2.2 组织管理者没有设定明确的目标
对于一个企业来讲，如果企业中的绩效管理者和组织者对绩效考核都没有明确的考核目的及方向，所以对于企业员工来说，绩效考核目标更不明确。管理人员并没有从公司实际出发，根据公司的客观条件建立符合公司特色的绩效考核办法。他们对考核的概念较模糊，目标不明确，因此在绩效实施过程中，造成了一定的消极影响。并且他们并非专业人员，对绩效考核的操作不是恰如其分，造成了绩效考核的威信降低。管理者只看中了员工的绩效考核，并没有意识到员工作为个体，他们的考核应与企业的战略目标相结合起来，所以出现了员工的绩效考核结果与公司组织目标无关的局面，最终浪费了公司的人力资源和组织的资源。
作为公司绩效考核的管理者，要足够的重视绩效考核，并且要把绩效的目标与公司要实现的目标充分有效地结合起来，合理组合资源，发挥绩效考核的价值。
3.2.3 绩效考核方法无新颖之处
中国移动 F 公司在实施绩效考核的过程中，因为没有清晰的认识到绩效考核的目标、概念及它的价值，所以在实施中存在很多的问题，比如操作难、标准不合理、不符合客观实际等一系列问题，严重地影响了考核效果。公司的考核办法不合理的同时，还存在企业管理者发挥主观猜测性，来决定考核结果。考核管理者会根据自己的喜好，来主观性地给员工绩效评价，这种主观的评价可能导致考核不公平，考核不客观，考核缺乏依据等。例如：有的员工深受领导的喜爱，虽没有过高的业务能力，但领导会给这位员工好的绩效；有的员工虽说工作能力很强，但不会察言观色，最后也不会有好的绩效。因此，这种单一的，无特色、不科学的绩效考核方法是不能运用到公司中去的。
3.2.4 绩效考核后没有及时的沟通与反馈
经了解中国移动 F 公司的绩效考核状况，发现该公司员工的绩效考核结果出来后，只是单向通知员工，甚至有的都不通知员工。即使通知了员工的绩效结果，也没有及时与员工进行沟通，并没有了解员工的思想意识，看员工真实的想法到底是什么，有无好的建议，是否对考核满意等，也没有对于绩效差的员工进行安抚并帮助分析落后差距的原因，为他们进行指导。因此，公司的绩效考核缺少的就是绩效考核后没有及时与员工进行沟通，没有反馈。如果一直延续这种单向的考核，会事倍功半的后果。绩效考核是一种互动性的管理，而不是我说你听的单向命令，这样只会阻碍公司的前进与发展，只会降低员工的满意度。
3.2.5 绩效考核体系存在缺陷
中国移动 F 公司绩效考核体系没有新颖之处，不能更好地运用到公司的考核中去。不能针对性地对员工进行客观评估，没有清晰的目标，导致绩效考核不合理，以上归根结底是因为绩效考核体系存在缺陷，没有完善提升到符合公司目标的体系中来。第一，绩效管理设计中存在漏洞。公司的绩效管理者没有很好的重视绩效考核实施的全过程，特别是对于反馈这一环节，没有做到很好的听取反馈建议，没有做好后期的跟踪。第二，绩效考核主观性太强。绩效考核体系有时就成了一种摆设，虽有，但并没有真正运用到公司的考核中来。管理者的主观感觉，来评估员工的绩效，造成了评估太随意，没有一个固定的标准等。第三，没有针对性地进行考核。绩效考核体系有的就是千篇一律的，没有针对员工及管理者，设定不同的考核体系标准，没有区别对待，以上这些也是绩效考核没有从实际出发，导致绩效考核不规范等问题。
3.3 本章小结
本章主要介绍了中国移动 F 公司的考核现状，首先对中国移动 F 公司做了介绍，而后针对该公司绩效考核管理现状、考核指标体系现状进行了详细的分析，从中提出中国移动 F 公司的考核是单一的，考核体系是有缺陷的。随后分析了中国移动 F 公司员工绩效考核中存在的问题，原因包括认识不足、考核方法不灵活、考核方式单一、没有及时沟通反馈等，最后说明绩效考核体系标准存在缺陷，重点地分析公司的绩效考核体系需进一步提升。
