第 4 章 解决对策及体系优化设计
4.1 解决绩效考核中存在问题的对策
4.1.1 考核前期控制
4.1.1.1 重视绩效管理通过对中国移动 F 公司的考察，想要提高绩效管理的作用必须要有正确的绩效管理思想。这其中包括绩效管理前期的计划设计、完整的实施，后期的绩效等。
公司绩效考核对于企业来讲，发挥着重要的作用。绩效考核的结果能与公司的战略目标相结合起来，而不是单一的，孤立的。第一，作为公司人力资源的绩效管理者，必须重视绩效考核的作用和价值。想让绩效考核更加有效，就需要把绩效考核的重要性意识到，再进行展开绩效考核实施，积极反馈员工提出各类有关绩效考核的问题，确保绩效考核体系在公司中占有不可缺失的一部分，这样才能加速企业早日实现战略目标，让公司的业绩快速得到提升和发展。第二，只有人力资源部的管理绩效的管理者及员工重视起来，才能让公司的其它部门的员工也重视起来。人力资源部可制定考核计划、积极实施、认真反馈与沟通，客观评估，并让公司的员工也全部参与进来，让公司的全体都重视绩效考核。绩效考核体系的重视，会让员工更加努力工作，发挥他们的积极性和创造性，争取好的绩效。
4.1.1.2 明确绩效考核的目的公司制定绩效考核体系，首要任务就是要明确考核目的，才会有效地促进公司发展。绩效考核的目标必须与公司的目标结合起来，成为一个完整的、相互联系的体系。考核目的明确后，我们就可以有针对性地制定考核计划，实现有效考核，才能促进考核体系的建立，并有效保证考核的公正，避免考核的单一、不重视等问题。从而，为员工的绩效、奖金的分配提供客观的依据。
4.1.2 考核过程控制
4.1.2.1 选择正确的考核方法和时间企业规模的大小与绩效考核的成本有着必然的联系。还有一种情况，在企业内部所有员工绩效都不错的时候，如果把绩效主观性地排出前后名次，这样会带来很多员工心里不平衡、降低员工工作积极性。因此，在公司里要有客观的考核依据，而不能靠强制性、主观性来决定绩效的名次。从绩效考核时间上来看，绩效考核不是随意安排的，可根据公司的实际情况来进行定期的考核次数，不能过少，更不能过多。绩效考核次数过少时，会降低员工的工作热情；绩效考核次数过多时，也会让员工产生烦感、紧张等不良情绪。
4.1.2.2 加强对考核者的培训公司的绩效考核要想发挥出它的价值，人力资源的负责考核管理者的水平和工作能力尤为重要。因此，考核的管理者必须加强自身素质的提高，定期对这些管理者进行培训。一是让他们意识到绩效考核的重要作用及意义，从而树立正确的绩效考核价值观和意识；二是提升他们的素质。通过培训开阔他们的视野，增强他们的理解能力、判断能力等。具体培训内容可归纳以下几点：
（1）让考核管理者真正了解企业绩效考核的各项细则实施内容，真正明白考核的定义和相关内容，以及每一项考核内容的含义，每一项考核内容的评分，每一项考核的内容适合哪些员工等等，一系列的细则问题，作为考核管理者，必须一清二楚。
（2）提升考核管理者的各项能力的提升。通过培训，让考核管理者总结以往的经验，同时认清当前形势，吸取其它企业优秀的绩效考核的精华之处，有选择性地运用到公司中来，吸取精华，抛弃糟粕。
（3）多总结考核过程中失败的教训。公司在绩效考核实施过程中，不可能十全十美的，总会有一些问题及错误的发生。作为考核管理者，要重视这些问题，总结经验教训，保证考核在以后的实施过程中更加完善。例如，在绩效考核中，因为主观意识强，导致员工对考核不满意，那这就是经验和教训。要善于总结，在以后的考核中，要多以客观因素为依据，克服主观能动性夸大的运用。
4.1.3 考核反馈控制
公司的绩效考核体系是个完整的体系，绩效考核反馈是非常重要的。这个过程关系到绩效考核管理的全过程。有的人认为，绩效考核反馈是在绩效考核结果出来后进行反馈的，这种观点是不正确的，应该是绩效的反馈贯穿于整个考核过程中，包括考核前期计划的制定，考核的实施、考核结果的评估等等，都需要员工的反馈，与员工沟通建议，并将好的建议运用到绩效考核的每一个环节中来。
绩效考核的每一个环节都离不开与员工的沟通，反馈控制。公司的管理人员可通过绩效考核反馈这一环节，让与每一位员工沟通后的建议，都可以对绩效考核体系进行修正，从而确保考核体系更加完善。
作为公司的领导者要重视反馈这一环节，多与员工进行沟通，听取员工反馈的建议。从而不断改善绩效管理体系。反馈后的建议，来自于员工心声，绩效考核体系通过员工的反馈，不断改善，不仅能提高员工的积极性，同时也能增强员工的创造性。
针对中国移动 F 公司的绩效沟通和反馈环节的改进，笔者认为在原有考核基础上，增加反馈中的一种形式――面谈形式。绩效面谈是一种面对面的沟通方式 ，这种面谈具有一定的优势。绩效面谈在绩效考核中很重要，通过绩效面谈，可以让被考核者说出自己更多的建议及想法，同时也了解自己的考核结果，清楚自己的优势及劣势。绩效面谈也可以传达公司的战略目标，让员工更深入了解公司的企业文化，增加人员的工作积极性，充分发挥员工的能力和潜质。
笔者为中国移动 F 公司设计了员工绩效考核面谈表，包括以下方面内容：【1】
4.1.3.1 工作业绩公司的绩效考核最重要的看的就是员工的工作业绩等综合情况，考核管理者与员工进行面谈时，就应该与员工的绩效考核结果进行沟通，当员工对考核后的结果没有异议时，就可以针对性地对下个阶段的绩效考核进行再次沟通，并让员工提出更多的建议。对于绩效管理者与员工沟通后的绩效结果，进行认真分析，并找出原因，并进行汇总，为下次的绩效考核提供了有利的条件。
4.1.3.2 行为表现公司的绩效考核中，考核管理者除了关注员工的工作业绩外，还要对员工其它方面进行关注。其中员工的行为表现就是一项重要的关注点，比如工作态度、工作积极性、工作表现等。要不断鼓励工作中行为表现优秀的员工，这样可以更加提高员工的工作性，提升公司内部的业务工作水平，同时也可带动其他员工共同进步。
4.1.3.3 改进措施绩效考核后，会有针对性地对考核中存在的问题进行汇总并分析，问题会有很多，比如未能客观评价，制定目标不合理，分配不均等。针对以上原因，考核管理者应当理性思考，并提炼总结，提出相应的改进措施。
4.1.3.4 新的目标绩效管理面谈中有一个非常重要的环节，就是明确新的绩效考核目标。考核者应与被考核者认真沟通，并提出下一个绩效考核的目标，当然这个目标是在前一些考核目标中不断完善的，主要是帮助公司能快速地实现经营目标，促进企业发展。因此，确定新的目标，也就是制定了一个新的计划，为更好地完成下个计划目标，而做出相应的努力。
4.2 绩效考核模式指标体系的优化设计
4.2.1 设计思路
公司绩效考核的设计思路很关键，考核思路决定着绩效考核模式的建立。量变引起质变，员工的绩效考核及业绩的多少直接影响着公司的整体绩效。对于公司的员工绩效考核，要进行针对性的考核。对于员工来讲，可以设两种方法相结合进行考核。一种是对员工的工作进行量性考核，指的是对每位员工规定在一定时间的工作目标，并将这些工作目标进行量化，这些量化的目标可直接反映员工的个人工作情况；另一种对员工进行综合评价考核，具体指对员工的工作态度、个人能力、素质修养及工作行为进行全方面的考核及评价。
绩效考核模式优化可实施平衡计分卡理论，是指从个人素质、工作态度、修养、工作行为、品德好坏等多方面来设计指标，进行综合素质的评价及考核；另外就是从员工的工作业绩、客户服务水平、业务提升量等多维度进行指标设定，实现与组织战略的联系，为组织建设较快的发展奠定基础。
4.2.2 设计方案
4.2.2.1 员工平衡计分卡的优化设计员工的绩效考核与每个员工的切身利益息息相关，每位员工的职责和内容也是员工在公司所承担的工作责任和工作任务，是员工个人平衡计分卡优化的依据。
另外，特别需注意的是，部门的目标须向员工个人的目标分解，分解到每位员工身上，实现总目标化解为多个小目标。员工的平衡计分卡进行了设计并优化，可参照以下标准进行：（1） 一般不超过 12 个衡量指标；（2）每一个维度至少有一个衡量指标；（3）包括一个或多个用于和其它部门合作的目标；（4）个人目标必须是部门的目标的分解；（5）目标不能随意变动或更改。
人力资源部的考核主管主要负责以下工作内容：制定每年的员工培训计划，落实到每月；制定公司员工年度、季度及月度考核办法；负责组织每个部门的考核实施；负责每个部门绩效考核结果的收集及汇总；负责每个部门的绩效考核的反馈；负责每个部门绩效考核的沟通与解答相关问题；负责全体员工提出的关于绩效考核的各种建议。
4.2.2.2 员工工作指标的优化设计公司员工的绩效考核直接反映员工的工作能力，考核员工工作能力需要有一定的标准进行评定，然后根据是否达到既定的考核标准，或是达到多少，来进行评定。
（1）管理者能力考核指标管理者，在中国移动 F 公司主要指的是部门经理，他们承担着部门的运转、部门任务有目标的设定，及目标的实施。同时也兼有管理部门员工的职责，还承担与其它部门的沟通、协调、团队建设、组织策划等能力。（见表 4.1)。【2】
（2）部门员工能力考核指标员工的绩效考核，主要是看员工的工作能力及完成工作目标的能力，这就需要员工具备一定的知识和工作水平，以及沟通协调、完成任务的效率等。（见表4.2)。【3】
4.2.2.3 员工态度考核指标的优化设计员工的工作态度，可以用来评定员工的为工作做出的努力及付出，是员工在工作中所表现出来的一种良好的工作行为及工作表现。【4】
公司的绩效考核反映了一个员工的能力表现，也针对不同的员工进行了侧重点的分配，比如完成指标和工作态度方面，进行了不同比例的划分，对于相同的岗位，可采取相同的比例；但岗位不同，则分配的比例不同，最后评估的结果也是不相同的。中国移动 F 公司中，主要包括了 KPI 指标，还有就是工作态度。所以对于管理者来说，KPI 占比较大，工作能力占比较小；而对于员工来讲，KPI 的指标权重相对较小，工作态度相对占比较高。【5】
考核结果为避免“平均主义”的发生，要设定等级分配。考核得分排名前 6%的为“A”，排名前 6% — 20%的为“B”，排名 20%-80%的为“C”，排名 90%-95%的为“D”，排名在最后 5%的为“E”；不同的绩效考核排名也分配了相应的考核系数，如下表所示。【6】
4.2.3 绩效管理实施细则
4.2.3.1 绩效的组成结构中国移动 F 公司为保证公司经营目标的实现，战略任务的完成，设定各个阶段的经营目标，仅这一项是远远不够的。
通过前述章节的分析，我们可以得出，中国移动 F 公司绩效考核模式无法有效确保整合发展阶段的经营目标，尤其是发展战略的实现。因此，通过对当前 F 公司绩效考核中的存在的情况，需优化设计绩效考核体系，不同的层面需要用不同的考核指标体系来进行评定。所以需在上述章节的分析中，进行优化设计，实施细则运用于工作绩效考核中。为了全面做好绩效考核体系，做好做细，笔者专门就此进行了优化设计，确保考核指标内容及权重。同时，为了调动员工的工作积极性，做好绩效考核工作的有效落实，特制定本细则，进行优化。具体优化内容如下：
三级经理及助理的绩效结构按其展现形式及评估方法划分，一般表现为组织绩效、综合考评及加减分项三个模块。其中：组织绩效：即三级经理及助理所在本单位（部门）的组织绩效得分。综合考评：是评价三级经理及助理德、能、勤、绩、廉等综合表现的定性指标，即工作态度和工作能力。
加减分项：以《中国移动 F 公司员工违纪违规处分办法》及个人获得各种表彰和处罚为依据。【7】
4.2.3.2 绩效的评估根据《三级经理及助理综合考评评分表》（见附件三）及评估标准，市公司及各县分公司正副职（含助理）按年度进行考核，各部门中心主任（含助理）按季度、年度进行考核。其中年度考核权重如下：
各部门中心主任（含助理）季度考核权重如下：【8】
季度的组织绩效、综合考评（中心主任）作为三级经理及助理季度绩效等级的评定依据。年度组织绩效得分、综合考评、加减分项按权重相加得分作为三级经理及助理年度绩效等级的评定依据。年度绩效各模块权重分配如下：【9】
4.2.3.3 绩效等级的划定三级经理及助理的绩效评定按绩效结果进行评定，将结果划分为五类，第一是 A（优秀）、第二是 B（优良）、第三是 C（良好）、第四是 D（一般）、第五是 E（待改进）。其中，A、B 等级采用强制分布， D、E 等级采用弹性分布（但 D、E两个等级的总和采用强制分布），C 等级为除 A、B、D、E 等级外剩余值。具体分布参见（表 1）。
三级经理及助理根据所在机构职能及职务分工等特点共分为五组。第一组是市公司部门、直属中心正职；第二组是生产经营单位正职；第三组是市公司部门、直属中心副职；第四组是生产经营单位副职及经理助理；第五组是下属中心主任（含助理）。五组人员各自按照个人绩效得分由高至低排队，季度绩效结果按照二级机构组织绩效等级 A 等级对应得到相应的个人绩效等级分布比例，并确定个人绩效等级（A-E）。【10】
4.2.3.4 绩效结果的应用(1)季度绩效奖金分配三级经理及助理的季度绩效奖金与其季度绩效等级直接挂钩，不同绩效等级与绩效奖金系数的关系如下：【11】
前两个月按照个人绩效为 C 等级预发绩效奖金，季末次月根据考评后的个人季度绩效等级结果清算。绩效奖金=月职位工资/该职级固定比例*变动比例*90%*个人绩效等级系数*单位得分/100*调节系数。
(2)年度高薪和年终分配依据年度绩效等级，绩效等级越好调薪幅度越大，与标准职级差距越大调薪速度越快。具体参见《中国移动通信集团 F 公司薪酬管理制度（试行）》。年终奖依据个人年度绩效考核结果进行发放，不与本单位得分挂钩。
年终奖=月职位工资*12/该职级固定比例*变动比例*10%*年度绩效等级系数*调节系数来调节系数：是根据省公司下拨的人工费用总额确定，当省公司调整人工费用计划时系数可变动。
(3)末等末位提醒制度依据三级经理及助理年度绩效等级的排序原则及方法，绩效管理委员会需要通过绩效辅导（见本细则第十二条），对绩效等级为 E 且排名末位的经理实施诫勉谈话，并根据薪酬管理制度采取相应减发措施。
连续两年绩效成绩为 D 或 E 者，采用降职处理。具体规则详见省公司相关管理办法。
(4)其他激励措施三级经理及助理的绩效成绩是公司分配激励资源的重要参考依据，比如发放奖金福利、评选各类荣誉、安排培训项目等。
(5)绩效等级企业员工的绩效考核也根据绩效结果的成绩进行评定，将绩效结果划分五类，第一类为 A（优秀）、第二类为 B（优良）、第三类为 C（良好）、第四类为 D（一般）、最后是 E（待改进）。
季度（月度）员工绩效等级的分布比例均按二级机构组织绩效等级 A 时的员工绩效等级分布比例核算，计算规则参见第五条，表 1。年度考核的计算规则，见对应条款。其中市公司各部门、直属中心季度绩效分配：部门定编人数×4（季度）×等级比例＝全年名额，每季度可以自由分配等级，但四个季度相加 A\B 等级人数不能超过全年名额。D 等级人数不少于全年规定人数。
市公司各部门、直属中心年度绩效分配：各单位严格按照等级比例分配（如有特殊情况，以下发文件为准），计算结果保留 1 位小数。计算方式为：A 等级采取五入四不舍的原则确定单位名额，核算结果低于 0.5 的将计入 B 等级比例中；B等级四舍五入取整；D+E 等级原则上四舍五入取整；C 等级取剩余人数。
如单位出现重大问题，由市公司绩效管理委员会确定其单位年度绩效等级比例。员工违纪违规等符合特定情形的可直接确定 D 或 E。
(6)绩效的组成结构员工绩效的评估方法一般分为工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI），以及综合能力素质、否决项三个模块。其中：
1、工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI）：可选择采用 GS/KPI 单项考核或GS 与 KPI 相结合的混合考核方式。
2、综合能力素质：多维度评价员工的执行能力、岗位胜任度以及工作态度等综合素质。
3、否决项：对关键工作目标的达成，进行评价。如被考核者出现以下情况，可由各单位直接在年度绩效等级中给予其 D 或 E（待改进）等级：
（1）违反公司行为规范、打架斗殴、无理取闹，影响公司正常生产或工作秩序，情节较严重的；（2）违反技术规范或维护操作规程，酿成通信事故，造成设备损坏或业务不能办理使公司蒙受经济损失、形象受到损害的；（3）违反业务制度或业务处理流程，造成业务长时间不能正常进行，使公司蒙受经济损失或形象受到损害的；（4）违反服务规范，被客户有理由申告纠纷难以解决，或被媒体曝光损害公司形象的；（5）违反财务制度，私设小金库或私自提供担保，被罚款或被没收款物使公司蒙受经济损失的；（6）违反财务制度，贪污、挪用公款的；（7）违反工程建设、物资管理制度，收受、索取钱物或回扣，或在工程建设、物资采购、项目招投标过程中营私舞弊、获取不正当利益的；（8）违反组织人事制度，以权谋私、挟嫌报复、执纪不严、纵容包庇，损害公司利益，在员工中造成不良影响的；（9）违反安全生产制度，造成失火失盗、设备损毁、人身伤亡，使公司蒙受经济损失或形象受到损害的；（10）故意违反公司规章制度，私改数据、业务单证，故意损坏、浪费公司财物，泄私愤陷害他人，故意泄露公司秘密的；（11）员工受到党纪处分，情节较严重的；（12）违反计划生育有关政策、规定的；（13）患病或者非因工负伤医疗期满后不能胜任原工作的，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（14）员工触犯法律被人民法院依法免予刑事处罚或被判处拘役、管制、拘役或有期徒刑缓刑的。
（15）员工在量化薪酬工作中存在违规现象可直接给 D。如果存在主观故意并造成不良影响或损失的可直接给 E。
还有最重要的一项内容，就是与员工的沟通面谈。面谈的主要内容就是员工的工作目标的完成情况，及员工对本次绩效考核的反馈及建议，了解员工是否有不同意及其它想法。如果没有，可对本次绩效考核内容进行回顾，并向员工讲解绩效考核的内容。如果员工有异议，则需认真与员工沟通，如果沟通不了，需把员工提出的建议进行汇总，并进行分析评定。总之，有效改善绩效考核内容，融入好的建议，就会为以后的绩效考核工作提供有利条件。
(7)绩效指标的设定规则为减轻员工压力，突出重点工作及岗位职责，各单位在对员工的工作目标（GS）以及关键绩效指标（KPI）进行分解细化时，指标数量不能设定过多，一般而言，不能多于 8 项；与员工岗位职责无关的工作不应列入考核指标项。
(8)考核流程及评分规则考核周期分为季度考核与年度考核，部分岗位可按月进行考核。
（1）工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI）：企业员工可以根据部门的绩效目标及部门化解后的指标、每人承担的绩效指标，制定自己的年度、季度及月度工作计划，并设定相应的绩效目标。主管领导与员工须经反复沟通，确定员工当期应完成的工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI）任务，报上级主管审批通过后执行。工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI）得分每个考核周期计算一次，年度总得分为各考核周期得分的平均值。
（2）综合能力素质由员工的直接主管按照员工综合考评模板进行评分，评估周期为年度考核。考核结果由各考核单位收集保存备查。
（3）绩效结果每季度（月）员工工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI）得分为该员工季度（月）绩效等级的评定依据。四个季度（12 月）工作目标（GS）/关键绩效指标（KPI）的平均得分、综合能力素质、否决项按权重相加得分为该员工年度绩效等级的评定依据。年度绩效权重分配如下：员工的 GS/KPI 占 70%，综合能力素质占 30%。在占比中，员工的 KPI 比例相对较高，而综合素质能力相对较低。面谈中，考核管理者，或是部门经理应当与员工进行交谈沟通考核成绩，并帮助分析原因，帮助考核者共同完成下季度的考核目标，如果有不完善之处，就应当改进考核办法，使之更加完善。
(9)绩效结果的应用员工的绩效考核对于员工个人来讲，有着很重要作用，主要表现有奖金的分配及发放，员工岗位的晋升、职位的调整、提拔等，所以绩效考核对员工的成长和发展起到重要的作用。
（1）绩效奖金分配实行月考核的生产岗员工，根据员工月绩效等级核发奖金；实行季度考核的员工，采取季度前两个月按照个人绩效等级为 C 预发绩效奖金，季末次月根据考评后的个人季度绩效等级结果清算。
各单位要严格按照各等级比例上报，未按照要求上报的，人力资源部将退回考核结果，相关单位在 2 个工作日内将正确考核结果报至人力资源部，如未按时上报或上报质量仍然不合格的，人力资源部将按照 C 等级预发。
员工绩效奖金=月职位工资/该职级固定比例*变动比例*90%*个人绩效等级系数*单位得分/100*调节系数。
司机绩效奖金=月职位工资*50%*90%*绩效等级系数*个人绩效等级系数*单位得分/100*调节系数。【12】
（2）年度调薪和年终奖分配由于公司员工的奖金与绩效挂勾，因此员工的绩效直接关系到员工的奖金发放的多少。每位员工都很关注自己的奖金分配，这是关系到切身利益的同时，还与员工的岗位晋升也有很大关系。
年终奖依据年度绩效考核结果进行发放，不与本单位得分挂钩。
年终奖=月职位工资*12/该职级固定比例*变动比例*10%*年度绩效等级系数*调节系数调节系数：是根据省公司下拨的人工费用总额确定，当省公司调整人工费用计划时系数可变动。
（3）其他激励措施员工的绩效考核与员工的个人发展有着密切相关的联系，比如员工的岗位提升、奖金分配、招聘提拔，评选先进等等。
绩效管理还有一个重要的环节就是绩效面谈工作，这也是好多部门容易忽视的一项工作，这项工作并没有得到重视，或是觉得无所谓，有的部门就是流于形式，没有把绩效面谈看的很重要，并没有通过绩效面谈达到定的效果。绩效结果通知员工后，作为主管领导，要及时与员工进行沟通，了解员工的真实想法，站在员工的角度考虑问题，帮助员工共同分析优势有劣势，并地下一个周期的绩效考核工作共同制定新的考核计划。
(10)绩效反馈与辅导绩效考核有一项最容易被忽视的就是绩效反馈与辅导，有的管理者认为这只是考核结果评定后才进行反馈与辅导的，其实不然，绩效反馈与辅导是从绩效计划制定开始就结束都存在的。管理者应从部门的绩效考核计划制定开始，就要主动与员工进行沟通，并了解员工的想法，制定符合部门目标要求的考核计划；在绩效考核实施中，也要与员工进行沟通，及时发现考核在实施中存在的问题；考核结果评定后，要与员工一起沟通，共同分析，提高员工工作绩效，确保员工的工作目标有效实现。
（1）积极主动沟通在纯净考核计划制定、实施过程、考核评定各个环节，作为管理者，都应积极主动与员工进行沟通，发现问题及短板，要及时改进。
（2）评估结果反馈管理者需在绩效考核评定结果后，及时将绩效考核的成绩向员工进行公示，如有异议，可在 3 个工作日进行反馈。如超过 3 个工作日，无反馈，就将最终绩效考核结果进行评定，也要向全体员工再次反馈。
（3）面谈辅导绩效辅导由被考核者的直接主管领导负责，主管领导可通过面谈了解员工的工作内容，主要有：
1、了解员工的想法及建议；2、帮助员工认真分析原因及存在的问题；3、找出员工的优势及劣势；4、帮助员工找出改进问题的良好建议；5、和员工一起制定下个周期的绩效考核计划；主管领导与员工的面谈中，除了口头上的沟通外，还有留下专门的记录，方便以后查询确认。最后，还需双方都签字确认，表示认可。
(11)特殊情况的处理（1）三级经理及助理如有职务变动时，个人季度或年度得分为：原单位月得分*所在月数+现单位月得分*所在月数，其个人绩效等级排名首先采取在哪工作时间长在哪里排队的原则，如原单位与现单位所在时间相同，将按照现单位进行排名。
（2）对于三级经理季度分值出现并列的情况，绩效等级将统一按照就高不就低的原则。
（3）对于资深经理的季度或年度考核按照默认 C 等级，单位得分按照市公司各职能部门及直属中心的平均考核分值进行核算。（4）员工交流/借调期间评估结果的确定，由借调单位负责。如在本年度返回原单位的，可根据员工工作时间相对较长的单位负责确定其绩效等级，且绩效等级名额将归属到评定单位。
（5）对于公司的新员工，三个月内不进入绩效考核的范围，公司考虑到员工刚入职，很多工作不够了解，仍属于学习、适应阶段，所以工作能力、工作态度只是对于主管领导来讲，只是一项参考，不作为考核及奖金发放的考核依据。三个月以后，即可参加绩效考核评定，并纳入考核结果的范围。
（6）员工晋升转岗如果员工需调入其它部门工作，或是晋升时，应依据员工各职位上的综合表现，由员工工作时间相对较长的单位负责确定其绩效等级。经理人员在年度内发生职务变动时，绩效成绩将结合年度内职务变动前后的实际任职情况综合计算。
（7）员工请假员工在工作中如果请假，首先需经部门主管领导的批准认可，并且按请销假管理办法的要求时，由各单位根据实际情况自行评估(纯粹的产假不允许给 E),并参加年度绩效等级排序。
4.3 本章小结
本章主要是针对中国移动F公司的绩效考核中的一些弊端进行了详细的分析，首先从考核前期管理者的重视程度、考核过程控制及考核后反馈控制三方面进行展开，也是不断改进中不断提升绩效管理措施，由此将引出为中国移动 F 公司设计构建合理的绩效考核指标体系提供了可参考性的条件，针对中国移动 F 公司设计构建合理的绩效考核指标体系，从企业的绩效评定的划分及结果的实施、反馈与沟通等都进行了详细的阐述，并在最后对特殊情况如何处理一一做出了说明。
