第五章 L 职业技术学院教师激励机制优化设计方案
5.1 L 学院教师激励机制优化的指导思想、目的、原则
5.1.1 教师激励机制优化的指导思想
伴随着职业教育的迅猛发展，为了更好地监督高校的教学质量，教育相关部门做出了明确而具体的规定,这些规定对高校的教学质量提出了具体的要求，并定期对教学实施的结果进行评估，向社会公布调查结果。因此学院激励机制就要符合这一总体目标，要求如下：
要坚持育人为本，德育为先，把立德树人作为根本任务；针对区域经济发展的要求，灵活调整和设置专业，是高等职业教育的一个重要特色；课程建设与改革是提高教学质量的核心，也是教学改革的重点和难点；高等职业院校要积极与行业企业合作开发课程，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的职业资格标准，改革课程体系和教学内容；要积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点，带动专业调整与建设，引导课程设置、教学内容和教学方法改革；加强实训、实习基地建设是高等职业院校改善办学条件、彰显办学特色、提高教学质量的重点；教师队伍建设要适应人才培养模式改革的需要，按照开放性和职业性的内在要求，根据国家人事分配制度改革的总体部署，改革人分配和管理制度；要强化质量意识，尤其要加强质量管理体系建设，重视过程监控，吸收用人单位参与教学质量评价，逐步完善以学校为核心、教育行政部门引导、社会参与的教学质量保障体系。
L 学院今后在制定教师激励政策的时候，要严格依照教育部的相关要求，在各项改革中尤其要重视对教师激励机制的改革。教师激励的改革不仅使本校教师的素质得到较大提高，而且又能让学院的教学质量得到大大的提升，在社会上取得较好的声誉，使学校获得长足健康的发展。
5.1.2 激励机制优化目的
在对前面 L 学院存在问题的结果分析的基础上，我们可以设计出一套 L 职业技术学院教师的激励机制，通过找出原因和存在的问题，提出改进对策。建立适合学校发展的教师激励机制。通过这套机制的建立，学院教师管理的模式将更加科学、系统、规范、具体，真正做到“以人为本”，在德、能、勤、绩的考核方面，更能够体现老师的真正价值，从而调动广大教职工的工作积极性，留住和吸引更多的优秀人才到民办高校当中，激发广大员工的工作热情和进行科研的创造性、主动性。学校在教师激励的改革中会逐步适应市场的需求，提升自身的社会影响力，赢得声誉和生源。
5.1.3 激励机制优化的原则
在调查问卷的基础上，以相关理论作为指导，结合目前 L 学院的实际情况，为 L 学院教师激励机制优化制定以下五项原则：
(1) 激励机制要坚持公正公平的原则
首先在教师考核过程中应做到公平公正17。考核内容的制定应参考其优秀同类院校的标准，出入不能太大，不要让老师有落差，考核内容还要全面具体，能够体现教师的实际付出，考核过程应当公正、公平、公开，避免人为干预，应该一视同仁，负责考核的人员需要具备相应资格，威信高，取得大多数教职员工的信任。
(2) 激励机制的设计要“掌握火候”
一是物质激励要适度。学校在进行教师奖励的时候要充分考虑该地区的消费水平、同类院校的工资情况、同行业的员工收入情况、学院发展所需的后备资金、学校的经济效益等各种指标，尽可能满足多方利益的需求，制定科学合理的奖励标准。二是奖惩要适中。
防止过度奖励使员工产生骄傲自满的情绪，影响进一步自身业务素质的提高，如果奖励过度不仅造成内部成员的不团结，而且会增加学校的激励成本；奖励过轻不能提高成员下一步工作的积极性，出现消极、怠工等现象；惩罚也不能太重，要考虑员工心里的接受能力，过分惩罚会造成员工的逆反心理或破坏心理，对学校感到失望等；惩罚过轻，员工引不起足够的重视，错误可能会接连发生。三是措施要适当。每个员工的行为表现不同，因此激励举措也要根据具体情况来制定，要一视同仁，不能单凭管理者的主观臆测。
(3) 激励机制应区分类别，过程简单，容易理解
学校在设计激励机制时应考虑到不同的群体，区别对待，不能“一刀切”。对于学院普通工作人员（行政人员、后勤人员、招生人员）可以以物质奖励为主，惩罚为辅，让经济手段在激励过程中发挥一定作用。对于上课的基层教师可以结合精神奖励，或以精神奖励为主，比如：教学能手、先进教师的评选。在执行激励手段时，我们也要注意方法，不能太过复杂，应该让广大教职员工都能理解，乐于接受，这样激励的作用才会真正显现。
(4) 激励机制应建立在学院长期发展目标的基础上
学校设定目标的时候即要有符合实际的短期目标，也要有稳定的长期目标，但是制定频率不能过于频繁，这样才能保证激励政策发挥最大的作用，起到应有的效果，政策的稳定才能够让教师放心的从事教学工作。设定目标的时，以学校长期目标为基础，依据目前学院发展来设置。
(5) 设置符合自身特殊情况的激励目标
职业技术型高校与普通高校存在较大的不同，它的特殊性表现在，所培养的学生必须学会一项工作技能，以适应社会对这一部分群体的需要。因此学校在教学过程中也是把重点放到培养学生的技能上，所以在制定教师激励政策的时候，重点也要放在这些方面。比如在教师激励考核时，把培养学生的各种技能作为重要考核项目之一，这样既提高了教师教学质量也提高了学生学习的热情，有利于学校良好口碑的形成，顺利开展下一步的招生工作。
5.2 L 学院教师激励机制体系的构建
5.2.1 建立教师内在性激励机制
(一) 对教师进行工作设计激励
高校教师拥有较强的学习能力，丰富的知识储备，较高的学历，是社会阶层当中一部分特殊群体，工作性质具有以下特点：一是希望拥有较宽松的工作环境，较强的独立自主性,能够自主支配教学及各项活动，自主的从事科研活动，同时注重强调工作中的管理层的引导和自我管理的完善；二是目标导向明确,尽力追求完美；三是自我价值感强,成就欲强,期望得到认可。这些特点决定了 L 学院的老师更倾向于在相对宽松自由的环境中工作，如果管理者要采取激励措施，一定要迎合教师的这一需求，采取较为自由的弹性工作制，使这些老师能够独立自主的灵活的安排自己的时间，保质保量的完成教学和科研任务。
弹性工作制即指在固定的工作时间长度内完成规定的工作任务,换句话说员工可以根据自己的实际自由安排工作的具体时间,来代替统一固定的上下班制度。综合概念理论我们可以得出弹性工作制的几项优点：首先弹性工作制最大程度的尊重了老师的意愿，挖掘了教师的主人翁意识，得到了应有的权利；其次弹性工作制使教师可以自由灵活的安排时间，很大程度上解决了生活与工作之间的矛盾，按自己的方式进行工作，反而提高了工作效率。根据马斯洛的需求层次理论，满足了最高层次的社会尊重的需要，所以很多教师的积极性得到调动，提升了对学校的满意度，使自身的责任感得到加强。综合所述，弹性工作制的核心是不实行严格的上下班制度，工作单位限定好时间，员工只要在规定时间内保质保量完成所任务就可以得到相应的薪酬，考核只看最终的成果。
笔者所在学校目前的管理还是实行严格的“坐班”制度，教师每天都要准时来校，学校还配有专门管理考勤的机器来监督，要求教师在上课以外的时间必须呆在办公室内备课，看似十分严格的管理制度，在执行过程中却暴露出了种种弊端：一是老师的自尊心受到损害，感觉得不到尊重；L 学院的办公条件有限，一个办公室内往往有五、六名老师，人多免不了说话，这样浪费了许多宝贵的时间，并且配备的电脑等办公设施有限，根本无法满足这么多人同时查资料；二是学校虽然对一线教师实行坐班制，但某些行政部门和领导管理层却施行轮流制值班，就产生了执行的标准不统一，许多一线教师因此会感到十分不公平，怨声载道，就会有投机取巧的一些办法，坐班制形同虚设。长此以往学校管理更加混乱。三是许多教师会进行横向比较，因为周围的几所民办高校不实行这项政策，所以许多教师就会感到心里不平衡，严重挫伤了工作积极性，因此很多教师跳槽，人才流失。
以上是 L 学院目前的教师管理状况，笔者认为要解决现在出现的种种问题，可以实行灵活自主的弹性工作制，借鉴优秀高等院校的教师激励模式，给予教师足够的空间，管理自己的时间，不一定非要实行坐班制，学校管理人员可以实行轮流值班制，保障学校的正常运转，教学人员必须遵守学校正常的教学秩序、保质保量完成科研任务。这样做一方面可极大地调动教师的积极性和自主性，学校也并没有因此损失什么，另一方面,学校也会实现长远的发展，从而实现双赢的目标。
(二)建立完善的教师培训机制
21 世纪是一个科技高速发展的时代,科学技术的快速发展又会带动教育事业的进步，面临新形势，高校教师只有不断丰富自己的学科知识，与时俱进，掌握先进的教学手段，具备教学研究的创新能力，才能赶上时代发展的步伐，不被淘汰。同时教师在自身素质自我完善的同时又会给学校带去新鲜的活力，使学校在同类院校中脱颖而出。L 学院教师在学习和发展需要上的迫切性，要求 L 学院的管理者要为本校教师积极的创造各种条件，认真做好一线教职员工的培训工作，力争使每个教师都能享受到学习和培训的机会。
员工培训是指单位员工获得或改进与工作有关的知识、技能、行为和态度,增强工作绩效,更好地实现组织目标系统化的过程18。员工可以在培训过程中获得自己专业技能上的提高，完善教学方法，定期的培训锻炼，可以使整个人的素质和能力都能得到较大提高，实现自身的价值，进而带动学校的进步发展，所以说员工培训是一项积极有效的投资手段，在培训中员工既增强了归属感和认同感，也提高了工作的积极性和满意度,可有效地激励员工。
岗前培训是新教师正式上课前所必经的一步，L 学院在这方面要继续加强，适当加长新教师岗前培训的时间，在原有基础上不断丰富新内容，与时俱进。通过培训，新教师可以从整体上了解学校发展的概况、学校的组织管理情况、学校价值观和办学理念、教师薪酬制度及考核管理状况等方面，只有通过这些培训，新教师才会逐步培养自己对这个学校的认同感。与此同时，学校方面可以在新教师的业务素质和教学能力上多下点功夫，包括教育与教学方法、教师职业道德、教师心理素质的培训，这样新教师就会对今后的工作有一个整体认识，才能更好的、快速的适应新工作。
针对目前 L 学院的教师学历水平整体不高的情况，学院可以采取多种形式的培训方案，鼓励在职教师通过业余时间提高自己的业务素质，教学能力和科研能力，进而激发工作热情。培训可以采纳以下方法：第一，对教师学历的要求，对已经入校多年且学历水平较低的教师，可以鼓励他们参加在职研究生课程的教育，学校给予一定的补贴，对这样的教师规定是，他们在 3 年到 5 年内在学位上再上一个台阶;同时对已经是硕士或博士的教师也要定期进行培训，更新知识体系，交流经验，提高教学水平和自身的专业水平,建立起一支学识渊博的教师队伍。第二,定期对在岗教师进行现代教育理念与教学方法的培训，可以利用举办专题讲座和报告会、邀请年长教授进行讲演等形式,提高青年教师的业务素质和教学水平。第三，加强教师科研和学术能力的培养，可以从以下四个方面开展：一是学校设立专项资金，对致力于学术创新研究，潜心钻研的中青年教师给予政策和资金上的扶持，科研经费专款专用，重点培养和鼓励对学校发展有重大影响的科研项目；二是实行“产、学、研”相结合的管理模式和教师培养模式，L 学院集团设有多所下属企业，每年会吸纳大批毕业生实习与就业，学校管理方可以利用这一优势，定期选派教师到所属企业进行挂职锻炼，这样教师的专业知识可以很好的与实践相结合，提高了实际解决问题的能力，丰富了课堂教学案例的内容，学生兴趣加强，动手能力提高，既实现了教书育人，又服务了经济建设，并且把本专业和科研领域的最前沿信息传播给学生，大大拓展了他们的视野。三是建立导师制，学校聘请经验丰富、学术实力强的教授或副教授担任导师，领导缺乏经验的年轻教师开展相关科研活动。四是在学校经济状况允许的条件下，选派优秀教师到国内或国际上一些知名的学校去参观学习，交流经验，鼓励教师参加全国举办的一些大中型科研研讨会议，了解最新科研领域的信息。
（三）对教师进行职业发展指导
根据马斯洛需求层次需要，教师具有强烈的自我实现的需要。很多青年教师尤其关注自己的职业发展前景,L 学院应在新教师入职之初，告知这些教师多长时间，具备哪些条件就可以评助教、讲师、副教授、教授。行政岗教师如何进行职位晋升，授课教师是否可以转成行政岗，如何转，学校在这些方面应清楚的告知新教师，也可以委托相关人事部门对教师进行职业规划的指导学习。职业发展指个人一生的工作经历,特别是职位、职业的变迁及工作理想的实现过程19。
职业发展指导是组织根据员工和组织双方的需要来开发和丰富组织的人力资源20。职业发展是员工的人生大事，组织进行的是一种持续的正规化努力,如果组织能够给予有效的指导和帮助，员工会以一种感恩的心情回馈于组织，用自己切实的行动帮助组织的发展。组织的宏大理想正是建立在每个员工的梦想之上的，实现了员工的梦想，组织的管理将会更科学，目标也会容易实现，同时员工也会心怀感激，以更加饱满的热情投入到工作中，努力去实现组织的目标。
帮助教师做好职业生涯规划是 L 学院教师激励机制完善的一项重要工作，把教师个人理想的实现和学校长远的发展规划很好的结合起来，可以提升整个教师队伍的稳定性，学校帮助教师制定职业规划的一些指导，包括职业目标的选择、职业生涯机会的评估，个人价值的评价、个人职业选择的权利和自由、职业指导和咨询等众多方面，通过这些细则的制定，可以更好的激发教师工作的积极性，更快的实现自己的理想，工作的更加踏实、舒心，为学校做的贡献就会越多。
（四）建立科学的绩效考评体系
绩效考评指的是用系统的原理、方法,评定、测量员工在职务上的工作行为和效果21。绩效考核可以提高员工的工作积极性，竞争力增强，员工内在的潜能得到最大程度地激发，从而提高工作效率，带动整个企业的进步，所以有人这样比方说“绩效是企业的一针强心剂”。
L 学院教师绩效考核表，已经执行多年（见附录三）。对现有考核体系，笔者总结出以下不足之处：第一，年底考核标准过分强调工作数量。年底考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，每个等级又规定了相应完成的工作量，如果要想年底考核基本称职，就必须完成教学工作量规定的 380 个学时，如果要想考核称职，就必须完成教学工作量的 490 个学时，如果要想考核优秀，则必须完成教学工作量的 530 个学时。可以看出教师年底考核多以定量考核为主，工作数量占考核比重的 80%；而定性考核的比重仅占年度考核的 20%，对教学质量的重视不足，这就会严重影响教师的工作积极性，因为对大多数教师而言想要完成基本的工作量就很困难，更谈不上达到优秀的目标。二是教师课时统计方面较混乱，许多教师每学期的教学总量与实际不符（存在调课、漏签等原因），势必造成不公平的现象出现。
在结合 L 学院现行教师绩效考核的基础上，笔者认为可以从以下几方面进行完善。首先，制定科学合理的教师额定工作量。笔者在对本校教师进行调查中得知，大多数教师的额定工作量都为 380 个学时，个别学科甚至更多，如果按每年 8 个教学月来计算，每个教师一个月需要完成 48 个学时，每周需要完成 12 个学时，在调查中教师普遍反映这个标准制定的工作量过高，许多教师没有时间去潜心钻研教材，进行科研活动，笔者认为额定工作量可以减少到 320 个学时，因为在执行现有的绩效考核体系前，学校规定教师每周的工作量为 10 个学时，广大一线教师也都能接受，所以相关教务部门应认真听取教师的意见和建议，结合实际情况，制定人性化的、科学的教师额定工作量。其次，调整定量考核和定性考核在总的绩效考核中的比重。改变过去重数量轻质量的现象，定量考核所占比重可以调整为最多 60%，定性考核的比重至少为 40%，只有这样才能有效提高教学质量，保证绩效考核体系的公平合理性。最后，要出台课时统计的具体细则。强化到人，出现问题追查相关责任人，对课时统计的方法要向教师解释清楚，避免误会。各二级学院在执行中，必须标准统一，严格界定诸如合堂系数、人数系数、重复课系数等含义。只有在执行中严格对待，绩效考核才会发挥应有的作用。
5.2.2 建立教师外在性激励机制一物质激励机制
（一）建立科学的薪酬制度
薪酬是员工为所在的组织提供劳动，包括学识、时间、经验、技能和创造后，而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币或可以转化为货币的报酬。广义的薪酬既包括狭义的薪酬，又包括所获得的各种非货币形式的报酬。再社会上，人们衡量一个人的能力高低也会参考他所取得的薪酬，因此薪酬对员工的重要性不言而喻,它不仅指获得一定数额的钞票，而且向他人传递出这样的信息，人们会认为这个人具有较高的学识、能力、身份和地位，在工作中的表现突出、个人发展前景较好,员工个人价值感也获得满足，所以，薪酬的高低会在很大程度上影响一个人在工作中的情绪、积极性和能力的发挥，是企业激发员工潜能的根本动力,也是企业激励人的晴雨表。
笔者认为 L 学院薪酬制度改革迫在眉睫，目前的薪酬和同级别的兄弟院校相比没有任何优势可言。一是，薪酬较低，不能吸引到优秀人才，不具竞争力；二是，薪酬设计不合理，一线教职员工工资不及行政员工工资，研究生与本科生的基本工资差距太大，这些都是不公平的因素。三是，教师的课时费较低，笔者在前文已经提到过，实际课时费=(教师的实际课时量-48 课时后的数量)*教师的课酬标准，教师只有保证每个月上够额定的课时数，才能拿到课时费，对于大多数教师而言很难保证，（因调课、放假、停课等原因）更谈不上超出多少了，因此拿到的课时费数额很少，严重挫伤了教师上课的积极性，不利于教学工作的顺利开展。基于种种问题，修订现有的薪酬制度，应充分考虑到一线教师的感受，听取各方的建议。首先，提高专职一线教师的基本工资待遇。缩小研究生和本科生教师的工资差，建议从原来的 900 元缩小为 300 元。教师校龄工资依据在校年限相应得到提高。一线教师工资略高于同级别行政人员工资或持平。其次，调整教师工作量。建议额定工作量从每周 12 个学时，调整为 10 个学时，提高课酬标准，让绩效工资真正发挥其作用。
再次，专职教师的课酬标准不低于兼职教师。L 学院存在一定数量的兼职教师，且课时费较高。为了实现公平，笔者建议同职称的专、兼职教师，总薪酬不应存在较大差距，除个别情况，如某科目紧缺教师。最后，实现教师薪酬正常增长机制。可以参考同类院校或物价水平，根据当地实际收入情况，不断提高教师工资待遇，调动广大教师的工作积极性，实现学校的进一步发展。
（二）建立科学的福利制度
福利薪酬又称间接薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故）等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担22。福利薪酬往往以实物或服务的形式支付，而不是以货币的形式直接支付，所以福利薪酬可以以一种更长久的形式来激励本单位的员工。
鉴于民办高校的办学性质，L 学院教师不仅经济性福利很少，而且非经济型福利也不尽如人意。保险方面，主要缴纳养老保险、生育保险、医疗保险、和住房公积金，但缴纳的基数却很低，参加的是社会基本养老保险，并且是按照上年度所在市职工平均工资的 60%来计算的，和公办院校差距很大。再有教师在日常上下班都有班车，但只有两班车，很多教师不得不另想办法上下班。
L 学院的校方领导应充分照顾到在校教职员工的感情，增加经济性和非经济性福利。比如重大节庆日可以以奖金或实物的方式，发放给教师。对于暂时买不起房的职工，可以提供单位宿舍。提高广大教师的满意度，增强教师的荣誉感。在保险福利方面，可以实施薪酬与缴费基数挂钩的方法，减少教师个人缴纳保险系数，参考公办院校的缴费标准。在乘坐班车这件事上，可以考虑多增设几条线路，制定人性化的管理制度，消除教师的顾虑，提高教师待遇。只有双管齐下，才能真正发挥教师薪酬的激励作用。
5.2.3 建立教师外在性激励机制一精神激励机制
（一）对教师进行校园文化激励
组织成员所共同遵守的行为规范体系和价值观就是企业文化,它包括三个方面的内容：企业精神文化、企业制度文化、企业物质文化。企业精神文化是企业文化最为核心的文化，是企业文化的主体,主要包括企业的目标、精神、哲学、风气、道德等,确立共同的价值观念是企业精神文化的目标。企业制度文化是指用一系列确定的制度来规范成员的行为，维持组织活动的正常秩序，约束成员不良的行为，是以书面文字固定下来的，具有很大权威性。企业物质文化包括企业标志、企业形象等，它是企业价值观的物质载体。
对比国内外企业发展情况,我们从中了解到凡是优秀的企业都有优秀的企业文化作它们的支柱。文化能够产生强大的共鸣，激发员工内在的潜力，提高员工工作的积极性，也为企业的长足发展注入了活力。所以企业应具有自身独特的企业文化，凝聚人心，在每个员工内心形成一种无形的牵引力，引导他们为企业做出应有的贡献，只有这样在面临困境时才能同心协力共度难关。在研究激励机制对员工的作用时，要充分考虑到这一因素，优秀的企业文化有助于企业内部形成一股朝气蓬勃、积极进取、奋发有为的精神风貌，提高企业的效率。
与企业文化的作用相同的是，校园文化是高等学校的精神力量和灵魂，高等职业院校应在学校运行的过程中形成自己的文化观念，这是建立和谐校园的基础，也是高校精神的高度体现，它包括高校历史传统、高校道德体系、高校文化制度等，既是教职员工的行为规范，也对学生价值观产生巨大的影响。优秀的校园文化有利于员工才干的增长，是高校教职员工成长发展的营养剂，也有利于学校凝聚力的加强和核心竞争力的提高23。放眼看国外一些着名高校，之所以能长盛不衰，吸引莘莘学子报考，无不是拥有自己优秀的校园文化体系，校园文化决定了高校发展的步伐。民办高等职业院校是一个特殊的组织形式，它既不等同于公办院校，又与企业存在较大差别。如何在这种特殊模式下获得长足发展，只能是拥有自己独特的校园文化。所以笔者认为在民办高校建设中既要注重硬件设施的建设，又要注重校园文化建设,只有这样才能引进、留住优秀人才,学校发展才有长足后劲。
L 学院从建校以来也有自己独特的校园文化，即为社会培养掌握一定技能的优秀学生。在今后的发展中还应从以下几个方面加强：第一，建立精神层面的校园文化，树立自己的核心价值观，确立自己鲜明的办学理念。第二，建立制度层面的校园文化，以制度的形式把学校要求的相关行为规范确定下来，供师生遵守，使学校管理更科学。也可以请专业人士对学院进行 CIS 设计;第三,加强校园文化教育与宣传。增加新入职教师对学院的认同感，使新入职教师了解学院的校园文化，在进行岗前培训时引入校园文化培训; 以优秀的校园文化来影响、管理教师, 对在岗教师进行校园文化的教育，使每一位教师能够清楚了解本校的文化，遵守本校文化制度，言行符合规范，进而认同学校校园文化。只有这样教师才能潜下身子踏踏实实为学校服务，激发最大的潜能，提高工作积极性，学校发展才能长远。
（二）对教师进行尊重激励
称赞是激励一种有效的方式，心理学家杰斯.雷尔曾说:“称赞就像阳光一样,温暖人类的灵魂,没有它,我们就无法成长开花。”所以，对待员工也不应吝啬我们的赞美与称颂，尊重是激励员工的基础，企业管理者只有像尊重专家一样尊重自己的员工才能真正激发员工为企业服务的热情，提升自己的主人翁意识，从而赢得员工对企业惊人的回报。
教师有着强烈的自我价值实现的需求，他们的劳动形式是特殊的，作为知识工作者,他们学历高、学习能力强，所以更希望得到社会和他人的尊重与认可。
笔者在 L 学院工作多年，认为 L 学院在对教师在尊重教师这一方面做的还不到位，比如：教师在上课期间经常被学校查课人员打断，虽然学校的初衷是好的，目的是检查课堂秩序是否良好，但很多教师却感觉没有得到应有的尊重，因为很多行政管理人员是在上课进行中，并且在不打招呼的前提下直接进入教室，面对众多学生，老师处境很尴尬。还有学校离市区较远，所以中午的班车，学校规定只能外聘教师乘坐，让很多本校老师觉得不能一视同仁，缺少应有的尊重，许多小细节上缺少人性化的管理，让在校工作多年的教师，依然不能对学校产生较深的感情。
L 学院要想取得长足发展，必须要从全校范围内形成“尊师重教”的良好风尚，不仅学生要尊重教师，而且校领导层也要树立尊重教师的思想，从工作和生活上关心教师，并把这种思想带到日常管理工作中，制定更加人性化、适合学院实际情况的规章制度，譬如上文提到的班车问题、上课时查课问题，其实都可以采取一种更加委婉的方式妥善解决。
（三）对教师进行情感激励
微软创始人比尔盖茨曾经说:“如果员工能在被关爱和受尊重的氛围中工作,有安全感,有家的感觉,那他们一定会倾尽自己百分之二百的热情来为本企业作贡献。”所谓情感激励就是从关心、信任、理解的角度去启发人的心灵,从而唤起人的主人翁意识，激发无穷无尽的进取精神和创造力。所以说，关爱就是推动力,情感关怀是永恒的激励良方,将关爱注入员工的内心深处,真正关爱你的员工,员工才会加倍地关爱企业。
作为知识分子的教师对精神的需求更加渴望，他们往往追求更高的层次。根据马斯洛的需要层次理论,我们可知人们都有归属和爱的需要。教师作为一种独特的职业，对这一需求的关注度更高，他们渴望得到所在单位情感上的关怀，具有强烈的归属感。L 学院在人文关怀做的很少，这是由他的办学性质决定的，但这不是它不作为的原因，因此，在今后的工作中校方领导应多注意，否则会严重挫伤教师的工作积极性。
L 学院的管理者可以从以下几方面对教师进行情感激励:第一,切实提高教师各方面的待遇，帮助解决家境困难教师的生活问题，关心教师职称评定、进修培训、学术交流等切身问题；第二，学校可以发挥工会的重要作用，或是设立一项特殊基金，在教师家中发生如结婚、去世、生病住院、老人去世等这些重大红白事情发生上,能把这项基金用来解决一些教师的燃眉之急，更能体现学校的人文关怀,从而增强教师对学院的感情,全身心投入到教育事业当中，增加教师的荣誉感。第三,学校各部门应尽最大的努力，解除教师后顾之忧。尤其是年轻教师，没有什么经济基础，学校如果能在他们的生活和工作遇到困难时，提供有效的帮助，关心他们，年轻教师的后顾之忧会极大的排除，以一种放松的心态投入到工作中去。
精神文化建设是现代人力资源管理的一种模式，目的是培养学院成员共同的价值观念，然后形成学校的价值观，使教师在这种共同的价值观念和准则的引导下，不断调整自己的行为，监督自我、保持积极乐观的工作态度，借以增强学校的向心力、凝聚力和能动力，积极营造向上的人本管理氛围，从而推崇亲情化的人文关怀，创新大学文化，把大学建设成为全体师生献身科学，追求真理的人文圣地，使本学院在人才培养竞争中处于不败之地。
