第 4 章 Y 学院人力资源管理模式的构建
4.1 Y 学院人力资源管理模式构建原则
4.1.1 定位要合理
在人力资源管理中，管理者扮演着非常重要的角色，没有管理者，人力资源活动就无法进行，人力资源管理的重要作用就无法发挥，那么人力资源在组织的重要地位也会受到影响，因此，对其进行合理定位是至关重要的。
在 Y 学院，人事处就扮演着人力资源部门的角色，所以管理者既是学校各种策略的制定者，又是监督执行者；既是员工的管理者，又是员工的激励者和政策改革的推动者。学校的各种制度包括：早晚的考勤制度，迟到、早退、旷工的处罚措施等各项规章制度，均有人力资源部管理者制定。这些制度如何有效实施，其监督人也是管理者。从员工的招聘，到员工选拔和录用，再到分配和培训，工资的发放，甚至是离职谈话这些工作都由人力资源部门的管理者来完成。同时，管理部门为激励员工的积极性和主动性，也会制定一些奖励政策，为了适应学校不断发展的变化，管理者必须对相关规定不断地做出必要的调整，进行不断地改革，以确保学校在激烈的竞争中处于有利地位。
4.1.2 因事择人
因事择人指的是从工作中的实际需要出发，针对适当的职位来招聘、录用员工。
只有根据工作中的实际需求选拔人才，针对具体的工作岗位、根据个人专业技能、特长来招聘、选拔、分派员工，才能充分发挥每个员工的长处，提高工作效率，降低人力成本。
在 Y 学院，由于是民营高等职业院校，有些亲朋好友自然认为这好像是“家族式企业”，纷纷前来“投靠”，这些人当中也不乏“能人异士”，在学校人事、财务等岗位担任重要角色。但随着学校的继续向前发展，新的形势又对这些岗位提出了新的要求，但由于种种原因，在这些岗位担任要职的人员并没认识到这些，并长期占据该职位，致使学校的各方面政策、管理跟不上时代变化的需要。
4.1.3 用人所长
用人所长指的是对员工的要求不能太苛刻，不能要求员工全面发展，成为全能的人才，管理者应该充分利用每个人的长处，对于其不足，不能太过求全责备。因为每个人所接受的教育、生活环境、工作阅历、所学的专业、技能各不相同，在工作中的要求又是多方面的，所以招聘员工时不能苛求全才，而应该针对具体的工作岗位招聘称职的人员。
Y 学院机构设置复杂，分为党群部门、行政部门、教学、教辅部门，党群部门下设党办、工会、团委等部门；行政部门下设教务处、科研处、人事处等部门；教学、教辅部门下设基础部、图书馆、实训中心等部门。每个岗位都需要不同知识、不同专业技能的人员。
用人所长，根据个人特长来分派工作就会事半功倍，人尽其才。这样既节约了资源，又发挥了优势。
4.1.4 有效激励
有效激励指的是通过一些激励性的语言或行为，使员工认为学校的前景一片光明，对学校未来的发展充满信心，以充分调动员工的工作热情，充分发掘员工的潜力，增强员工的凝聚力，这样个人目标和组织目标达成一致，朝着同一方向努力，最终达到预期效果。
要实现有效激励，首先就要“以人为本”，善待每一个员工，尊重每一个员工，对员工要求不要太苛刻，给员工一定发挥的空间。对于学校的发展前景、各项政策的制定，可以要求员工积极参与，集思广益，这样必然有利于学校的发展和各项政策的制定与实施。
其次，建立激励体系，因人而异，针对不用员工的需求进行物质奖励和精神奖励，其激励机制一定要公平、公正、科学。
4.1.5 员工的再教育和培训
为了提高教学质量，使学校在不断变化的激烈竞争中获得优势，实现可持续发展，学校应高度重视教职员工的再教育和培训。现代人力资源的重要特点就是要“以人为本”，“人才”才是决定该学校能否在激烈的竞争中取胜、并实现可持续发展的重要保障。只有对员工不断地进行再教育和培训，自身才能不断提高，才能与时俱进，适应学校不断发展的需要。
4.2 Y 学院人力资源管理模式的创建
4.2.1 加强管理人员队伍专业化的建设
要加强学校各方面的管理，并保证管理的效率，必须进行管理人员队伍的专业化建设。
要想实现 Y 学院的专业化管理，必须先实现管理人员的专业化，必须要进行管理人员专业化建设。第一，提高 Y 学院的管理水平、办学效益并实现可持续发展，离不开管理人员的专业化。要想搞好教学工作，提高教学质量，其管理是主要保障。学校教学质量的高低，教学效果如何，这些都需要管理人员的专业化管理作为后盾。管理队伍的稳定性，管理水平的高低，管理效率的好坏更离不开管理人员的专业化。只有搞好管理人员专业化建设，学校才能顺应时代的潮流，跟上时代的发展，源源不断的为社会输送合格的毕业生，实现可持续发展。
第二，管理者自身素质的提高和管理水平的高低离不开管理人员专业化建设。Y 学院属于高等职业教育，所以对于学校的管理要符合高等职业教育的特点。只有管理人员自身素质提高了，才有可能确保学校的管理工作、教学工作、就业工作、科研工作、招生工作等各项工作的顺利开展。
Y 学院管理人员专业化建设，应注意以下几点：
（1）制定相关的规章制度。只有制定相关的规章制度，才能确保管理人员专业化建设顺利进行。从招聘、选拔、员工分派、工资发放和考核等各个方面都要有详细的规章制度。实行聘任制，任期可长可短，视具体工作而定，这样可以调动教职员工的积极性和主动性，为了在任期届满时再次被聘任，多数员工会积极发展自我，努力提高业务水平，这在无形中就提高了教学质量和管理水平，促进了学校的发展。在工资的发放上要兼顾效率与公平，这样才能激发教职员工的积极主动性。
（2）学校的健康、可持续发展离不开管理人员专业化建设。要提高办学水平实现学校1置相关管理岗位、合理设置各个机构、合理配置所有资源，优化管理人员结构。
（3）聘用专业化人才。专业化人才指的是具有管理专业的知识，有管理教育机构的相关阅历，对学校的管理工作比较了解，具备学校管理工作的职业素质。要迅速提高 Y 学院的管理水平，聘用专业化人才是最有效的捷径。
（4）员工培训需要加强。要想加强 Y 学院的管理人员专业化建设，需对在职员工进行培训，充分发掘员工自身潜能，以适应专业化管理的需求。对员工进行的培训，既要涉及专业化理论知识，又要涉及相关技能、方法。理论与实践相结合，既能够帮助提高管理者素质，又能科学地指导管理活动。
4.2.2 构建科学合理的绩效考评体系
人力资源管理的其中一个重要组成部分就是绩效考核，这是一种管理手段。在 Y 学院，称之为测评，一般是在学期末或年末进行。测评就是对员工在这一学期或一年的综合表现、教学效果、学术成果、科研立项等进行年终或期末评估，最后按照量化的得分进行排名，以激励员工的上进心和工作热情，积极主动地去实现个人自我发展目标，最终实现学校长远的整体战略目标。
坚持绩效考评体系合理性应遵循以下原则：
（1）坚持公平的原则。管理者需公平公正地去评价每个员工，去除个人感情因素或偏见。
（2）坚持严格原则。坚持严格原则及在考核中应按照严格的考核标准和考核方法，从程序方面到态度等都要严格，只有严格的考核才能真正反映出客观存在的实际问题，才能针对实际问题提出解决方案，那么考核才能真正发挥其应有的效果。
（3）坚持客观原则。坚持客观原则就是指在制定考核标准时，一定要按照客观的实际情况，不能掺杂任何主观因素。
（4）坚持奖励和惩罚相结合原则。要想达到考核的目的，对于考核优秀的员工，应予以一定的奖励，或物质方面，或精神层面的。同时，对于考核不合格的员工，应予以一定的惩罚。
（5）坚持反馈原则。将考核结果及时反馈给被考核者，才能才能激励先进，弥补不足，真正发挥考核的作用。
根据考核内容的不同，常用的考核方法有以下几种：“（1）量表考核法。量表考核法是指列举出绩效构成要素和工作绩效等级，在进行评估时，首先从每一项要素中找出最能符合该员工绩效状况的分数，然后将所有分值加总得到最终的评价结果。（2）交替排序法。交替排序法是根据某些绩效评价要素将员工从绩效最好的到最差的进行排序，与对员工的绩效进行绝对的评价相比，这种方法相对容易。（3）强制分布法。强制分布法是指根据每一种不同的评价指标，提前确定按照什么比例将测评者分别分布到每一个工作绩效等级上。（4）关键事件法。关键事件法是指主管人员记录下属与工作有关的优秀事件与不良行为，形成书面报告，并在预定时期内进行回顾考评的一种方法。（5）平衡计分卡。平衡计分卡的基础是信息，这是分析完成组织的整体目标和整体目标实现的关键因素，分析这些项目，并不断审核这一过程以把握绩效评价，促使组织实现整体目标。（6）关键业绩指标考核体系。关键业绩指标是指把组织的整体战略目标分解为目标明确的部门目标和员工的业绩衡量指标，把业绩考核指标量化，通过量化的考核指标激发员工工作的积极性和主动性，以实现明确的部门目标，从而实现组织的整体战略目标。（7）360 度考核。360 度考核是指直接上级或者其他部门的上级、下级、同事和客户对个体进行多层次、多维度的评价方法。”
①本文选用 360 度考核法来制定 Y 学院的测评体系，这正好满足了 Y 学院的办学目标、师资队伍、教学和管理等方面的各方面要求。在 Y 学院，有管理人员，也有普通员工。管理人员又细分为人事管理人员、学生管理人员和教学管理人员。普通员工细分为普通教师和后勤部门人员。学校的教职员工各司其职，分工不同，工作任务也不相同。测评对象不同，测评的标准也就不同。
A.普通员工a.普通教师测评普通教师测评分为自己评价、本专业同事互评、教务科领导对普通教师的测评和学生对任课教师的测评。各部分考核所占比例分别为 10%、10%、40%和 40%，具体测评标准如图 4-1 所示。【1】
普通教师测评标准分为教师仪表、教态、教学方法、教学效果、科研立项五个一级指标，并细分为几个二级标准。
b.对人事处和学生科行政管理人员测评人事处和学生科行政管理人员测评，各部分测评比例分别为 10%、20%、50%和 20%，具体测评标准如图 4-2 所示。【2】
人事处和学生科行政管理人员测评标准包括职业素养、工作经历、业务水平和克己奉公四个一级标准，并细分为几个二级标准。
a. 后勤人员测频后勤人员测评标准所占比例分别为 10%、20%、50%和 20%，具体测评标准如图 4-3 所示。【3】
后勤人员测评标准分为职业素养、业务水平、工作态度、普通员工满意度四个一级标准，并细分为几个二级标准。
测评结果的反馈在合理的测评体系中占有极为重要的地位。对于测评成绩较低的相关人员，要及时予以反馈。及时反馈的一种重要手段之一就是面谈，与员工进行面谈需要考虑面谈的时间、地点，还需全面了解面谈的对象。帮助被考核者认识到自己的不足，并分析造成这种结果的原因，提出相对应的策略。
若面谈对象对所反馈的意见有异议，可以对反馈结果提出申诉。在处理申诉时要客观、公正、合理，这样才能促进测评工作科学、合理地进行，并使其体制不断得到完善。
测评结果可以应用到升值提拔、职称评定、管理能手、教学能手的评定、国家级省级培训人员选定、先进个人的评定等方面。测评结果可以看做是对教职工进行管理的根据和有效的管理手段。
4.2.3 构建科学合理的薪酬体系
员工的薪酬直接关系到员工的经济收入，这对员工的工作情绪、工作效率会产生重要影响。因此，一个组织或单位的薪酬体系是否合理成为了企业或组织人力资源管理的重要内容。薪酬有直接薪酬，也有间接薪酬；直接薪酬主要包括底薪、学历补贴、学位补贴、职务补贴、奖金、加班费等；间接薪酬指的是过年过节单位发的各种福利。除了物质性的薪酬，另外薪酬还包括非物质性的，是指员工在工作过程中得到组织的认可，所获得的各种荣誉等。
建立 Y 学院的薪酬体系时要遵循科学、合理、公平的分配原则，这样才有利于学校长期的发展和学校整体战略目标的实现。科学、合理、公平的薪酬体系还应具备以下特点：
（1内部应具备公平性。在学校，要根据职位高低、学历高低、学位的不同、能力的高低等来制定工作制度，在工资上体现出差异来。
（2）上应具备竞争性。为 Y 学院制定的薪酬体系，要结合教育市场对于人才的需求状况，还有其他同类院校的工资水平，只有提供相对具有吸引力的工资，才能把人才招进来，并长期留用。
（3）激励性。Y 学院的薪酬制度应该灵活多变才更具有激励性。通过年终奖、先进个人奖、优秀教师奖、教学能手奖等多种形式来充分调动员工的积极性和主动性。
（4）可承受性。制定薪酬制度时还需考虑 Y 学院的财务情况。因为 Y 学院属于民办高职学院，个人出资，自负盈亏，学校的支付能力是否能够支持学校薪酬制度的实施也是需要考虑的重要问题。（5）着科学技术的发达和社会经济发展水平的不断提高，市场竞争也越来越激烈。学校从最初的起步阶段到出具规模，再到稳定发展，经历着不同的发展阶段，所以对于其薪酬体系也应该随着学校的发展而不断做出调整，这样才能保证薪酬体系的合理性。
薪酬结构是根据组织内部的不同职位或者不同技能来分配不同的的薪酬，是依据组织的资金状况、整体战略目标、人力资源配置和市场薪酬水平等和不同的岗位来制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
薪酬结构的制定应注重两点，一是其制定的程序要科学、合理，二是薪酬之间差异要合理化。其制定思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
常见的薪酬结构有以下三种：
（1）根据不同的职位而设计的薪酬结构，此类薪酬结构以所完成的工作任务和市场为基础。不同的员工拥有不同的工作经历、不同的技能，这类结构使得组织能根据个人特长分派工作任务，做到用人所长，这样不仅有利于员工个人的发展，也有利于组织目标的顺利实现。这类薪酬结构同时有利于激励员工的工作积极性和创造力，以求晋升和挣到更多的薪酬。
（2）根据员工的技能不同而设计的薪酬结构，此类薪酬结构是以经过认证的技能以及市场为基础。这类薪酬结构有利于激励员工有效地利用技能。鼓励员工继续进修或参加各种培训课程，以提高自身的专业素养和业务水平。
（3）以能力为基础的结构，以经过认证的技能以及市场为基础。这类结构为员工提供发掘自身潜力的机会，有利于员工的业务水平和工作能力的提高。
根据 Y 学院的特点，本文中所设计的薪酬结构包括：基本工资、工龄工资、学位补贴、职称补贴、课时费、职务补贴、年终奖金社会保险和其他福利。非经济性薪酬包括：寒暑假、升值提拔的机会、职业稳定性、有吸引力的工作头衔和带薪育儿假等。薪酬结构体系如图 4-6 所示。【4】
Y 学院的薪酬标准也要随着市场需求、学校不同的发展阶段而不断做出调整。
（1）工资。工资分基本工资和工龄工资。基本工资标准：本科学历和研究生学历标准不同，工龄工资十年内每年固定增长。
（2）补贴。补贴分为学历、学位、职务、职称、课时费的补贴。学士学位和硕士学位分别有不同的标准，职称补贴分为助教补贴、讲师补贴、副教授补贴、教授补贴，标准各不相同；课时标准也因职称不同而有不同标准。补贴的发放要与绩效考评挂钩，如果考核不达标就取消补贴。
（3）年终奖金。学院在全校范围内设定固定金额的奖金，每年可根据学校发展而定，各二级学院给出相应的名额，来奖励业务骨干。比如：科研立项、精品课程、毕业生就业率等。
（4）福利。学校为每位教职员工购买五险一金。每年给员工安排一次免费旅游，安排一次免费查体等。
4.2.4 创新员工培训的模式
组织员工进行培训，首先为员工制定个人发展目标，使之与组织的长远目标相一致，为员工安排培训活动，使员工在培训中增长知识，提高工作能力，充分挖掘员工的潜力，激发员工的工作积极性，使员工能顺利完成工作任务，在工作中实现个人发展目标，最终有利于组织整体目标的实现。
员工培训可以帮助员工拓展知识面，充分发掘自身潜能，以提高自身的灵活应变能力、对工作的适应性和业务水平等各方面的综合素质，员工自身竞争力增强了，学校本身的竞争力也随之增强，这也满足了学校可持续发展的需求。
Y 学院的员工培训体系，分为以下五个环节：调查员工的培训需求、设定特定的目标、确定具体的培训内容、设定一定的培训形式和对培训的项目进行评估五个环节，如图 4-7所示。（1）调研员工是否有培训需要。调研员工是否有培训需要是前提条件，也是基础，它决定的整个培训的目标，也关系到培训的顺利开展和预期效果。Y 学院可通过各种途径对培训需求进行分析：问卷调查法、绩效分析法、观察法、经验判断法、头脑风暴法、访谈法等方法。也可将几种方法综合使用。
分析员工的培训需求主要指的是分析组织上是否需要对员工进行培训和分析工作任务是否需要对员工进行培训。
分析组织上是否需要对员工进行培训，主要包括组织目标分析和组织资源分析。组织目标是否清晰对培训的设计和实施起到关键作用。而人力、物力、财力是进行培训的保障，否则就难以确立培训目标。所以要对学校的发展目标、整体环境、资金状况进行综合分析。
任务分析，对学校各项工作任务进行分析，比如;完成这些工作需要什么样的专业知识，什么样的技能，到达什么熟练程度.分析工作现状，找出工作中的不足之处，有针对性的提出问题，然后确定培训的方向和内容。
（2）设置培训目标。培训目标的设置对于预期培训效果有着重要的作用。在 Y 学院，有人事管理人员、学生管理人员、教务管理人员，一线教师。不同的工作岗位需要不同专业素养的员工，因此对于不同岗位的员工设置不同的培训目标，大致分为以下三个方面：
第一，知识的传授。教师的工作就是向学生传授知识，教师不仅要熟悉本专业知识，还有熟悉相关知识。因此教师应不断拓展自己的知识面，不断更新自己的知识。Y 学院的管理人员多数不是管理专业，未接受过正规的管理专业的训练，因此管理知识和技巧方面有所欠缺。进行这方面的培训便能弥补这一缺失。
第二，技能的培养。Y 学院属于高等职业学校，是以就业为导向的高等教育。所以学校的学生在学好书本知识的同时，要积极参与实践，做到学以致用。学校开设有实习实训课，专门培养学生的动手实践能力。因此学校就对专业课教师提出了更高的要求：不仅要熟悉书本知识，还要具备相关专业技能，能指导学生进行实习实训。所以学校对于双师型的教师需求迫在眉睫。Y 学院办学规模不断扩大，管理工作也就越来越重要，对于管理人员的管理专业管理方法和技巧就提出了越来越高的要求。
（3）确定培训内容。Y 学院的培训内容可主要分为以下两个方面：
第一，知识方面的培训。知识方面的培训主要指理论知识的培训。比如：专业人力资源管理理论、学生管理理论、教学理论、相关学科的理论等。学校需要不断地向前发展，就要跟得上时代的步伐，这就需要各方面不断地革新，这些都需要相关的理论为指导。知识方面的培训是学校长期发展战略所必不可少的。
第二，技能方面的培训。技能方面的培训包括各方面的管理技能：人事管理、学生管理、教务管理、财务管理、后勤管理等各方面的管理技能。还包括教学方面的技能：现代教育手段、多媒体教学设备试用技能、多媒体课件制作技能、专业实训技能等各方面教学技能。
（4）选择培训形式。培训形式的选择要灵活多变，这要综合考虑，因为不同的工作任务对于员工的知识、技能的要求都不一样，什么样的工作任务需要培训、什么样的工作任务需要知识的培训或技能方面的培训，需要具体在哪些方面进行培训，哪些员工需要培训，采取什么形式进行培训，多长时间进行一次培训以及培训方法可见表 4-2。【5】
（5）培训的效果如何需要进行评估。对培训的项目进行评估才能了解培训效果如何。
这样才能及时发现问题，解决问题，以取得预期的培训效果。对培训的预期效果进行评估可分为以下四个方面：
第一，评估培训对象对该项目所持的态度；第二，评估培训对象对培训内容的掌握；第三，评估培训对象在培训结束后，是否能将所培训内容学以致用，真正用到工作当中，效果如何；第四，评估学院员工参加培训后，从宏观角度来讲，学校整体是否受到影响。
Y 学院要发展，要在激烈的竞争中取得竞争优势，需要在管理、教学等各方面不断进行革新，以适应不断变化的社会需求，就不能忽视员工培训。同时员工培训业有利于员工的自身发展，有利于员工充分发掘自身潜能，对于员工而言，这也是一种激励。
4.2.5 建立教职工职业生涯的管理模式
员工的职业生涯管理属于人力资源管理的重要内容，员工的职业生涯管理是指企业根据员工的特长、工作岗位、工作任务为员工设定职业规划，为员工设定个人的发展目标，帮助其实现个人发展目标，并不断调整个人发展目标和组织整体目标出现的偏差。
在目前激烈的教育市场的竞争中，在校舍的竞争、生源的竞争、优秀教学等各种资源的竞争中，各个民办高校对于人力资源资源方面的竞争尤为激烈。Y 学院要在竞争中获胜，就要稳定其管理队伍和教学队伍，给员工创造一个良好的工作环境和工作氛围，为员工的职业生涯做出规划。在 Y 学院设立员工职业生涯管理体系，需遵循以下准则：
（1）以人为本。在规划员工的职业生涯时，要充分考虑员工自身的知识面、工作经历、工作任务、个人潜力等现实情况，调动员工的工作热情和创造力。
（2）公平、公正、合理。开展员工职业生涯规划活动，对员工要一视同仁，公平、公正，对于中层领导、基层领导、普通员工、后勤工作人员等参与标准应该统一、标准统一、公平公正、透明才能确保员工的积极性。
（3）和一定的目标相结合。员工自身的发展和学校的发展是分不开的，员工的职业目标的实现是和学校的长期发展密不可分的，员工在为自己的职业目标，同时也是为学校的长远发展、为学校的整体战略目标而奋斗。所以在为员工的职业生涯做规划时，要充分考虑学校的长期发展目标。将个人的职业发展目标和学校长远的整体发展目标结合在一起，才能最终既实现了个人目标，学校的整体目标也得以实现。二者是相辅相成，密不可分的。
（4）把工作和家庭二者的关系协调好。因为二者关系处理的如何将直接影响到员工的个人职业发展，工作和家庭的关系是否平衡会直接影响员工工作的积极性、主动性、从而影响个人职业目标和学校整体目标的实现。
Y 学院教职工职业生涯管理体系包括：职业目标的设定、职业发展规划、规划的实施、规划的评估和规划的调整。学校人力资源部门先立足于学校的发展目标，对学校在人力资源方面的整体需求进行规划，然后所属部门对相关人员进行指导，并根据大环境的变化和个人不同的情况随时做调整。Y 学院教职工职业生涯管理体系如图 4-3 所示：【6】
对员工的职业生涯进行管理是一项复杂的工程，相关部门需要制定完善的配套制度，并予以配合，才能确保员工的职业生涯规划活动顺利开展。
4.2.6 合理优化“以人为本”的激励机制
激励就是指制定一定的规章制度、奖励机制、福利政策等，充分发掘员工的个人潜力，调动员工的工作热情、积极性和创造力，使员工以积极的工作态度投入到工作中，以完成个人目标并实现学校组织目标。
构建 Y 学院激励机制赢遵循的准则：
第一，要坚持以人为本。以人为本就是制定奖励制度时要以人为中心，不同的员工可能有不同的需求，奖励制度要考虑不同员工的不同需求。因为“人”才是组织中真正宝贵的资源。
第二，个人目标要和学校目标保持一致。设立激励机制的目的就是为了能够激励员工的工作积极性和主动性，充分发掘自身潜能以实现个人的职业目标，并促进学校整体目标的实现。个人目标和学校目标要保持一致，学校的目标也要结合个人目标。
第三，保证激励措施公平合理。只有激励措施的公平合理，才不致挫伤员工的工作积极性。Y 学院的激励体系如图 4-4 所示。【7】
前文中已经具体阐述了绩效管理、薪酬、培训、职业生涯规划这几方面的激励措施，本部分将重点讲述工作环境对员工产生的激励作用，校园文化对员工的工作态度产生的激励。
工作环境激励主要是指组织为员工创造良好的工作环境、工作氛围、科研环境、生活环境，以满足不同工作岗位的员工的不同层次的需求。工作环境激励主要包括：
（1）通过对员工的尊重来实现人格激励。在工作中，只存在工作分工的不同，不存在高低贵贱之分，无论从事什么样的工作，人们都渴望得到别人的尊重与认可，这也是激发人们积极性、主动性、发掘自身潜力的重要动力之一。在 Y 学院，对员工予以足够的尊重和认可，更有利于员工之间、领导和员工之间的沟通交流，有利于增强学校的凝聚力和竞争力。
（2）通过树立榜样来实现榜样激励。榜样的力量是无穷的，可以激起员工的积极性和上进心。Y 学院可以评选先进个人，宣传先进事迹，号召大家向先进个人学习，从而激起员工的工作热情。
（3）通过沟通交流来实现情感激励。任何工作的完成情况都和人的情绪有很大的关系，也离不开人与人之间的沟通交流。良好的沟通交流、积极饱满的工作热情在很大程度上影响了工作效果、个人目标的实现，进而影响到组织目标的实现。通过多与员工进行沟通交流，可以帮助员工调节情绪，提高员工的工作热情、工作积极性。
（4）通过引导员工参与来实现参与激励。通过引导员工参与来激励员工充分发掘自身潜能和创造性，发扬自己主人翁的精神，为学校的发展贡献自己的一份力量。这样既能使员工积极性得以充分发挥，同时也培养员工的团队合作精神，集思广益，共同解决学校的各种问题，促进学校不断向前发展。
校园文化激励，校园文化是指校园为主要空间，以学生为主体，涵盖院校领导、教职工在内，以校园精神为主要特征，以课外文化活动为主要内容而进行的校园文化建设，这是一种群体文化。
校园文化激励包括以下几个方面：
（1）制度文化激励。学校制定了各种规章制度对员工进行约束与管理。这些规章制度便成为校园文化的重要组成部分之一。Y 学院可以通过这些规章制度体现学校的价值取向，从而激励员工的积极性、和工作热情，以实现自我目标。
（2）精神文化激励。Y 学院所倡导的精神文化，校园文化，更容易使员工对学校产生归属感，并与学校达成共识，激励起教职工的工作热情，为学校的长期发展而努力工作。
4.3 Y 学院实施人力资源管理新模式的效果分析
4.3.1 Y 学院新旧管理模式对比分析
Y 学院人力资源管理旧模式中，管理者的理念仍然停留在较传统的人事管理阶段，其模式构成的各个因素设计也不不完善。相对而言，现有的新管理模式，是基于现代人力资源管理的理念之上而构建的，在绩效考评模式、薪酬模式、激励模式、员工培训模式和员工职业生涯管理模式等方面方面都有不同程度的改进与完善。各环节具体的对比分析可见表 4-4。【8】
4.3.2 构建后的人力资源管理模式在 Y 学院的试运行
Y 学院自 1999 年建校以来，经历了起步、发展、初具规模、至今遇到了其发展瓶颈，为了摆脱这一困境，促进学校继续向前发展，Y 学院于 2013 年 9 月 1 日起开始试运行新的人力资源管理模式。新管理模式运行至今，Y 学院在各方面较之前都有了较大的改进。随机抽取部分 Y 学院员工作为此次调研的对象。Y 学院专职员工有 216 人，不同年龄的员工的比例如下图 4-9 所示，不同学历的员工的比例如下图 4-10 所示，职称不同的员工的比例如下图 4-11 所示，不同岗位的员工的比例如下图 4-12 所示。【9】
4.3.4 调研的目的及应用分析的方法
该调研的目的是为了调查 Y 学院的员工对于所构建的人力资源管理模式的满意度及该模式是否具有可行性。
该调研通过问卷调查来表明 Y 学院的人力资源管理模式确实切实可行。采用定量分析与定性分析相结合，分析问卷调查得出的数据和实地考察搜集的资料，并对 Y 学员在职员工满意度分析，证实 Y 学院人力资源管理模式的可行性。
4.3.5 调查数据分析及结论
此次调查对象为随机选取的 Y 学院员工，通过明尼苏达满意问卷量表及 Y 学院的实际状况，对学校教职工的的满意指标进行了设计。
据随机抽样原则，本次调查随机抽取了 Y 学院一部分员工来作为调查的对象，结合 Y学院的实际情况和明尼苏达满意问卷量表，设计了员工的满意度指标。本次调研的问卷设计的标准如下表 4-5 所示:【10】
在此次调查中，随机抽选 Y 学院员工作为调查对象。这些随机抽选的员工分别在不同的部门任职，有管理人员、后勤人员和一线教师等。年龄跨度较大，学历层次不同，职称不同。共发放了调查问卷 300 份，回收了 237 份， 28 份属于无效问卷。在无效的问卷中，有的问卷选项全为“一般”，有的信息缺漏，如现任职务、最高学历等。对调查所得出的数据，应用 SPSS 软件来进行分析，得出了大于 0.8 的信度系数，说明该调查问卷基本可靠，可以接受。其可靠性统计具体见表 4-6:【11】
在此次调查问卷中，针对 Y 学院人力资源管理的各个环节，设计了 15 个问题。具体统计结果见表 4-9。在此次调查问卷的第二部分，针对 Y 学院对于所构建的人力资源管理模式的满意程度，设计了 15 个问题，具体结果见表 4-10。分析调查数据，可以得出 Y 学院的人力资源管理模式符合员工的自我发展目标，具备完善的绩效考评体系、合理的薪酬制度，符合学校的长远发展规划与目标。是切实可行的。
