第 2 章 海尔长春分公司薪酬管理现状及问题
为了深入了解海尔长春分公司薪酬满意度现状，本章通过问卷的方式对海尔长春分公司一般管理人员进行了调查。同时结合本公司的发展阶段及人力资源管理的整体概况对调查数据进行了仔细的深入分析。根据分析结果了解到海尔长春分公司在薪酬管理方面存在着一些问题与不足。
2.1 海尔长春分公司基本概况
海尔集团于 1984 年在中国的海滨城市青岛成立。自从公司创立以来，企业始终坚持“用户永远是对的”这种理念，并且不断的进行创新，海尔集团一直保持着持续健康发展的势头。在公司创办之初，它仅仅是一家集体合作的小厂，债务累累，面临倒闭的危险，但到现在它已经成为卓越的家用电器制造商。在海尔人不断的创新与努力下，为家电行业不断写出新的篇章。截止到 2012 年，海尔集团全球的营业数额超出 1600 亿元。成千上万的海尔员工分布在世界各地，而它的用户更是遍布在全球多个地区和国家。
海尔集团拥有很多个品牌并且这些品牌与消费者的生活都紧密相联。如果按照品牌统计，海尔集团已经接连四年获得全球销量最大的家用电器品牌。（数据来源于欧睿国际）。截至 2012 年，累计申报 13218 项技术专利，被授权专利9350 项；它提报了近百项国际标准提案，其中有几十项已经被发布实施，在家用电器企业中它成为了申请专利最多的。在全球白色家用电器领域，它正在成为家用电器行业的引领者及规则的制定者。在中国市场，海尔集团开辟了城市和农村。它建立了三大实体网络即服务网、营销网和物流网，同时县级专卖店、乡镇专卖店和村级联络站在近几年也大批的被建立。各级营销网络及服务网络的建立为家电下乡提供了顺畅的渠道。为了确保将海尔产品在二十四小时内及时配送到县，在四十八小时内及时配送到乡镇，海尔集团在全国各地不断的扩建物流配送中心以及二级配送站，真正实现了需要即可送达的服务。海尔的服务商已经将近数万家，分布在全国各地的各级市场。特别是在三四级市场，服务网络更是密布如云，海尔这样做的目的就是为了确保随叫随到，最大限度的满足消费者的需要。海尔企业与用户的零距离接触得到了海尔虚实网融合的保障，海尔紧跟时代发展，网络销售成了海尔产品的主要销售渠道之一，同时也为国际上其他家用电器名牌提供了优秀的销售渠道。
海尔长春分公司其几百家法人单位之一，有着坚实的海尔集团做后盾，其在运营过程中也显得信心十足，一切跟着集团思路往前发展，只要能够按时完成集团交给的一个又一个目标，海尔长春分公司的发展就会保持它的可持续性，海尔长春分公司所属辖区的营销网络、服务网络、物流网络也将会得到进一步的发展和完善。
2.1.1 海尔长春分公司组织结构现状
企业的组织结构为企业经营战略目标的实现提供了基础和保证，同时也是企业管理系统的载体及企业赢取利润的工具。市场永远在变，企业内部的组织结构也必须随着市场的变化而变化。海尔的战略及管理模式随着市场的变化一直都在变化着。例如它的名牌战略和多元化战略是在二十世纪末为了顺应当时以品质及多元化为主导的市场要求而提出的。它的管理模式也随着企业战略目标的调整而不断的进行调整。
在互联网时代，海尔跟紧时代步伐及时实施了两个战略的转型，包括：第一，从卖产品到卖服务的企业转型。第二，由传统的商业模式转为人单合一的双赢模式。它的组织结构也应时代而变，从以前的正三角组织变为倒三角组织，然后又变为节点闭环动态网状组织，这种组织以自营体为基本创新单元。这种人单合一的双赢模式得到了着名商学院的赞许也得到了管理专家的认同，他们认为这种模式有着首创性、领先型的特点，同时还具有颠覆性，因为它是对传统管理的一种突破，并有可能解决企业界存在的一些管理难题。双赢模式的实施提升了海尔的赢利能力及它对互联网络时代消费者需求的响应速度。从 2007年到 2011 年，企业利用复合增长率达到 39%，是收入增幅的 2.5 倍。另外，这种双赢模式所具有的互联网特征也让它具备了文化间相互融合的能力。海尔一直在努力成为互联网时代先进的全球化品牌，在它对三洋白电业务并购的时候就做过多种努力以尽可能的使海尔的营销及管理模式得到日本当地员工的认可。海尔集团不断的发展和壮大，它已经有几百家的法人单位，在海外三十多个国家建立了基地，同时还实现了本土化，员工越来越多。以下为海尔长春分公司现有组织结构图。
从以上的组织架构中我们可以看出，该集团现在实行的是超事业部制度的组织结构。各事业部有着自己的分工活动包括采购、销售、生产以及产品的设计等等。它扮演了三种角色即它被总公司控制并成为总公司的利润中心；二是产品生产责任单位；三是市场销售责任单位。这种各事业部都设置了相应的职能部门，导致管理层次臃肿，管理成本较高。所以，海尔集团在以上基础上进行了整合。它对各事业部的职能部门统一成了一个新的部门即有原来的采购、储存、运输职能统一为了物流推进本部。由该部门统一行使各事业部的以上三种职能。另外，各事业部的国内营销功能被整合成了一个商流推进本部，而国外的被叫做是海外推进本部。财务部即为资金流。这样，原来的各事业部的很多包袱被卸下，成为独立的生产和研发部门，全集团实现了业务上的统一性。
另外，海尔的人力资源开发、信息管理、技术质量管理、设备管理等所有支持业务资源也被统一整合到一个服务公司并进行独立经营。以上几大部门在组织结构中的地位平等，企业与市场紧密的联合在了一起，以用户为中心，实现了创新的需求。这是一种趋势，现代大型企业集团的组织结构发展将逐渐趋向于扁平化，海尔也不例外，以顾客为导向的水平组织已经成为海尔集团发展的方向。由于这种组织有着诸多的优点例如小型化、个性化突出，便于各种问题的解决等，全国各地的海尔销售分公司纷纷开始转型，一种新型的营销组织架构正在崛起。这就是海尔一直在不断的创新，不断的寻求卓越，尽管在每一次的转型中都会有阵痛，但这是企业发展过程中所不可避免的，海尔长春分公司也将在每一次的阵痛中实现成长、飞跃。
2.1.2 海尔长春分公司人力资源管理概述
海尔集团一直坚持“走国际化道路，创造世界名牌”的思想。它根据市场变化实施相应的企业战略，获得了持续高速稳定的增长。它的品牌价值越来越高，不仅闻名于国内而且在国外也享有较高的美誉。
二十世纪九十年代末，为了冲击世界 500 强，海尔集团被国家纳入重点扶持对象，它的发展速度在这个时期前所未有，在国际市场得到的尊重也越来越多。海尔自己认识到在当时的情景下，要让海尔的每一位员工都成为国际化的人才，才能使自己成为国际化的企业。因此，海尔企业的人力资源开发在这一时期得到了充分的重视，为了适应企业的发展战略目标开始培养挖掘具备国际化素质及竞争力的人才。在这一过程中始终贯穿创新的思想，不仅观念创新，制度也要创新；每个海尔人都知道，你有什么样的本领能起到什么样的作用，海尔这个大舞台将给与你发挥的机会，这种氛围强调公平、公正、公开。为了在企业发展的同时也能使个人得到充分的发展，必须建立一套充分发挥个人积极性和主动性的机制，这使海尔人力资源的负责人又一次面临挑战。
在这个高速发展的经济时代，人成了创新的决定性因素，每个人都应该成为创新的主体。因此，海尔有了市场链的思路，它认为，每个企业都面临着两个市场，即内部市场和外部市场，内部市场要不断满足员工的需要，激发他们的积极性；外部市场就是要不断满足用户的需要。在海尔的内部，每个员工都有自己特定的市场，都有一个负责的主体，每个人的下道工序就是用户，也许他就是用户或着他就是市场。每个员工不仅对他自己的上级工作负责更要对他自己的市场负责，这样有利于发挥员工的工作积极性。另外，海尔倡导即时激励，更加充分的挖掘内部员工的积极性。
为了使企业能够更多的发现人才，留住人才，海尔集团的领导人认为应该建立一种机制，通过这种机制实现我们人力资源管理的目标。同时指出，发现人才并不是领导者的最主要的任务，而通过一种什么样的机制来保障企业人才的出现，才是领导者要做的。通过这个机制的健康运行，使企业每个员工都能得到一样的竞争机会。这样，原本静态的竞争就变成了动态的竞争，把相马变为了赛马，更加有效的发掘每个人的潜质。强调每个层面的人应该都参加进来，接受监督，有压力也有动力，这样会更好的适应市场需要。海尔建立了一系列比赛规则及竞岗制度，例如对某些员工来说，如果工作年限已到其必须进行岗位轮换等。海尔在选聘人员的时候主要考虑的是内部招聘，这种方式可以较大程度的节约人力成本。由于这种方式能够对内部成员有着充分了解，所以这种方式保证了用人的质量。但是每种方式看似有着种种优点的时候，它的不足也会被逐渐呈现，就如上述方式，比较容易出现弄虚作假的行为。推荐人与被推荐人总会因某种利益上的关系而暗箱操作，这种现象会使企业的人心涣散，失去凝聚力。
海尔有着一系列的比较严格的规章制度，也有一套比较完善的激励机制，包括物质激励、目标激励、责任激励、荣誉激励等，这些激励调节了企业员工的压力。激励的同时还有一种项目原则，即激励只是为了鼓励团队成员为了实现组织目标而进行的一种管理。其次是公平原则，项目团队成员个人的报酬与贡献会与他人比较，成员自己就会认识到自己是否受到公平的待遇。再次为按需激励原则，这种原则具有灵活性，也是为了使项目绩效得以提高的一种管理方式。这些激励虽然有着不可或缺的积极作用，但也有着它的不足，每个成员在项目团队中有着不同的职位和不同的分工，这种分工的不同，也就导致了其主导风格的不同，因此，激励需要考虑到不同员工的不同情况，才能发挥各种激励机制的有效性。
海尔集团的薪酬激励打破了很多企业存在的平均主义。无论是在工厂还是在部门，工资形式都出现了多样化，例如工人的点数工资、计件工资、承包工资等，同时还有季薪、年薪，员工的工资和绩效开始相互联系起来。企业的规章制度对企业员工有两方面的作用，既起到了约束的作用同时对员工的行为也是一种激励。海尔的规章制度特别严格，不容丝毫的改变，从某种程度上说，这对企业是一件好事，因为自由无论对个人还是对组织都是相对的，没有了规矩就成不了方圆。但是，一件事情总有两面性，在足够的严格之外，就缺乏了融会贯通。它的管理制度需要不断的成熟与完善，企业领导者更要充分发挥其主管观能动性来保证企业的健康运转。同时，这对企业的人力资源管理者无论是在理论还是在实际创新上也是一种挑战。严格的管理制度并不是单纯的去要求员工，约束他们，否则可能会造成负面后果，而且要不断的加强与员工沟通，尊重他们，与他们建立平等融洽的关系。相信，一个企业的人力资源把这些做好，将会给企业带来一个和谐发展的好环境。海尔的薪酬制度与时俱进，它根据企业环境的变化和市场发展的需求来不断的调整它的薪酬体系，并不断的加以改进和完善。员工在组织中得到不断的发展，企业也会因员工的不断成长而增加竞争的力量。
2.1.3 海尔长春分公司人力资源结构分析
（1）岗位结构分析。由于业务人员占比较大，这就决定了公司人员流动性相对来说就比较高，而管理人员占公司员工的少数，但也是公司内部极其容易产生抱怨的人员。在每个组织中的管理人员都在管理着不同数量的下属，从理论上来讲，这个数量是有一定限度的。并不是管理者管理的越多越好也不是越少越好，而主要是根据工作的性质对管理者的管理量进行界定，以便达到工作效果的最优化。这便是管理幅度的问题。一般情况下，管理幅度不存在一个适用于普遍情况的固定数量，而是取决于几个基本变量即影响管理幅度的几个因素，不同的企业有着不同的因素，例如企业工作任务的复杂程度、企业员工的综合素质或者是企业员工的工作经验与知识水平、企业的信息沟通渠道是否通畅，完成一项任务所需要的协调程度高低等等。根据对海尔长春分公司的了解，在该组织中，由于某些工作程序过于复杂，需要沟通协调的次数过多，在时间上出现了很大的浪费，有时还会导致部门间的误解。部门与部门间的矛盾层出不穷，它们相互制约，造成企业各部门的工作效率特别低下，工作氛围紧张。针对于海尔长春分公司的现实情况，有些岗位结构需要重新优化。
（2）员工年龄结构分析。由于海尔长春工贸公司为贸易公司，决定了其团队呈年轻化特点。在公司中，就 25 岁到 35 岁的人群来说，这批人精力旺盛，不怕吃苦，勇于拼搏，努力奋斗，为事业及生活积极，热情。但这些特点也决定了一旦公司有什么风吹草动或不利于他们职业规划发展的情形，他们也会很敏感，他们正处于职业发展的上升期，工作情绪需要特殊维护，否则，他们的流动率将会很高，另外就 35 岁到 45 岁人来说，他们属于生活相对稳定的人群，所有精力基本都放在了事业上，他们在公司工作基本都在 5 年以上，属于公司的核心员工，这批员工流动性已经没那么频繁，但他们的影响力却很大，特别是针对公司的薪酬他们有着自己的价值需求。在一个组织中，理想的年龄分配，应该以呈现倒三角形金字塔的形式为宜。最顶端为 50 岁以上的员工，中间层次为 35 岁到 50 岁的员工，底部人数即 35 岁以下低龄员工人数最多。因为只有这样，组织员工吸收新知识学习新技能的能力才会比较强，工作职务与年龄大小才能达到合适的匹配要求。从海尔长春分公司现在的年龄结构来看，它基本符合理论要求。
（3） 员工工龄分析。对于组织而言，工龄一般指的是本组织工龄，在招聘的时候，通常考虑被招聘人员的工作经历、劳动技能，但很少考虑到员工的工龄问题，甚至对其他的法律成本都从未重视过。如果能够给与足够的重视，将会使企业在制定企业劳动人事制度的时候显得更加理性。据了解，海尔长春分公司对员工的工龄问题按照法律规定也进行了严格的规定。一般每个人的职业规划以三年为一个界限，所以能够在一个公司工作三年及以上应该是一个很成熟的员工了，而工作到五年，就容易出现一个转折，在这个时候，员工有了工作经验，无论阅历还是经历都足以让他有勇气去寻找对自己职业发展更好的途径，一旦有了合适的地方，那么员工的离职便成了必然。而此时，企业人力资源管理者的作用就应该被充分的展现出来，尽力阻止企业员工离职等各种不良现象的发生，将人才留住。他们需要用深厚的理论知识、丰富的工作经验来接受这种挑战，并且必须挑战成功，否则，将会给企业的发展带来不利影响。在海尔长春分公司，人力资源管理者要做的便是怎样把人才留住，降低本公司的员工离职率。
（4） 员工性别分析。在公司中，男女比例处于基本平衡的状态。由于是营销服务一体，女性稍微偏多，所以在人力资源管理中有些制度是偏向于女性的。
（5）员工教育程度分析。教育程度也就是学历结构，在一定程度上可以反映一个公司人员的总体素质。海尔长春分公司员工学历基本集中在大专、本科层次，硕士比例占 2%，这说明海尔长春分公司人员整体素质趋于中等层次。
2.2 海尔长春分公司薪酬管理体系现状
海尔集团成立以来，一直在发展壮大。它的发展经历了三个时期：第一个是用了七年时间的名牌战略时期，在这个时期，以冰箱产品为代表建立了全面的质量管理体系；第二个阶段坚持“东方亮了西方再亮”的思想进行了多元化的扩张；从 20 世纪末开始，海尔集团开拓了国际市场，坚持“三个三分之一”的策略，发展速度加快。在以上的三个发展阶段中，海尔集团的薪酬管理也跟着不断的变化，实施了不同的薪酬制度。但海尔集团分布在全国几十家的销售分公司严格遵守海尔集团的一切故障制度包括薪酬管理。
在企业实施名牌战略阶段的时候，它的薪酬制度在考核方面把质量问题纳入了重中之重。国际上普遍认为，在 20 世纪 80 年代是以品质企业主题的年代，也就是说在当时应该把质量重中之重，进行全面的质量管理。时代要求什么海尔就做什么，它一直在顺应时代要求。在此阶段，海尔的重要工作便是管理质量。薪酬管理制度也把产品质量主要的考核内容，从而使员工把企业的产品质量放在了较高的位置，改变了他们的思想观念。海尔集团要求员工干好每一台产品，当时海尔集团建立的考核制度名字叫“质量价值券”。其次，考核的重点就是遵章守法，企业的一切规章制度，不是只说不做，不是摆架子，而是设立一项就必须执行一项、兑现一项。因此，当时海尔坚持与质量挂钩的分配制度，员工对质量负责，谁的问题谁承担就扣掉谁的工资。这种考核制度在当时发挥了极大的积极作用，不仅为本企业的稳定发展打下了坚实的基础，同时也为企业走向国际化提供了方便之门。
海尔集团多元化阶段的薪酬制度是多元化的工资模式。随着市场的发展变化，海尔集团的薪酬制度到了多元化的阶段，它是对上阶段薪酬制度的不断完善不断规范。在此阶段按照分层分类执行，分配方式也更加灵活了。对科技人员来说，实行科研承包制度，对营销人员来说则实行年薪加提成的工资制度，对生产人员来说实行计件的工资制度，辅助人员一般实行薪点工资制。另外，员工的工资一般分档次发放，每个岗位的工资标准不能超过本市职工平均工资的三倍，工资总额包括岗位工资和国家补贴。月度没有奖金，年度的奖金也不超过两个月的工资额。科研人员按照其科研成果以及所产生的市场效益进行奖励，销售人员则按照销售业绩来进行。“公平、公正、公开”的原则在分配政策的制定及执行时得到了充分的贯彻，这是薪酬制度得以顺利实施的基础。测评每个细节，实行绩效联酬，每个管理人员都有自己的目标并且层层分解，按照员工目标的完成率来计算员工当月的工资。人人的工资都很透明，因为在大家看来都是按照目标的完成率来计算的，在这里没有资历，只有同效。在这个组织中，高素质、高效能的员工可以获得高报酬，工资高低可以体现一个人的价值，这在一定程度上极大的提高了员工的积极性。但市场效益该如何界定，销售目标的设定是否合理，管理人员的目标能否被真正的合理的量化，有太多的外界因素在干扰管理人员目标的实现。在这种管理模式中，组织人员的工作积极性得到了一定意义上的提高，制度的初衷也得以初步实现，但在实际应用过程当中，也出现了很多各种各样的问题，让员工产生了很多抱怨，尤其是一般管理人员。
海尔集团国际化战备阶段引入了“市场链”核心思想。市场链是一种机制，它旨在增强企业员工的市场竞争观念，这种观念在工资分配中会得以体现。市场链机制包括三个连接点即索酬、索赔、跳闸。索酬是指为服务对象服务达到一定的指标将会获得报酬，但如果达不到市场的要求，则会被索赔，而如果既没有索酬也没有索赔，那么第三方就会跳闸，通过跳闸把问题闸出来，然后再逐步解决问题。这种分配形式是一种在企业内部模拟市场进行分配的形式，它加强了企业的管理，也增强了企业在市场上的竞争力。
在具体的薪酬制度制定、执行的过程中重点遵循了以下原则：静态的补贴、津贴等与动态的工资考核相结合原则；直接与间接相结合原则，例如在直接方面的表现是工资等间接部分包括各种福利等；显性与隐性相结合的原则，例如显性的现金，隐性的福利等；整体与部分相结合的原则，例如按照效益考核到整体，再按照效率考核到部门，然后按照效果兑现到个人；主指标和辅指标相结合的原则等。海尔的发展给了我们惊奇，在大家看来是一种奇迹，它确实给我们创造了奇迹，但奇迹的背后是“人”给了支撑。“以人为本”是原则，只有这样才能充分发挥员工的“源头”作用，奇迹才得以产生。这种管理哲学能够使企业所有员工的工作积极性得以激发并起到带头作用。同时，分配工作也被海尔集团人力资源管理者所重视。他们认为，一切的问题本源在于分配，要求全国各单位、各部门做好分配工作，为员工营造良好的工作氛围。因为有了这种氛围，组织中才形成了一套具有特色的符合自己特点的薪酬管理制度。一项新政策的实施总会遇到各种问题，但这套制度在一定程度上也真正的激发了企业员工的工作积极性和主动性。当企业每位员工的潜能得以挖掘发挥的时候，企业的发展才会得以顺利进行。
薪酬管理体系是企业保护和提高员工工作积极性的一种比较有效的激励手段，是现代企业管理制度中特别重要的一部分。薪酬管理体系的激励功能在企业运营过程中是否能得到充分发挥，关键在于企业管理者是否站在了一定的高度，对企业的问题是否进行了全面的分析。如果管理真正的做到了对问题的全面认识、了解并掌握了关键的信息，那么对企业员工的定位就会更加的准确，所实施的政策及管理手段就会收到良好的效果。以下为海尔长春分公司一般管理人员的薪酬结构表。
2.3 海尔长春分公司员工薪酬满意度调查
每一位员工在一个组织中工作的时候，都会对本组织产生一定的看法或评价，而员工的评价在一定程度上将会对组织产生各种影响。当员工的评价是正向的时候，那么他们的评价将会对企业起到正激励作用，反之，将会起到负激励作用。职工的评价来自于职工最切身的感受，满意的感受对企业的发展至关紧要，它甚至会成为企业在本行业取得竞争优势的关键。因此，维持企业员工满意度和忠诚度最有效的激励体系之一就是有一套良好的薪酬管理体系。适应市场需求，不断优化薪酬管理体系，是人力资源部门和高层管理者的重点工作之一，也是衡量一个企业人力资源部门管理工作实际情况的重要参考标准。而恶性的薪酬管理问题会成为人力资源发展的障碍，并制约公司发展。为了全面了解海尔长春分公司的人力资源管理现状、组织结构情况、薪酬管理体系情况、员工职业发展规划等内容，为薪酬体系的优化设计提供坚实的基础，特意设计了一套符合该公司实际的员工薪酬满意度调查问卷，对海尔长春分公司员工进行了薪酬满意度调查。问卷内容主要包括以下几个纬度：薪酬竞争性、薪酬公平性、薪酬制度导向性、薪酬的激励性、员工心理测量、公司福利。
调查说明：为了使问题更有针对性，本次调查范围主要为海尔长春工贸公司的一般管理人员。问卷共发放 80 份，78 份被收回，回收比例为 97.5%，75 份问卷可用，有效率为 96.1%，问卷共 25 道问题涉及六个层面。
员工薪酬满意度问卷调查结束后将进行深入分析，分析的结果应用于海尔长春分公司薪酬结构调整、薪酬水平调整、薪酬决策以及其他的薪酬诊断、人力资源管理政策等方面。以下将是海尔长春公司员工薪酬满意度各纬度的调查分析结果。
从调查结果数据可以看出，在企业了解市场的员工中，认为他们的工资不具备市场竞争力的为 61%，而认为有市场竞争力的为 36%，因此，市场竞争力这个因素在一般管理人员当中的负作用相当大。公平因素是一种非常复杂的因素，从企业成员的角度来看，大致包括以下五方面的感受：内部是否公平、分配是否公平、回报是否公平、期望是否公平、程序是否公平。从统计数据看，回报公平性对一般管理人员来说并不是太敏感，但在期望公平性、程序公平性、内部公平性问题却比较凸显，在分配上也有着较大的问题，在大多数一般管理人员看来这种现象已经很普遍了。整体来说，公平性问题已经成了影响一般管理人员工作积极性的重要问题。调查数据也进一步凸显了公司对人才的吸引力不够，人才流失度较大的问题；员工认为努力回报度、回报意外性不够，薪酬激励性没有得到充分发挥；员工有着更高的价值需求，而当前海尔长春分公司并没有满足员工的这一需求；在福利方面建设的还不够健全，员工对其满意度比较差。
2.4 海尔长春分公司薪酬管理体系存在的问题
根据调查数据分析，海尔长春分公司的薪酬管理体系存在着很多问题。这些问题必须及时得到解决，才能使本公司的薪酬管理体系发挥其积极有效的作用。
第一，一般管理人员的薪酬市场竞争力比较弱。海尔长春分公司是一家销售服务一体的贸易公司，在公司内部存在着这样一种现象即业务人员薪酬水平远远高于市场水平而一般管理人员的薪酬却在市场水平之下，即便那些个人能力强、素质高的一般管理人员也得不到理想的薪酬，导致公司整体运作效率低、部门矛盾明显、员工积极性差。这表明了企业的经营管理水平特别是人力资源管理水平欠缺，人力资源管理部门缺乏系统思考，不能顾全大局进而很好的激励每一位员工。
第二，在调查员工对薪酬公平性看法的时候，员工对此普遍不认可。特别是售后部门的一般管理人员对此抱怨较大。他们认为，虽然没有居在公司业务的最前沿，但是他们在售后工作方面做出的努力及付出远远大于销售部门的员工，为公司做出的贡献并不少于其他部门甚至在某种程度上还远远大于售前的一些工作所做的贡献。同样是管理岗，在劳动量及劳动强度都较大的情况下其得到的薪酬却少于其他的部门。根据调查售前的管理岗与售后管理岗的薪酬平均相差 500 元。由此以来，部门间的矛盾开始凸显，员工的积极性被挫伤，影响了企业的发展及竞争力的提高。企业员工的劳动关系也出现紧张现象，企业的稳定性受到一定程度的影响。根据公平理论所提到的员工的工作积极性在组织中会受到来自两个方面的影响，即组织所给与员工的实际报酬是多少及在这些报酬被分配的过程是否让员工感觉到了公平。每个员工都有自我评价及对外评价的能力，一个组织中的不同员工会对彼此进行潜意识的评价和比较，通过这种比较得出自己是否收到了公平性待遇。如果员工意识到自己并没有受到公平性待遇，那么该员工就会对工作产生各种抱怨，从而影响企业的发展。可见，增强企业员工的公平感将会给企业带来持续发展的动力，海尔长春分公司的人力资源管理部门对此方面的工作还需加强第三，薪酬制度导向性不强。从海尔长春分公司人数变动情况及人员离职率可以看出，离职率有上升的趋势，虽然离职率一直控制在 10%以内，但就离职人数相对来说数量已经很大。一般来说，公司离职的原因有很多，其中包括员工个人期望价值是否得以实现，职业发展空间是否够大，奖惩制度是否合理，薪资待遇是否有竞争力，公司是否有足够的凝聚力等等。在海尔长春分公司，企业员工的离职越来越高，已经成为当前急需解决的问题。这种情况直接带来的后果就是导致海尔长春分公司人才匮乏，有能力的人留不住也吸引不进来，人力资源的有效储备就会出现断层以至于直接影响本企业战略目标的实现及可持续性发展。
从数据可以看出，一般管理人员的离职率 2012 年要高于 2011 年，根据对海尔长春分公司的观察和了解，该公司在这期间进行过一系列的人事变动及组织结构的调整。据了解，海尔长春分公司一直在不断的招聘着新员工，在企业中，保持着一定的流动率有着一定的积极作用，引入综合素质高的员工，能够不断的为企业注入新鲜血液，不合格的员工被淘汰，使企业保持一定的活力。在这个过程中关键是要弄清楚离职原因，以免给企业的发展带来阻碍。
第四，公司福利计划的激励作用没有得到充分发挥。海尔长春分公司的福利计划主要有法定福利组成即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险，除此之外，还有住房补贴、交通补贴、带薪休假、文化旅游等企业集体福利。但在执行的过程中，除了法定福利统一按照国家最低标准执行外，其他福利比如文化旅游的执行，由于每年的旅游都定在了夏季，而这时正是售后部门忙碌的季节，因此无法执行并且无其他补偿，这样每年都会造成该部门人员的抱怨，影响工作积极性。
第五，企业员工的心理需求呈现多样性，而具有高追求高目标的员工心理却没有得到满足。不同的人有不同的需求，每个人的需求在不同时期也会有不同，一般来说，都是从低到高，最高层次便是人们对自我价值实现的需求。通过对海尔长春分公司员工调查得知，员工最基本的生存需要已经得到满足，而更加需要的是最高层次即自身价值得到实现。它要求实现自己全部潜在的能力并且得到企业或社会的承认。对于海尔长春分公司的某些员工来说，需要的是企业能够对他认可。如果企业能够将有挑战性的工作交给有此种需要的员工，那么这些员工将会充分发挥他的工作积极性去完成这项任务，并且在完成该任务的过程中，其潜力会被充分挖掘。海尔长春分公司对有这种需要的员工没有给与充分的重视，从而导致员工的工作积极性受挫，甚至主动离职，影响企业的健康发展。
