第 3 章 海尔长春分公司薪酬管理体系问题的成因
从调查数据分析结果来看，海尔长春分公司薪酬管理体系问题主要集中在以下几个方面：员工薪酬市场竞争力较弱、薪酬公平性体现不足、薪酬制度导向性不强、公司福利计划缺乏弹性及针对性，并且执行力差以及员工心理价值需求没有得到满足等。为了使优化设计后的薪酬管理体系能够更加科学、合理，并在企业发展中发挥积极有效的作用，需要对问题的成因进行细致的梳理分析。
3.1 薪酬制度缺乏动态适应性
薪酬制度是企业人力资源管理最基本的制度之一，为企业制定一套客观、科学的薪酬制度是人力资源管理者基本的工作，保证这套薪酬制度能够有效的实施也是企业对人力资源管理的最基本要求。由于企业发展的动态性以及周围环境的不断变化，薪酬制度的制定及实施也要随之不断优化。一方面随着企业自身不断的发展而优化以适应企业分战略目标，另一方面随着劳动力市场的变化而变化，保持本企业薪酬的外在竞争性就需要根据劳动力市场不断的调整薪酬水平。但是，海尔长春分公司的薪酬战略与公司发展战略导向却不一致。
首先，海尔长春分公司对人力资源战略管理缺乏正确的认识。在当代，企业中存在着一种普遍现象即把人力资源管理等同于简单的人事管理，特别是像海尔长春分公司这种企业。出现此类情况与人力资源管理者的综合素质有着密切的关系，把集团的规章制度看作是不可更改的定律，在薪酬管理方面放松了自主性及创新性。严格遵守集团的规章制度可以保证企业的稳定性，但却使企业的发展失去了活力，薪酬管理仅仅被看作是工资的发放而失去管理的意义。
传统的人事管理只是负责人事档案、招聘员工、和发放工资等事务性工作，真正的人力资源部门应是提供咨询、服务以及进行人力资源开发的一种部门，它的职能应该为其他职能部门服务，例如提供人员信息、组织实施培训、绩效评估、设计及实施薪酬制度等。海尔长春分公司的管理者在传统的人事管理思想观念影响下，没有对本企业的人力资源进行有效的开发与管理。又由于人力资源管理者自身的局限性，根本没有把人力资源管理上升到一定高度进行管理而仅仅是把人力资源部门看作是一种权力性部门，没有主动的为公司员工进行必要的开发与规划。并且，该企业将用于人力资源开发的投资包括给与员工的工资、福利等都计入生产成本加以控制。这必定使企业的薪酬管理缺乏战略性规划，使企业的人力资源管理不能和企业的发展战略相结合。要想吸引并留住企业的优秀人才，没有科学合理的薪酬管理体系是不可能的。它是优秀人才参与各组织所首要考虑的因素之一。因此，在海尔长春分公司，薪酬管理的完善远远滞后于企业的发展，薪酬制度的导向性没能充分发挥，影响了企业对人才需求的满足。
其次海尔长春分公司缺乏现代的薪酬管理概念。目前，海尔长春分公司人力资源管理者素质有待提升。学历不高，只强调自身的经验，不加强自身的理论修养；缺乏现代企业的管理基本知识，不善于学习提高理论知识，不懂得用现代企业的管理概念、技术与方法来运营企业的人力资源；专业人才结构单一，甚至没有专业人才。现代企业的发展不仅要懂得管理更要懂得技术，以此来增强企业的核心竞争力，但是这种复合型的管理人才在海尔长春分公司中比较缺乏。
3.2 薪酬政策透明性差
薪酬政策透明性差是因为企业的薪酬制度在制定及管理的过程中并没有公开而是管理者自己制定下发并执行，缺乏内部员工的参与。企业员工对制度的透明性一直都是敏锐的，在人力资源管理方面，使员工最能够感受到是否公平的便是薪酬制度，此制度与员工的利益最直接相关。
海尔长春分公司的薪酬制度从来不对员工公开，试图回避薪酬的公平性反而会增加企业与员工以及员工间的矛盾。企业的管理者与员工间没有进行薪酬沟通，而薪酬沟通在薪酬管理中是必不可少的一部分，是解惑答疑的一种有效方法，是增进企业与员工感情的纽带。在海尔长春分公司这种沟通机制严重缺乏，公司的薪酬政策的制定、分配程序等一系列工作都完全处于封闭状态，员工对此一无所知。薪酬政策不透明，往往造成员工对企业政策的猜测、误解，最终导致员工的抱怨。在薪酬分配决策的制定中，管理人员必须与员工进行双向沟通，尊重员工，才能使员工表达出自己的真实想法，以此保证决策结果的公平性。企业员工不仅希望能够从企业这里得到物质上的报酬更希望得到精神上的尊重。企业员工对管理者的信任也往往会影响到员工对薪酬公平性的评价，影响员工对企业的归属感。当企业员工对自己的工资晋升不满意的时候，企业管理人员需要倾听他们的抱怨及意见，这是对企业员工的一种尊重，受到了尊重，员工的情绪就会慢慢稳定下来，进而对工作的满意度逐渐提升。员工在此过程中也能感受到这种尊重，会对企业产生更深的归属感。
海尔长春分公司缺乏对职位价值科学合理的调查评估。没有对职位价值进行科学、合理的调查评估就会使公平分配的基础缺乏，在调查问卷中，设计了对内部公平性的测量、分配公平性的测量、回报公平性的测量、期望公平性的测量、程序公平性的测量。调查结果显示，海尔长春分公司员工认为公司回报公平的占 47%，认为内部公平的仅占 7%，在分配上认为公平的占 49%，期望性测量中认为体现个人价值的占 44%，认为程序公平的占 32%。
设计企业薪酬的基础就是评估职业价值，如果职业价值没能得到科学、有效的评价，就没有办法建立公平的分配体系。海尔长春分公司现有的薪酬管理体系在岗位价值评估方面做的不够，各部门的岗位等级划分没有经过科学合理的岗位价值评估，严重缺乏科学性和公平性，这样的结果将会造成不同部门间权利和责任不对称，即便是相同部门也会出现不对称的现象。就如前面所提到的售后管理部门的劳动负荷虽然很重，责任也很大但岗位薪酬却很低。如果职位的价值大小都不能进行清楚明晰的界定的话，就会造成评价不公平、分配不公平等等一系列问题出现，不仅影响了员工的士气和组织凝聚力，还会造成企业员工的大量流失。
海尔长春分公司对岗位缺乏详细系统的分析呈现出定性少而定量多的问题。海尔集团试图把企业的经营目标量化到企业的每一位员工的身上，这种量化是通过层层分解的方式，每当月终或季末的时候就按照每个人的指标完成情况来确定薪酬的多少。从海尔长春分公司的实际情况来看，这种方法出现了一些不足。因为，企业的经营目标有些可以被量化，有一些却不能被量化。虽然有些指标可以通过一些手段把它变成可以量化的指标，但在这个转换的过程中在一定程度上可能就失去了原来的指标意义。即便一些可以直接量化的指标如销售指标或财务指标，但也不可能想当然的分解到组织的所有岗位当中去，因为不同的岗位有着自己不同的职能特征。海尔长春分公司则缺乏这种对岗位的分析，如岗位的性质、责任大小、工作复杂难易程度、任职资格等，造成了岗位说明书不明确，没能为岗位评价提供有效的信息，定性与定量的考核不准确。对于海尔长春分公司的一般管理人员来说应该以定性考核为主，定量考核为次，但在实际薪酬考核中却反之。
3.3 忽视非经济性报酬
企业员工的报酬一般分为经济性报酬和非经济性报酬，两者有着紧密的联系也有着根本的区别。经济性报酬在短期内可以激发员工的工作积极性，但它不是万能的，非经济性报酬可以在中长期持续不断的激发员工的工作热情，是根本的激励方式。非经济性报酬包括员工个人价值的实现、工作的责任感和成就感、和谐愉快的工作环境以及便利的工作条件等，但海尔长春分公司的管理层对此有所忽略。
海尔长春分公司的福利计划缺乏弹性。企业的福利待遇一直被员工关注，并且员工对工作的满意与否在一定程度上也受福利待遇的影响。因此，企业的薪酬福利体系成了薪酬制度是否发挥积极作用的又一关键因素。海尔长春分公司在福利计划上处置的不妥当，如福利设置缺乏弹性，公司福利项目的设置上基本是按照集团的统一规定并且很多年都不变，基本上没有创新，并且适用于所有的员工，在福利项目的安排上不能体现对不同人才的灵活性、针对性，例如，公司每年文化旅游的执行，由于出行时间原因，公司的售后部门员工不能参加，并且公司也没有拿出其他措施对该部门员工进行补偿，这样就造成了该部门员工的抱怨，挫伤了员工的积极性。从双因素理论中我们可以了解到保健因素和激励因素是引起人们工作动机的主要因素，其中激励因素能够给人们带来满足感，而保健因素能够消除人们的不满，但不会带来满足感。在海尔长春分公司的福利计划中，规定每位员工都享有公司的福利能够消除员工对公司福利方面的部分不满，但是并不等于有了福利计划就能使员工感觉到满意，原因在于该公司的福利计划没能实现它的正激励作用。如果要使福利计划的正激励作用得到充分的发挥，必须增强该福利计划的灵活性及针对性，让每位员工都能充分享受到福利计划带来的满足，从而激发每位员工的工作积极性。
海尔长春分公司福利计划执行力特别差，公司管理层不重视。本公司的福利计划很多其内容基本包含了国家法定的一切福利项目，这对处于低层次需要的人来说具有一定的吸引力，但很多都是纸上谈兵，例如超时酬金、超时加班费、节假日值班费等，这些都难以实现。薪酬福利的运用主要是用来传递企业的文化和价值，企业是否有积极的文化氛围并是否能够得到员工认同，将会对企业运营效率产生重大影响。福利是体现企业管理特色、传递企业对员工关怀，创造和谐工作氛围的重要手段。同时，员工本身是对福利的最大需求者，因此，每个员工在求职的过程中都会考虑该企业所给与的福利是否具有吸引力。对企业来讲，是否可以向员工拿出有吸引力且有效用的福利计划，就成了企业吸引人才和留住人才的重要因素。从调查数据分析中可以看出，海尔长春分公司的领导忽视了薪酬福利计划的这些功能。
3.4 薪酬管理缺乏人力资本观念
拥有较高的人力资本的战略性人力资源，对企业的生存及发展会起到决定性的作用。当代是一个知识经济时代，企业对人力资源的关注实际上是对有着较高人力资本员工的关注，而这部分的员工往往不是一般员工所要求的，他们的要求会更高。实现自身的价值补偿是这部分员工基本的要求。但是，在海尔长春分公司中，员工的自身价值需求无法得到满足，具有激励作用的竞争性薪酬很难实现。同时，人力资源管理部门在这方面也缺乏薪酬管理的全面性，只考虑到了业务人员的需求，而对一般管理人员的需求却忽略了。这种情况导致了一部分人员的离职，对企业的长期发展造成了不利影响，对海尔长春分公司来说，企业的观念仍然停留在过去的物质时代，还未认识到人力资本对一个企业的重要性。人力资本已经成为当今企业发展的第一推动力及增值的源泉，人才的竞争是现代企业竞争的核心，如果该企业对人才问题仍然不加以重视，那么企业的健康发展将会受到严重影响。
海尔长春分公司对员工的激励不重视精神需求。从调查数据分析结果可以看出有高达百分之七十的员工对工作已经不仅仅限于谋生而是有着更高的价值需求。从马斯洛需求理论我们可以看出人最高层次的需要是自我价值的实现。
显然，海尔长春分公司对该需求没有给与员工充分的满足。美国心理学家弗鲁姆在其期望理论中认为期望与现实之间有三种关系即大于、等于和小于，这三种关系影响着员工各种行为。在正强化的情况下，当期望值小于现实的时候，有助于提高人的积极性，相反在会挫伤人的积极性。海尔长春分公司员工的实际期望值已经远远大于现实，这一点海尔长春分公司的管理层还没有察觉或已经察觉但没有实施相应的政策。
海尔长春分公司管理者认为当员工不满意的时候只要给与相应的工资调整即可，但却忽略了员工的心理、精神需求。员工个体因素包括岗位价值和个人价值以及心理倾向和心理期望等，员工在企业内部的一切表现都会受到个体因素的制约，因此激发员工的工作积极性还需要满足员工的精神需求。
海尔长春分公司也不重视员工的职业发展规划。近年来，海尔长春分公司忽视了对一般管理人员的职业发展规划。企业的薪酬福利体系本身与企业对员工的职业发展规划就有着直接或间接的联系，例如通过职业发展规划及相应的培训开发会导致任职资格等级变化以及工作绩效变化，将间接的作用于薪酬与福利。对员工进行职业发展规划也可以激励员工、提高薪酬满意度和工作满意度，它将成为员工的一种福利并会对企业的发展提供源动力。海尔长春分公司近几年并没有对一般管理人员做出任何的职业发展规划，而是一成不变的维持现状。而对那些积极上进的员工来说，无疑是职业发展道路上的一种阻碍。
