第3章 员工激励现状调查与分析
3.1公司概况
3.1.1公司简介
S公司创始于1999年,目前员工总人数达到300余人,年营业额超1亿元。S公司的整体管理模式关键在于追求对企业的完美创新,旨在为客人提供高品质的服务,整个企业秉承着“以人为本、知人擅用”的理念,在相关行业中有良好的形象,并取得了很好的成绩和口碑。
S公司的主要成绩可以从以下几个方面分析:在1994年,我国工商局给予了 S公司商标注册,标志着S公司的正式建立。S公司在其发展过程中,除了对经济效益的致力发展之外,同时非常重视慈善事业。先后向195位贫困学生进行捐赠,并有自己公司的助学基金。S公司的专业在业内享有很高的声誉,并连续几年被评为纳税大户。多年来稳定的发展为S公司带来了巨大的经济效益,无论是人力资源方面还是企业的技术层面均有了不同程度的提升。
但是近几年来,由于受到全球经济滑坡的影响,整体的发展速度放缓,公司的相关领导人对单位的人力资源管理没有形成一套完备的体系,许多员工离职,导致了企业的整体服务质量大幅度下滑,而这些结果都在很大程度上制约了公司的发展。对公司的经济效益造成了巨大的影响。所以S公司目前的重大问题就是要发挥自身优势,提升对公司人力资源的管理,留住人才,为企业的发展奠定基础。
3.1.2公司组织机构
S公司目前采用高度集权的管理模式,职能部门包括办公室、人力资源中心、财务中心、风险控制中心;地产事业部包括投资发展部、综合管理部、技术管理部、成本管理部、营销管理部。(见图3-1):【1】
董事会作为公司的最髙决策机构。在董事会层面设置战略管理委员会,投资决策委员会、预算管理委员会以及薪酬考核委员会,均直接对董事长负责。
战略管理委员会作为集团发展的指导机构,主要担负集团发展战略规划的制定及监督指导工作。投资决策委员会负责公司对外投资项目及重大投资决策的审议和决策,对董事会负责。预算管理委员会主导公司全面预算管理及预算相关指标制定。薪酬考核委员会主导公司高管的薪酬、绩效标准制定及相关激励措施制定。
3.1.3公司激励概述
公司实行的人力资源激励政策包括绩效考核、薪酬机制及福利三部分。绩效考核:
于2007年6月开始启动,目前处于导入期。集团总部部门经理以上人员、项目公司副总经理以上人员以及子公司副总经理以上人员为年度考核,年初签署《绩效合同》;其他人员均为月度考核,季度兑现绩效工资。薪酬机制:员工的薪资确定以入职过程中双方招聘洽谈结构为基准,薪资调整跟随职位调动变化。薪资的构成包括基本薪资、浮动薪资、特殊津贴及总裁特别奖。福利结构:依据国家和地方的政府规定,员工应享受的各种社会保险、假期、年节福利、每年体检、跨区调动员工住宿以及组织员工活动等。
3. 2员工激励现状调查方案设计
3.2.1历史资料收集
对S公司于员工激励相关的文件进行收集、分析、归纳和总结。从中了解公司目前应用的员工激励政策。主要文件包括公司的公司战略发展规划相关文件、人力资源规划相关文件、组织架构图、部门及岗位配置相关文件、员工花名册、薪酬体系相关文件、绩效管理相关文件等。从公司的历史资料中了解公司的未来战略规划、人力资源规划及现行的员工激励政策,从而有针对性的选取访谈人员,同时制定访谈提纲和调查问卷。
3. 2. 2访谈调研
根据公司的组织架构图、部门及岗位配置表及员工花名册确定访谈人员名单。其中包括集团总部总监以上高管人员、部门副经理以上中层管理人员、部分一般职员;抽取两个个项目公司,项目公司总经理、各部门经理作为被访谈对象。以员工激励政策为目的根据各岗位不同编制访谈提纲,访谈形式为逐一单独面谈。通过与集团总部高、中、基层员工,以及项目公司人员的沟通了解公司确实现行的激励政策情况以及员工的感受。
3.2.3调查问卷
本论文所使用的调查问卷在设计方面存在一定的局限性,但由于使用该调查问卷进行数据收集的工作在论文撰写之前就已经完成,因此,仍然保留该调查问卷。
(1)问卷组成设计本次问卷设计以调查“S公司员工激励机制现状”为调查目的。问卷分为三部分组成,包括说明部分、基本信息问题部分和激励问题部分。在说明部分主要阐述了本次调查的目的、方法、意义及保密承诺,以确保调查问卷结果的真实性和有效性。基本信息部分的调查形式为单项选择,主要了解被调查人包括年龄、性别、学历、职务等身份特征。
激励问题部分的设计,第一步是调查维度的确定。首先,运用美国行为学家费雷里克赫兹伯格提出的双因素理论观点包括激励因素和保健因素,其中激励因素主要是围绕工作本身包括的挑战性、奖励、晋升、成长、负有较大的责任、成功就感共6个因素,将“工作本身”设定为一个维度。其次,根据第二章第三节激励的综合研究中提出的激励系统过程模型中重点表述奖励与绩效的重要联系,可以看出奖励因素在员工激励中的重要性,因此将奖励因素作为调查重点结合人力资源管理的概念设定为“薪酬激励”和“绩效激励”两个维度。保健因素中提到与监督者个人之间的关系、与上下级的关系等因素,因此归纳为“合作与沟通”维度。再次,美国着名心理学家马斯洛在1948年提出的“需求层次”理论提出人的最高级需求是自我价值实现需求,这也与“双因素理论-激励因素”中提到的晋升、成长、成就感相一致,因此,结合人力资源概念提出“职业生涯”维度。最后,员工对激励现状的感受能够在一定程度上反映公司激励政策制定是否科学性、合理性,因此将“激励政策”必然是一个调查维度。综上所述,S公司《调查问卷》的激励问题部分共分为工作本身、薪酬激励、绩效激励、合作与沟通、职业生涯规划、激励政策共六个维度(具体见图3-2)。第二步,激励问题部分具体问题分为单项选择和多项选择两种形式,该部分的问题设计基于公司相关文件资料和访谈调研结果的研究分析,问项设计主要以挖掘激励效果和激励因素为导向。【2】
(2)问卷调查范围本次问卷调查计划在集团总部和下属项目公司开展,预计发放问卷133份。调查范围涵盖了公司高管、中层、一般员工,但不包括临时聘用人员。(3)调查方案的实施本次调研由公司的人力资源总监负责组织实施,包括访谈调研和问卷调查。访谈调研计划时间为10天,集团总公司的人员访谈时间为5天,项目公司的访谈时间为5天。首先访谈集团总公司的人员,集团总公司的访谈顺序按照高管、中层、一般员工依次迸行,高管和中层的访谈时间大约为每人1个小时,一般员工的访谈时间大约为每人40分钟。访谈调研的日期、时间、人员名单形成访谈计划交给S公司的人力资源中心,由人力资源总监根据计划进行组织安排与协调。针对不同职务不同岗位的员工制定相应的访谈提纲,由人力资源中心负责在访谈开始前一天发给被访谈人,使被访谈人做好接受访谈的准备,确保访谈进度和质量。人力资源中心根据问卷调査范围组织发放问卷,借助OA系统平台发放和回收调查问卷。由集团总部各部门及项目公司负责人配合调查问卷的发放、完成及回收。在问卷方法时由本文作者对被调查者的提问进行相应的解释,避免由于误解而造成问卷回答无效。
3. 3员工激励现状调查结果
3. 3.1样本基本情况
本次问卷主要从调查的抽样方案、问卷设计形式、答题方式、被调查者的信任接受程度以及结果的采集方式来保证调查结果的可信性。(见表3-1)全面覆盖的抽样方案发放问卷:133份,占公司总人数的98.5%普查:基本覆盖S公司集团总部的全体人员抽查:下属项目公司的部分员工另外,从调查问卷各问项题目的提法、相互关系度、逐级分解程度以及被调查者对问卷意图的认知程度来保证调查结果是有效的。在问卷调查开始前,通过调查动员会、个别访谈以及调查问卷通知书等多种形式阐述本次问卷调查的意图,确保被访谈者在问卷调查过程中全力配合。
综上所述,本次问卷调查有效成功,调查所收集的数据为可用数据。【3】
3. 3. 2调查结果统计分析
(1)基本信息统计分析——被调查者的年龄分布从年龄分布上来看(见图3-3),被调查者在36-40岁之间人数最多有52人,其次为31-35岁有46人,各区间的人数相对较少,分别为25-30岁25人,40以上6人。从中可以看到,被调查主要集中在36-40岁,这个现象与此次调查范围内S公司人力资源中心所提供的员工信息分布相符。【4】
——被调查者的性别分布从性别分布上来看,被调查者的男女比例(见图3-4)为男性居多共有82人,占总调查人数的64%。女性员工仅为47人,占总调查人数的36%。【5】
被调査者岗位分布参与本次调查的岗位分布情况为,高管(包括总监、项目经理)共11人,中层(包括部门经理及项目公司部门经理)共37人,一般员工共有81人。(见图3-5)【6】
——被调杳者的学历分布被调査者的学历分布情况为本科学历居首共71人,占总人数的55%。;次之为大专共有46人,占比为35.7%;大专以下有1人,占比为5.4%;研究生学历的人数仅为5人,占比为3.9%。(见图3-6)【7】
(2)激励问题部分的统计分析1)工作本身的统计分析——工作满意度分布情况将调查问卷中激励问题部分第1题的选项进行数码符号转化,则定义“A”以“4”表示,“B”以“3”表示,“C”以“2”比表示,“D”以“1”表示。从表3-2可以看出,在所有调查者中,对工作本身表示不满意和一般的人数有42.7%,表示非常满意的有11.6%,其余的被调查者对工作的满意情况为较满意。这说明S公司有部分员工对工作满意度较低。由图3-6可知,被调查者的满意情况大致成正态分布。【8】
2)薪酬激励的统计与分析——薪酬满意度分布情况将调查问卷中激励问题部分第8题的选项进行数码符号转化,根据表3-3可以看出被调查者对薪酬不满意和非常不满意的有50.4%,非常满意的有7.8%,其余的被调查者对薪酬满意度为较满意。【9】
——不同岗位员工对公司薪酬水平认知程度影响的单因素方差分析首先,将调查问卷中激励问题部分第9题的选项进行数码符号转化,将调查问卷中基本信息部分第2题的选项进行数码符号转化。由表3-4可以看出,在0.05的显着性水平下,F的分布P=0.000<显着性水平0.05,因此,可以认为S公司高层、中层、基层不同岗位员工对目前公司薪酬与市场行业薪酬水平比较的认知程度有显着性差异。【10】
——不同岗位员工对公司薪酬水平认知程度影响的LSD分析根据表3-5可知,高层对个人薪酬与市场行业薪酬对比的认知程度与中层、基层对个人薪酬与市场行业薪酬对比的认知程度有不同。通过描述性统计的均值图3-7可以看出,S公司员工对目前公司薪酬水平的认可程度随着职位层级的升高,认可程度越大。
高层员工对公司薪酬水平的认可明显高于中层和基层,中层员工对公司薪酬水平的认可略尚于基层。【11】
——不同司龄员工对公司薪酬水平认知程度影响的单因素方差分析由表3-6可以看出,在0.05的显着性水平下,F的分布P=0.000<显着性水平0.05,因此,可以认为S公司不同司龄员工对R前公司薪酬与市场行业薪酬水平比较的认知程度有显着性差异。【12】
3)绩效激励的统计分析将调查问卷中激励问题部分第13题的选项进行数码符号转化,则定义“A”以“4”表示,“B”以“3”表示,“C”以“2”比表示,“D”以“1”表示。在绩效考核方面,由表3-7可以看出,有69.7%的员工对S公司丨J前实施的绩效考核管理体系还认知程度为“人概了解”和“不太清楚”,累积百分比超过了 50%,这说明S公司的绩效考核工作仍处于导入状态,员工的整体认识薄弱。根据图3-8可以看出,所有员工都认S公司目前运行的绩效考核体系存在问题,其中有“绩效考核指标不合理”和“考核结果应用不及时”这两项因素选择的人数最多,分别为79人和62人。根据调查结果显示,“绩效考核指标不合理”和“考核结果应用不及时”是S公司绩效考核可能存在问题的主要因素。【13】
4)合作与沟通的统计分析将调查问卷中激励问题部分第17题、第18题、第19题的选项进行数码符号转化,则定义“A”以“5”表示,“B”以“4”表示,“C”以“3”比表示,“D”以“2”,“E”以“1”表示。
在合作与沟通方面,通过对S公司合作与沟通情况的分析(见表3-8),可以看出S公司的员工对公司在合作与沟通方面给出了较高的评价,依次排序为团队合作氛围均值为4.27、日常沟通均值为3.95、团队凝聚力均值为3.84。同时,调查结果显示80.6%的员工认为公司的合作氛围融(介,75.2%的员工认为公司的团队凝聚力强,77.4%的员工认为公司日常沟通顺畅,S公司为员工提供了一个和谐、愉快的工作环境,这可能与S公司倡导以“和”为企业文化指导思想有关。【14】
5)职业生涯方面的统计分析根据图3-9的调查结果显示,排在前三位的分别是“缺乏员工成长机制”、“起点职位低”和“缺乏施展才华舞台”,这说明S公司员工对个人在企业工作中的成长十分看重,而公司工作在这方面的工作不到位。员工的需求正在随着时代的进步、社会的变迁发生着悄然的变化,希望自我价值的实现、被认可和肯定大的精神需求已经是员工主要需求之一,因此,帮助员工做职业生涯规划,让员工与企业共同发展是吸引和留住优秀人才的有效手段。【15】
6)激励政策的统计分析由调查结架显示(见表3-9),员工最有效的激励方式分别是工资和奖金占比为65%;晋升机会占比为54%;各种福利待遇及保险等占比为52%。在工作屮冇危机感的员工仅为12%,有强烈危机感的员工为3%,大多数员工没有在工作中感受到危机感。调査结果显示,员工认同“完善薪酬激励机制”和“严格绩效管理”可以提高工作效率的较多,分别占63%和46%。【16】
3. 4员工激励现状问题分析
3.4.1薪酬激励机制不健全
薪酬与企业的发展息息相关,薪酬在企业管理中的作用不仅对员工的生活提供了保证,同时能达到激励员工工作的重要目的,是提升企业竞争力的有效手段。
(1)薪酬水平的市场竞争力较弱
自从经济危机席卷全球以来,通货膨胀现象已经在全球各个国家蔓延,我们虽然在预防通货膨胀方面做些许多有效措施,但仍然难以抵制所带来的影响。物价不断上涨,让人们对薪资的敏感度不断增强,薪资水平有时甚至成为人们择业的唯一标准。
在被调研访谈的28个人中有21个人提到公司连续两年没有进行工资调整,已经低于目前房地产行业的薪酬水平。我们从问卷调査的统计结果也印证了这一点,员工也已经意识到目前公司的薪酬水平问题,这样会严重硬性薪酬对工作效率的激励作用,甚至会导致员工流失率提升,同时,更会影响企业吸引高端人才的加盟。
(2)岗位评估和薪酬等级表缺失
岗位价值评估和薪酬等级表的建立是薪酬管理的基本内容,是薪酬分配公平性、合理性的一种体现方式。但S公司的员工的薪酬确定一直是以招聘双方商讨的结果,和公司对于薪资预算的内部标准作为依据,没有使用岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点发等岗位评价方法进行岗位等级、薪酬等级的确定。这样,会使员工产生对某些岗位的薪酬分配不合理的意见,从而影响员工的工作积极性。
(3)薪酬结构设计不完善
S公司的薪酬分为年薪制和月薪制两种。年薪制和月薪制在构成上都包括基本工资、浮动工资、津贴等项目,但需要关注的是基本工资与浮动工资的比例为8:2,并且中高管理层与一般员工的工资比例是一样的。这样,会产生以下两方面问题:第一,浮动工资没有起到激励作用。浮动工资获得的多与少是员工工作能力的体现,它是员工工作质量和工作效率的综合体现。如果浮动工资在整个薪酬中占比较弱,就会减少对员工工作质量和工作效率的牵制,大家逐渐产生干多干少都一样。第二,管理层与一般员工比例相同欠缺合理性。企业里管理层的薪资总数比一般员工要高出很多,其中一个重要的原因就是管理层要担负很多责任,浮动工资占比较大才能对管理层起到更好的约束作用。同时,浮动工资的获得是存在一定风险性的,人的基本心理都是希望能够拿到稳定的工资,因此,管理层更应该起到表率作用,提高浮动工资在薪酬结构中的占比。
3. 4. 2绩效管理体系不完善
绩效管理是激励员工提高工作效率的有效手段之一。由于人的个体差异,不同的员工在工作成绩方面会存在差异,科学、合理、健全的绩效考核体系会确保考评的准确和公平,是决定薪酬分配的重要依据之一。完善的绩效管理会对员工产生一定的心理效应,起到激励、督促和导向的作用。
(1)计划管理体系缺失S公司的项目管理过程中没有建立计划管理体系,仅仅是简单的年度计划和季度计划,从而造成项目周转速度慢且成本高。计划管理体系的建立应包括战略规划管理、年度计划管理、季度计划管理、项目总体性控制管理和项目后评估管理。每年根据企业的实践情况,按照计划管理的逻辑顺序逐步分解计划指标,并以此作为绩效考核的指标进行监督及考评。
(2)考核标准模糊、考核指标设置不合理在公司历史资料的调研中我们发现,S公司的考核标准定性多定量少,且考核内容和标准较为笼统。由于上述我们提到的该公司没有成体系的计划管理,因此绩效考核指标不符合项目实施的实际情况,以往考核的过程中常常是员工提出各种各样未能完成的理由,结果导致每季度的绩效考核都流于形式,没有起到绩效激励的作用。
(3)绩效考核沟通不到位在访谈中高层管理人员的过程中,我们惊奇的发现大部分人员都不同程度的提到以公司的最终绩效为前提,在确定绩效指标时并没有进行有效、多次的沟通。这种情况下考核管理委员给出的方案,在双方签订《绩效合同》的时候告知被考核者最终的指标,这样缺少双方认可的过程。绩效反馈面谈是绩效考核过程的关键步骤,双方通过绩效考核过程中发现被考核人工作中存在的问题,帮助被考核人逐步改进。S公司的管理层在考核过程中没有绩效反馈面谈,只是简单的打分,然后让员工签字确认,这样就失去了绩效考核的意义。
(4)绩效考核结果运用不及时S公司一般员工的绩效考核周期为季度,管理层为年度。这样考核周期过长,导致公司人员对考核的敏感度较弱,绩效考核对项目管理也没有起到相应的激励和督促作用。在访谈过程中,我们常听到不同层级的员工反馈,经常出现工期延期的现象。绩效考核结果的及时、有效应用,在整个激励机制中起着关键作用。考核结果的运用应形成体系化,在薪酬、晋升、培训、福利嘉奖等多个人力资源模块运用。S公司的绩效考核结果运用相对比较单一,仅在薪酬和年终奖方面体现。
3. 4. 3职业管理系统缺失
每个员工都想在自己所从事的职业上谋求发展,企业的发展则依靠每位员工的不断努力和创造,因此,企业应该将员工的职业生涯发展与企业的发展规划相结合。做好员工职业生涯规划工作就是为企业的发展储备源源不断的动力,是留住人才和吸引人才的有效手段。
(1)人才储备工作不到位S公司对员工的培养和使用相对滞后,没有开展职业生涯规划工作。S公司在每年的发展过程中经常出现企业战略发展需要与人力资源现状不匹配的问题,影响公司整体战略发展进度。
(2)员工晋升通道不健全S公司的企业文化以“和”字为核心精神,提倡做人、做事都是以和为贵。这样的企业文化氛围使很多员工工作的时候感到很愉快,但用于在人力资源的管理方面就会出现问题。公司在用人方面提倡不解聘一个员工,也没有建立员工淘汰机制,导致公司员工年龄普遍偏大,新员工在公司里没有晋升空间,公司的新员工流失率严重。
3. 5本章小结
本章对首先对S公司人力资源现状进行了概述,然后,根据调研收集的公司历史资料设计了关于激励机制现状的调研问卷,通过对问卷的整理、数据结果的统计分析,从多角度对S公司员工激励机制现状与存在的问题进行详细地分析。
