第2章相关理论综述
2.1绩效管理理论
2.1.1绩效管理的概念及作用
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
企业的发展都是一个由小到大的过程,无论企业发展到哪一阶段,绩效管理都是增强企业核心竞争力的重要因素,是不可缺少的。当企业发展到相对稳定的成熟期时,绩效管理就显得更加重要,制定合理完善的绩效管理,可以持续提升企业和个人的绩效水平,也可以使企业和个人从容应对激烈的市场竞争带来的严峻挑战,也才能使企业经受住市场优胜劣汰的考验。一直以来,企业都投入了相当大的物力、财力和精力去尝试建立完善的绩效管理系统。在尝试的过程中,很多管理者认为绩效管理的主要目的是客观地评价员工的贡献、以此为依据给员工发报酬、奖励业绩优异的员工以及督促业绩低下的员工,帮助其发现问题,改善不足,再次把工作做好。这个观点有一定的合理性,但有失偏颇。绩效管理不能单一的只等于绩效考核,绩效考核只是绩效管理的一个方面。
绩效考核可以调动员工的积极性、主动性,引导他们为企业的发展多做贡献,其作用不能仅限定为薪酬发放的依据。绩效管理的作用则更是多方面的:不断提升企业和个人的’绩效水平;整合优化管理流程及业务流程;最终保障企业战略目标的实现。
(1)绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理首先要设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明努力的方向。管理者在绩效辅导沟通时可以及时发现下属工作中存在的问题,从而给下属提供必要的工作指导和资源支持;下属则通过改进工作态度以及工作方法,保证绩效目标的实现。绩效考核评价环节的主要任务是对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,根据评价的结果,明确个人和部门对组织的贡献,从而可以通过多种方式,激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,并且督促低绩效的部门和员工找出差距和不足,以便改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,考核者通过与被考核者面对面的交流沟通,帮助其分析工作中的长处和不足,鼓励其扬长避短,获得更好的发展;对绩效水平偏低的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划,做出实施方案;在绩效反馈阶段,考核者和被考核者应当就下一阶段工作提出新的绩效目标,并且达成共识,被考核者需承诺按要求完成目标。在企业正常运营的前提下,部门或个人新的目标应当高于前一阶段已完成的目标,由此激励组织和个人进一步提升绩效,绩效管理按此循环,组织和个人的绩效将得到全面提升。
同时,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,可以保证优秀人才脱颖而出,并且淘汰不适合的人员。有效的绩效管理能使企业内部的人才得到成长,更能吸引外部的优秀人才,使人力资源能够满足组织发展的需要,促进组织和个人绩效的共同提升。
(2)绩效管理促进管理流程和业务流程优化
对人员和对事物的管理是企业管理的主要内容。在绩效管理过程中,对人员的管理最重要的是要处理好激励约束问题,对事物的管理则要更加注重流程问题。所谓流程,就是指各项业务或者各种事情怎样运转:因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁。以上四个环节的不同设置都将对管理结果产生重要影响,也直接影响组织的效率。
在绩效管理过程中,各级领导者都应以维护公司大局利益和提高工作效率为根本出发点,努力提升业务处理水平和效率,不断调整优化上述四个环节,逐步提高企业发展效率,同时逐渐完善企业的管理流程和业务流程。
(3)绩效管理保证组织战略目标的实现
在公司的发展过程中,首先要形成清晰的发展思路和发展战略,据此规划长远目标和制定短期发展目标,然后预测宏观的外界环境并结合公司内部资源,制定出年度经营计划、投资计划,设立企业年度经营目标。领导者将公司的年度经营目标布置分配给各个部门,就形成各部门的年度业绩目标,各部门再向各岗位下发核心指标,就生成了每个岗位的关键业绩指标。因而,绩效管理是实现组织战略目标的重要保证。
2. 1.2绩效管理与激励机制
激励效应在绩效管理中占有非常重要的地位。激励效应是由目标效价和期望值的乘积所决定的。目标效价受个人主观因素、价值取向、所处环境的影响,同一目标会产生不同的目标效价。在绩效管理中,应了解员工的切实需要,制定恰当的激励内容,采用合适的激励方式。另外绩效目标要合理,具有可操作性。员工会因为完不成难度太大的工作目标而降低效价,从而降低积极性。期望值包括两个方面:完成工作任务的可能性和企业兑现奖励承诺的可能性。工作目标太高、期望值太低会使员工感到任务难以完成,产生消极情绪。期望值太高,太容易的工作会使员工觉得没有成就感,失去目标的内在价值。只有适度的期望值才有利于充分调动员工工作的积极性。因此激励效应要取得好的效果,就必须从以下几处着手:釆用完善的激励内容和恰当的激励方式、制定合理的绩效目标、管理者应注意维护组织信用。
2.1.3绩效的影响因素
员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应是影响绩效的四大因素。员工技能指的是员工能够胜任本职工作所具备的核心技术和能力,这是内在的主观因素,具有可控性和可变性,会在后天的培训和开发中得以逐步提高的;外部环境是客观因素,不以人的意志为转移,不为组织和个人所左右,具有不可控性;内部条件指企业和员工为开展工作所需的各种资源,是客观因素,内部条件的制约有时在一定程度上是能够改变的;激励效应是主观因素,指的是组织和个人为完成工作任务而引发的主动性、积极性。
激励效应在影响绩效的四个因素中主动性、能动性最强。一方面,企业应恰当的运用激励效应,提高员工工作的主动性和积极性,鼓励员工努力争取内部资源的帮助;另一方面,努力提高员工的技能水平,同时为其营造良好的外部环境。因此,绩效管理就是采用适宜的激励机制,调动员工的主观能动性,激发他们的工作热情,同时争取内部条件的改善,提升技能水平,从而提升个人和组织的绩效。
2.1.4绩效管理实施原则
绩效管理的实施遵循以下六个原则:
(1)清晰的目标。制定规范、清晰的考核目标,可以督促员工认真执行企业要求,从而达到实现绩效考核的目的。因此目标一定要清晰,要得到什么结果,就考核员工相关的指标。
(2)量化管理标准。在对员工实施几下管理的过程中,必须要釆用客观的量化考核标准。公司的绩效考核标准一定要做到具体化、数字化,但量化要掌握适度原则,切不:可量化不合理,走向极端。
(3)良好的职业化心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的职业化心态,员工要具备一定的职业化的素质。优秀的员工并不惧怕考核,他们甚至欢迎考核,考核可以让他们有更多脱颖而出的机会。
(4)与利益、晋升挂钩。绩效考核应与员工的亲身利益、福利待遇、晋升机会相挂钩,只有这样才能充分调动员工工作的积极性,才能引起员工对考核的重视。反之,与利益不相关的考核,不仅难以全面的贯彻下去,也难以收到实际效果。
(5)具有可控性、可操作性。企业是公司各项规范制度的制定者,绩效管理标准的制定也必须由企业把关,引导其发展的主流方向。另外,标准的内容要具备可操作性,避免大而化空的内容。
(6)“三重一轻”原则。绩效考核达到预想效果的前提是要把它渗透到日常工作的每个环节当中,应遵循以下"三重一轻”的原则:重积累:成功的绩效考核是建立在平时积累的基础上的,贵在坚持,切不可二天打渔,两天晒网。
——重成果:考核结果在绩效管理中占重要地位,起到激励与督促的作用。在考核中表现优异的员工,会以更加饱满的热情开展工作;而那些比以往进步的员工会更有前进的动力;而那些在考核中表现不足的员工,可督促其改善不足,避免此类问题的再次发生。
——重时效:评价方法和标准一旦制定出来后,就要保持其在一段时间内的可持续实施。考核时间不要间隔过长,否则员工有可能忘记执行考核,也会导致他们对考核的不重视。
——轻便快捷:绩效考核方式因企业的实际情况而异。复杂的考核方式需要专业人员的指导才能取得预定效果,而并不复杂的中小企业,应通过轻量的方式,为管理者提供考核素材。
2.2员工绩效管理的激励理论
2. 2. 1马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛提出了着名的“需要层次论”,把人的需求由高到低地分为五大类:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。需求层次理论有两个基本落脚点,一是人人都有需要,某层需要获得满足后,另一层展需要才会出现;二是在多种需要未获满足前,首先满足迫切需要;该需要满足后,后面的需要才显示出激励作用。每个上一级需求都是建立在基础需求得到满足的基础上。只有低层次需求得到满足后,才会去寻求更高层次的需求。同样,企业中的员工只有在基本的生存、保健类薪酬收入得到保障后,才会去追求更高层次的激励。很多企业常常运用这一理论激励员工,以达到提高企业绩效管理的目的。不同的员工有不同的需求,同一员工不同时期也会产生不同的需求。企业应该因人制宜、因时制宜的开展调研,了解员工最迫切的需求,从而有针对性的加以激励。
借鉴马斯洛需求层次理论的学理精髓,企业的管理者在绩效管理实施过程中,可以着重的从以下几个方面入手:首先要开展调研,了解员工最迫切的需要,并根据其需要制定相应的绩效管理标准;其次要与时俱进,当员工低层次需要得到满足后,原有的绩效考核标准就会对员工失去激励作用,因此要适时的调整绩效管理标准,激励员工继续为企业的发展作为更大的贡献;然后在恰当的时候对员工做思想工作,引导他们把个人需要和企业需要结合起来,促进员工利益和企业利益的相互协同发展,实现共赢。
2.2.2佛罗姆的期望理论
1964年,北美杰出的心理学家和行为科学家维克托?弗鲁姆(Victor H. Vroom)提出了期望理论(Expectancy Theory),又称作"效价-手段-期望理论”。期望理论巧妙的运用三个因素表明需要与目标之间的关系,要激励员工,必须让员工明白:公司能够给予他们欲求的东西,但前提他们必须提高绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示为:激励力量=期望值X效价。公式中提到的激动力量是指为实现目标所调动的积极性,所激发的员工工作的热情;期望值是指以自己的经验、经历为尺子来衡量实现目标的把握;效价则是目标的实现将会给个人带来的价值。这个公式说明:期望值和效价的乘积决定个人主观能动性被调动的程度。换言之,一个人对于实现目标的自信心越高,把握越大,达到目标的机率就越高,激发的情绪就越高昂,工作的积极性也就越大。在企业绩效管理中,釆用期望理论对于调动下属主观能动性具有一定的借鉴意义。
2. 2. 3赫茨伯格的双因素理论
美国管理理论家弗雷德里克?赫茨伯格(FredrickHerzberg)开创性的提出了 “双因素理论”(Two Factors Theory),又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)。
双因素理论介绍影响人们工作动机的两个主要因素:一个是激励因素,另一个是保健因素.
激励因素是指与工作本身有直接关系的方面,如领导的赏识、以往工作取得的成就、晋升机会等等,这些因素的改善将给人带来满意感,从而大大激发员工的工作热情,提高工作效率。激励因素即使达不到令人非常满意的程度,员工也不太会感到非常的不满。
保健因素则与工作内容无关,往往包括企业政策、工资水平、福利待遇、同事关系等方面。当这些因素恶化到员工难以接受的程度时,他们就会出现不满情绪、消极怠工、甚至罢工。即使当员工觉得这些因素得到了改善,也不会给他们带来满意感,这只是消除了不满,更不会调动员工积极的工作情绪。保健因素在达到一定程度的改善后,无论如何再去改善,都难以激发员工的积极性,也自然难以提高绩效管理的水平。
2.2.4亚当斯的公平理论
1965年,美国心理学家约翰维?斯塔希?亚当斯提出了 “公平理论”,又称为社会比较理论。这一理论侧重研究工资报酬分配的合理性和公平性对员工工作积极性的影响。亚当斯认为,员工通过横向的社会比较和纵向的历史比较来获得公平感,而他们所获得的分配上的公正程度(即公平感)将直接决定员工的积极性。也就是说,对员工的激励程度来源于他们和自己所选参照物的报酬和付出之间比例的主观公平感受。
所谓社会比较,是指员工用劳动所获得的报酬(包括工资奖金、各种福利待遇、和受领导重视程度、表扬、晋升机会等)和他们为工作所做出的付出(包括教育投资、工作经验、为工作所付出的时间精力和其他无形消耗等)之间的比值与其他员工的报酬和投入之间的比值进行比较。而历史比较则是指员工对自己所取得的收入与他工作的付出之间的比值同自己在以往某一阶段内的这个比值进行比较。
所有员工都会有意识或无意识地做出横向的社会比较,同时也会有意识或无意识地进行纵向的历史比较。他们所进行的社会比较和历史比较往往会产生两种结果:一种是收支比例相等,另一种则是收支比例不相等(这里又会出现收支比例过低和过高两种情况)。当员工认为自己收支相等时,他们会感觉报酬公平,从而心理平衡,心情愉悦,勤奋工作,积极性高。收支比率不相等导致待遇不公平,特别是员工认为自己的收支比率过低时,更会滋生待遇不好的不公平感。随着这种比率差距的增大,这种不公平感越强烈。这种情况会导致员工产生挫败感、失落感以及不满情绪,严重时甚至产生仇恨、破坏等心理并可能伴有过激行为,给企业造成不利影响。也有些员工认为自己的收支比率过高,产生感激心理,从而提高工作积极性;也可能会产生不安的心理,当然这种情况相对较少。
当员工感觉受到公司不公平对待时,他可能会想方设法地进行自我安慰,比如:通过自我解释,主观上造成一种公平的假象,以减少心理上的不满和失衡;也可能选择另一种和自己境遇相同的参照物来进行比较,以便获得主观上的公平感;第三种情况就是釆用直接的利己行动,如要求给自己增加报酬、减少工作任务等。第四种可能就是要求领导降低其他同事的薪资报酬,或者增加他人的工作强度,第三种和第四种行为都改变了对方或自己的收支比率;还可能采取讲怪话,发牢骚,消极怠工,制造矛盾或另寻他就等行为。
2.3职业发展的相关理论
职业发展是企业提供各种资源,帮助员工提供工作技能,增长业务知识的一种方法。职业发展就是在自己选择的工作领域里,在自己能力所及的范围内,成为最好的专家。
所谓专家是指在某一领域有深入和广泛的经验,对自己所在领域有独到而深刻认识的人,并不能单一的认为是研究开发人员或专门的技术顾问。在个体职业发展过程中必须培养行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等要素,它们是实现职业发展的重要工具,但不是职业发展的目标。
进行职业生涯管理的基础条件之一是必须建立职业发展通道。职业发展通道的建立必须通过整合企业内部各级岗位,设置多条职业发展系列并搭建职业发展阶梯;然后再通过岗位能级映射,探测岗位间的相互关系,为员工提供更加广阔的工作发展平台,如行政序列、技术序列、销售序列、管理标准序列等。
在制定职业发展计划过程中,企业、员工本人以及各级部门的管理者都应积极参与计划的制定。一个系统而完善的职业发展计划的形成,需要他们结合自身实际,提出对计划有益的观点和看法。(组织、管理者、员工三者的责任分配可参考下图)企业应根据发展目标,结合员工的职业经历,给他们一些切实可行的建议,提供工作信息和学习机遇,引导员工制定职业计划并付诸实践;管理者在发展计划制定过程中,应充分发挥管理和引导的作用,指导员工制定职业发展计划,给他们提工信息,评价和反馈绩效成果;制定职业计划的主要责任在于员工本人,员工必须自己来做职业计划,职业发展规划是员工为自己将来事业的发展量身定做的,应主要由员工自己来完成。员工首先要进行自我评价,了解自己在以后职业中最想要的是什么;然后确定目标、收集材料、制定计划、申请职位空缺。
