第4章WK公司销售人员绩效管理现状分析
4.1 WK公司销售人员绩效管理的现状
销售绩效管理本身就是一门艺术,是管理者和销售人员为了达到公司目标而共同参与销售绩效制定、销售绩效沟通、销售绩效考核、销售绩效结果应用及销售绩效目标提升的持续循环过程,以期提升个人与公司的绩效。一个完整的销售绩效管理流程应该包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节。目前WK公司不存在完整的销售绩效管理,充其量只能算是存在不完善的绩效评估和薪酬激励。
4. 1. 1 WK公司销售绩效评估模式现状
WK公司目前由公司管理层根据企业战略营销目标直接制定销售人员的绩效评估的要素和评估方法。
(1) WK公司销售绩效评估要素现状
WK公司对销售人员的绩效评估要素:销售单价、销售量、回款率。
销售单价:WK公司销售人员所售CMO价格。WK公司对CMO的销售价格未做硬性规定,仅要求销售单价不得低于700。700为WK公司所给出的成本价,在此范围内销售人员可以自行决定销售价格。如果销售单价低于700,必须报总经理审批。
销售量:WK公司各销售团队月销售吨位数。WK公司是以三人一组的团队销售为模式,所以我们以团队销售吨位数为依据。
回款率:WK公司在进行绩效评估时对回款率做出了要求。如果不考虑回款率,销售人员会盲目追求眼前利益,放松回款条件大量销肯,势必给企业的资金流带米极大挑战,甚至埋下隐患,增加企业经营的风险。所以,在确定考核要素中考虑回款情况,可以督促销售人员在签订销售合同时就争取对企业更为有利的收款方式,促进企业资金安全。
WK公司对销售人员的回款率要求是100%。也就是说,WK公司相应的激励模式是建立在收回货款的情况下。如果未能收回货款,不会存在相对应的薪酬奖励。
首先,以收回全部货款为前提的绩效评估不切合实际。WK公司要求销售人员必须100%收回货款,才能给予薪酬奖励。但是任何企业都存在货款回收周期,任何企业都存在坏账情况。按照WK公司的现行标准严重打击了销售人员的工作积极性。销售人员在对于有意向的客户的态度上会更加举步维艰。因为销售人员可能会因为担心货款风险而对客户放弃风险评估放弃订单,这对销售业绩的完成和公司的战略营销目标实现毫无益处。
其次,WK公司目前的评估要素明显不足以支撑一个完整的绩效评估体系。考核指标是否科学、全面,关系到考核结果的公正和准确性,关系到每位销售人员工作的热情和忠诚度,最终还是与公司的战略营销目标实现息息相关。考核要素一般可分为结果导向的考核要素如销售额、利润率、坏账率等,和过程导向的考核要素如员工形象、服务态度、工作能力等。目前WK公司单纯釆用结果导向的考核要素。对于销售人员的评估考核来说,以他们的工作结果来考核确实比较容易衡量,也更符合一般人的思维与理解的概念。因为销售工作本来就较其他工作来的自由度高,这样做给了销售人员很多权利和空间,可以让他们自由发挥,凭借他们的知识、能力、素质取得他们该有的销售结果。
但是单纯地釆用销售额为评估要素使得WK的销售人员忽略了日常的成本控制,造成了WK销售人员一味追求销售额的同时,在日常工作中形成自由散漫、组织纪律性差、主人翁意识薄弱、对公司成本节约漠不关心等,终究会导致公司整个产品总成本提高,降低公司利润,无法完成公司目标。另外,仅以结果导向为评估要素使得销售人员忽略或者轻视了其他行为事项。目前公司销售团队存在对于客户的投诉处理不积极,对于新客户缺乏开发力度,只想着维系老客户,对于小客户看不上眼,因为小客户量少,无法带来与投入相匹配的销售业绩,对礼仪举止等可能损害企业形象的行为不在意。这些都是与公司愿景想悼的。作为公司层面来说,即使再小的客户也要好好对待,因为CMO行业的客户联动效益是我们短期内无法预见的;即使再小的投诉我们也要好好处理,因为目前WK公司除了需要做业绩利润外,还有口碑。公司要想持续发展,除了好的质量和合理的价格外,还有公司的信誉。
(2) WK公司销售绩效评估方法
在釆用了销售单价、销售量、回款率为评估要素的基础上,WK公司釆用的就是简单地在收回货款的基础上以销售单价*销售量,即销售额为结果的统计方法。根据得出的销售额作为评估结果,在接下来的薪酬奖励中给予激励。单就此考核方法就注定了公司战略目标和销售人员个人目标不可能在一个方向。因为任何一家公司的战赂目标除了销售额还有利润额,而员工此时根本不会关注利润额。我们结合WK现存的奖金激励模式(销售额*3%)来分析:
目前WK公司要求的出厂价为不少于700元/吨,销售人员若按照底价销售100吨,销售提成为:
700元/吨*3%*100吨=2100元
若将价格提高到720元,销售人员销售100吨,销售提成为:
720元/吨*3%*100吨=2160元
相对700元/吨,销售人员的提成可增加:
2160-2100=60元
而公司所获的利润可增加:
(720-700)元/吨*100吨-60元=1940元
这里我们说的公司利润为估算利润,因为700只是接近成本,并不完全等于成本,并且也未考虑差旅费等额外支出。我们采用简易法估算可得出结论:销售价格提高20元/吨,销售量100吨,公司可以获得新增利润近1940元,而销售人员去只能获得新增提成60元,但由价格提高引发的成交风险却大大提高,让销售人员不敢或者根本不想冒此风险。哪怕明知道该客户的具体情况,清楚此价格不会引发较大的成交风险,只要再争取一下肯定能够拿下订单,但是仅仅60元的销售提成增加额会使得销售人员不想多浪费精力,甚至不想去判断该客户是否愿意接受稍高价。这样一来,企业的战略目标和销售人员的个人目标明显就不可能完全一致。无法遵循企业整体目标的销售绩效评估就不存在多大的意义。
4.1.2 WK公司激励模式现状
一般销售人员的绩效考核结果肯定是与薪酬、奖励、升迁等挂钩的,也正是因为跟这些与员工利益息息相关的方面挂钩,才能促进销售人员重视绩效评估结果,并为了达到好的绩效结果而努力。WK公司目前的激励模式主要釆用薪酬激励模式,即将绩效评估结果与薪酬相挂钩。我们这里指的薪酬指狭义的薪酬,即货币和可以转化为货币的报酬。
一般包括基本工资和奖金(提成)。目前WK公司的激励模式主要釆用的是奖金激励模式,还没有任何与工资相关的激励模式。
(1)WK公司奖金激励模式
WK公司的奖金激励模式采用销售额*3%的方式进行提成。根据此奖励方式,销售额越高,提成就越高。这样的奖金激励模式就会造成销售人员一味追求销售额,而无视成本、利润等因素。这样的激励模式对企业营销战略目标的实现在某方面起着反作用。目前WK公司的奖金激励模式的执行导致了销售人员不计各项成本,不考虑综合利润,销售人员的个人目标与企业的总体目标无法统一。
(2)WK公司薪水激励模式
WK公司目前薪水确定方式也正是国内好多中小型企业所采用的,即平均主义。企业管理者更愿意充当好好先生,希望在团队内部营造“和谐”氛围,并照顾员工面子问题,避免对员工造成主观上的情感伤害,即所有销售人员釆用几乎统一的基本工资,每年薪水增加幅度也为统一增加相同幅度。WK公司总经理采用这样的薪水激励模式也是因为考虑到公司销售人员并不算多,并且由于己经有了提成奖金,所以对于销售人员的薪水就简单采用统一标准,认为工资的增长收益相对于提成收益来说微乎其微。事实证明这样的薪水激励模式却并未得到应有的激励效果。首先,对于态度消极的员工来说,只要还在公司呆着,只要总经理涨薪水,那么员工都会得到相同的薪水增加幅度,这造成了有些员工滋生安逸、消极、投机取巧的心理;其次,这样的模式对于工作努力、积极进取的员工并不公平,而且会严重打击员工的积极性,让员工产生挫败感,认为努力的工作并不能得到应有的回报。虽然薪资幅度的增加所带来的收益远不如提成收益,但是这是管理者对于员工工作的一种肯定,总经理做出的加薪幅度代表着对上一年度员工工作的肯定程度。现在看来,WK公司却白白浪费了薪水激励这一重要的激励方式,使激励效果大打折扣,自然也会影响到绩效管理的效果。
4. 1. 3销售绩效管理的环节缺失
(1) WK公司销售绩效计划和沟通环节缺失
WK并不存在所谓的销售绩效计划和绩效沟通,只是粗略地表明公司所期望的年度销售目标而并无硬性指标规定。之后所做的销售绩效评估也仅仅是年初公司管理层给出考核要素和评估方法。因为对于年度销售目标并没有明确规定,所以也就不存在将年度销售目标经过层层分解为销售人员个人目标,造成WK公司销售评估系统与公司总目标关联度不大,无法通过实行销售绩效评估来完成企业年度目标。另外WK公司在确定评估要素和方法前、中、后都未与销售人员进行沟通,使得目标不切合实际需求,销售人员主人翁意识不强,未能真正了解执行销售绩效管理对于完成企业年度目标的意义。在整个流程中,双方没有实时沟通以使上级能及时了解绩效实行情况,并提供绩效完成所需要的资源。管理者未能及时掌握员工动态信息,这样对员工的业绩完成也大为不利,并且在员工发生决策性错误时也无法及时制止,中途不予控制。员工也无法在需要公司提供指导和资源支持时及时得到援助。这样就导致了员工积极性下降、工作效率下降、销售目标无法完成。由于对于销售目标未做明确规定,也未与销售人员沟通明确细致的销售目标,在二期即将上马、公司年度销售量目标即需激增时,WK公司还未意识到目前销售人员人数不够、重要的销售经理岗位一直空缺等问题。目前所有销售实务还是由总经理亲力决断。虽然总经理一路创业过来,业务能力很强,在大环境疲软的时期,可以降低企业的生存风险。但是随着公司规模的扩大和二期生产线的竣工,总经理的事务将更加繁多。
(2) WK公司销售绩效回馈与改进缺失
作为一个完整的销售绩效管理,需要根据销售人员的综合绩效评估和考核结果进行反馈和改进,使之得到良性循环以达到完成企业目标的目的。然而WK公司却未将销售绩效考核放在绩效管理的体系中予以考虑,而是单纯地、孤立地看待考核根据考核结果(这里我们就可以简单理解为销售额)给予3%的销售提成,我们可以称之为这是根据考核结果给予奖金奖励。然而在考核结束后,没有及时跟销售人员进行绩效面谈,分析原因,没有做到有效的沟通。WK现在的考核就是单纯地以考核为目的的考核,背离了销售绩效管理的宗旨和意义。一切工作都是流于形式,对实现公司的年度营销目标没有多大意义,管理者也无法意识到目前销售工作中存在的问题。如此恶性循环,在公司规模扩大和二期生产线竣工的大背景下,销售前景堪忧。
4. 1.4 WK公司绩效管理的其他问题
目前,由于WK公司销售绩效管理的缺失及对管理的不重视,企业销售部门存在较多问题,如企业销售部门没有明确销售目标和利润目标、销售业绩提升不大,销售人员自由度太高、销售氛围散漫、企业各方面支出显着升高、公司整个利润率较之前年度不升反降,各部门沟通方面日益出现矛盾等。随着二期的建成投产和公司规模的扩大,这些问题日益突出。
4.2 WK公司销售绩效管理存在问题的原因分析
4. 2. 1 WK管理者存在认知误区
在WK公司中,销售绩效管理被简单地等同于绩效考核/评估,认为绩效管理就是对考核要素进行评估,也就是造成WK公司没有绩效管理却有绩效评估的原因。绩效管理和绩效考核是两个概念。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础上的管理活动,通过对企业战略目标的建立、目标的分解、业绩的评估,并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进实现各自目标并最终实现组织战略目标的一种管理活动。而绩效考核,又可称为绩效评价,绩效评估等,是对员工的行为及工作成果进行全面的、系统的考察、分析、评价的过程,它只能算是绩效管理的一个阶段、一个环节。
4. 2. 2 WK管理者管理意识淡薄
WK公司管理者,的确拥有自己独特的优势和特长。自WK公司成立发展到现在规模,总经理一直亲历亲为,值得敬羡和学习。WK发展至今己经十年,公司员工也从最初的总经理一人发展到现在仅销售人员就有12名,然而管理者还是按照最初的思维模式和方法对公司进行管理。一如众多公司的管理者,WK公司管理者面对日益庞大的公司规模和曰益增长的销售业绩也是忙得焦头烂额,疲于应付,面对各项事务工作也经常感到顾此失彼,局面十分被动。正是由于对管理意识的淡薄导致管理者深陷日常琐碎事务中,不会去思考采取什么样的方式既让公司保持正常、高效运转,又让自己得以从现今状态中抽身。
另外一方面,在WK公司的绩效管理过程中,企业的管理层和员工都没有意识到绩效管理对公司发展的重要性,认为所谓的销售绩效管理更像是约束企业发展的条条框框。
WK公司的管理者,跟大多数从草根起家的企业家一样,由于当年创业的艰辛及一路走来的坎坷,更加看重务实及身体力行,一切只看重结果却忽略了过程管理,造成公司无章可循,任何事情都需要总经理亲力亲为。
4.2.3 WK公司“企业文化”与绩效评估存在“冲突”
WK公司目前的评估要素单一地以销售单价、销售量为考量标准。销售绩效评估要素不健全和评估方法不合理与WK公司的企业文化不无关系。WK公司总经理初期在安徽创建企业,后期基于长期战略销售的考虑才将公司的销售及部门行政功能迁移至上海,但企业的生产及相关采购部门还是位于安徽。安徽属于欠发达地区,那里的企业具有他们独特的管理理念和思维模式,对于那些地区的大多数企业来说,他们更多地关注销售额等结果导向的要素,而根本不去在意除此以外的行为要素对公司带来的影响,不会去考虑销售人员服务态度、工作能力、开发客户数、客户投诉等在长期看来会影响公司销售业绩与信誉的要素。这就和目前我们所经常提到的环境污染问题是一个道理。对于发达的东部地区来说,因为经济已经发展到一个程度,企业在追求公司经济效益的同时也关注企业的环保投入,以期达到可持续发展。但是对于欠发达的中西部来说,企业就会以单纯追求经济效益为目的,内外部环境的作用使得企业主不会关注除此以外的其他方面。WK公司起源于安徽的文化背景及企业者个人的意识影响,加上目前处于市场开拓阶段,使得M公司只关注销售业绩,甚至连利润都为放入绩效考核中,造成企业盲目开拓市场,忽略成本控制环节。
4.2.4 WK公司岗位人员不足
公司销售经理职位尚悬而未决,导致对销售人员的监管为真空期。虽然目前销售团队由总经理全权负责,但由于总经理事务繁忙,导致对销售团队的指导和监管力度不够。
正因为如此,无专人对销售部门负责,才使得销售部门人心散漫,无压力感。由于缺乏专业销售经理的指导,目前公司对销售区域没有划分,导致重复拜访客户的情况时有发生,不仅增加销售成本,对客户也造成了极其不好的影响。由于缺乏专业销售经理的管理,销售人员可以随时随意拜访客户,且对拜访计划没有紧凑安排,导致出差成本大大提高。由于缺乏专业销售经理的协调,销售部门与其他部门的沟通效果成效不大,在出现发错货或者随货未附质保函等低级错误时,由于未有专门的销售经理的沟通及问责制,导致发货部门不能避免这类事件的再次出现。
