改进WK公司销售人员绩效管理的对策

　　第5章改进WK公司销售人员绩效管理的对策

　　根据上文对WK公司销售人员绩效管理问题的原因分析总结,结合WK公司的实际情况并参照同行业销售人员绩效管理制度,我们需要对现有的销售绩效管理制度进行改进,通过完善WK销售绩效管理,达到WK公司的战略目标。

　　5.1管理者重视销售绩效管理

　　5.1.1认知销售绩效管理意义

　　WK公司必须认识到销售绩效管理的意义,只有这样才能从根本上重视起销售绩效管理并付诸行动。如果想要搞清楚为什么要进行销售绩效管理,那么就要了解销售绩效管理发挥效果的机制。销售绩效管理是对公司或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着公司期望的目标而努力,从来提高个人和公司的绩效。在此过程中,需要通过定期的绩效考核来对工作成果进行评估,对公司目标达成有贡献的结果进行激励,对不符合公司目标发展的结果和行为进行约束或者惩罚,并且通过实时沟通反馈的机制促使员工不断改进以提高自己的绩效水平,从而达到实现公司目标的机制。从此可以看出,一个好的销售绩效管理对实现企业的目标至关重要,它等于是将企业的目标细化量化,并进行有效管理。如果能较好地制定及贯彻销售绩效管理,并且达到好的个人绩效,那么就意味着公司目标的实现。管理者只要制定合理的销售绩效管理机制并严格执行,既实现组织战略目标,又能从顾此失彼的状态中解脱出来。

　　5. 1.2重新明确制定销售绩效管理的原则

　　WK公司管理层在制定销售绩效管理时,在充分了解销售绩效管理的意义后,需要明确制定销售绩效管理的原则:首先,销售?绩效管理的设定需要遵循导向原则。设定销售绩效管理的最终目的是为企业的战略营销目标服务的。只有合理地设定绩效考核考评的结构,才能使WK公司的绩效管理符合公司的发展战略目标及一定时期内的销售目标,从而起到引导销售人员行为的作用;其次,销售绩效管理的设定需要遵循保驾原则。好的销售绩效管理可以不断调整员工目标与实际的差异,通过销售绩效考核、反馈等让企业管理者了解员工销售过程中的难题,及时地给予支持和帮助,以使一切朝着有利于企业目标实现的方向发展。再者,好的销售绩效管理需要遵循控制原则。这就是说,一旦存在任何与实现企业目标相恃的行动,可以进行及时地制止和引导,而对于偏离目标的人员可以进行及时的批评和教育。最后,好的销售绩效管理需要遵循激励原则。只有执行相对应的激励措施才能使得销售人员主动、积极地遵循企业销售绩效管理。在确定激励方案时需要坚持公平、公正、合理的奖励措施,对于销售人员的付出和成果给予及时地肯定和奖励,有利于销售人员提高工作积极性、主动性及对公司的忠诚度。

　　5.2制定WK公司的绩效计划

　　销售绩效计划是一个企业销售绩效管理中第一部也是最为关键的一步,即管理者和员工就员工下一年度的工作目标、需要履行的工作职责、各项任务重要性等级、可能遇到的工作问题、应对方案、领导者需要提供的帮助等各种事项进行讨论和沟通以达到共识,所以说这是绩效管理工作中最重要的环节。

　　5. 2.1需要对销售人员进行相关培训

　　在决定进行绩效计划前,需要对WK公司销售人员进行详细的培训。因为要真正顺利落实绩效管理,除了管理者需要认识到绩效管理的重要性及绩效管理的相关概念外,也需要销售人员认识到这点。销售绩效管理需要管理者和销售人员共同努力才有可能贯彻实施。要让销售人员意识到,好的绩效管理可以帮助他们实现销售业绩,能够帮助他们更好地完成任务,发展自我。

　　5. 2.2需要明确企业的战略目标

　　公司的销售绩效管理根本上是为企业的战略目标服务的,也是依据企业的战略目标而制定的,所以明确企业的战略目标至关重要。管理者应该明确企业的战略目标,并将其内容意义向销售人员做具体阐释。只有明确了企业战略目标,让销售人员有主人翁意识,才能让销售人员更好地认同战略目标,才能更好完成销售绩效。并且个人的销售绩效目标还需要由战略目标层层分解而得。WK公司需要明确公司的年度战略目标,如销售额,利润额,客户数等。

　　5.2.3制定销售人员绩效计划

　　WK公司销售人员需要根据岗位职责和职位要求,结合公司的战略目标,制定自身的绩效计划与目标。除了需要明确个人工作目标外,还需要说明绩效的具体标准,如各指标要素、各指标权重、各数据获得途径等。当然,这只是员工绩效计划的草稿,最后还需要由管理者和销售人员共同协商确认。因为仅由销售人员自身确认,可能存在指标过高或者过低等问题,都不利于企业销售战略目标的实现。管理者需要与销售人员分析指标过高或过低的原因,最终确定合理的销售人员绩效计划。

　　5.3确定WK公司的绩效指标

　　WK公司之所谓会存在现如今销售业绩不济,员工积极性不高等情况,除了外在环境因素外,跟WK公司的自身考核指标不科学,不能对企业绩效目标起促进作用有很大关系。、对于如何确定考绩效指标,要做到尽量全面、客观、合理、公正。

　　既然是销售绩效考核指标,根据WK公司的实际情况,我们认为应将薪资与奖金(提成)分开来,以做到更公平合理的评估。为此至少需要建立两个考核标准分别进行绩效考核,以此为依据将其分别与薪资与奖金挂钩。

　　5. 3.1确定与奖金挂钩的销售绩效考核指标

　　WK公司的销售出厂价为不低于700,我们釆用销售量、利润额、坏账等结果导向的要素。

　　销售量:各团队月销售吨位数

    利润额:销售单价*销售量-700*销售量-差旅费.

　　以上利润额计算公式是根据WK公司实际情况确定的。此计算结果大致等于公司纯利润。之所以说是大致等于而不是全等于,是因为700的基础价是公司财务根据WK公司CMO产品的原辅材料生产成本、财务费用等计算所得,并未将差旅费等费用计算在内,并且在销售量发生巨大变化的情况下,根据边际效益原则,成本也会相应地发生变化。WK公司釆用这样的计算方式,也是考虑到WK公司的销售行政管理部门和生产部门分属两个公司,财务独立核算,这样的计算方式简便又尽可能合理。另外,这也是考虑到目前公司的销售出差成本情况及销售构成情况。WK公司目前销售团队为4组,各组的出差成本控制情况有较大差异。为了尽量做到公平及让销售人员切实地落实成本控制,增加企业的利润,我们必须把差旅费计算在内。

　　坏账:根据WK公司实际情况,我们简化考虑。对于付款及时、信用情况一向良好的客户,即使其帐面上有尾款,但是经过销售人员与总经理一致认为是其属于优良客户,那么我们一律假定此类客户货款都能在WK公司允许的时间内收回,坏账被视为零。而对于客户信用不好并且经过销售人员与总经理一致认为该货款不存在收回的可能性,那么我们就按照实际坏账额计入。

　　以上所述考核要素及之后相关的评估都需要在各团队月销量1000吨的基础上。根据财务核算,只有保证各团队月销售不少于1000吨,公司才能维持正常运转,不至于亏本经营。

　　自2013. 06月WK公司推行新的销售绩效考核以来,公司在成本节约上得到显着改善,在销售量方面得到稳步提升,利润率也得到持续增长,以下为WK公司2013年6月-12月公司各项销售绩效指标的数据:

　　5.3.2确立与薪资挂钩的销售绩效考核指标

　　销售人员加薪幅度的确立也需要绩效考核来实现。销焦人员的基本工资不是一成不变的,但是如何确定销售人员基本工资加薪幅度也至关重要。目前WK不存在与薪资挂钩的销售绩效考核,所有薪资确定都由总经理确定,这就存在很多主管和武断因素,总经理为了照顾员工面子问题,没有像西方企业一样确立合理的绩效考核,而是采取了平均主义的中庸之道。那么如何确定与薪资挂钩的绩效考核要素也是十分必要的,这有利于提高员工积极性和主动性,让员工得以不停地激励自己。我们需要考虑公司长远发展所需要的要素,在薪资类绩效考核上面,我们除了关注结果导向的要素,同时也需要关注过程导向的要素。对员工的行为过程进行恰当好处的评价,能够使得企业的战略得以实施执行,能够使得企业的售后服务质量得以保障,能够提升客户满意度及企业声誉及形象。这些要素的评价缺陷也显而易见,就是指标不如结果导向的指标那么量化和细致,此类指标往往主观性较大,并且可能会带来相应的不公平感。另外,这类指标往往是对销售人员制定工作程序,有可能使得销售人员的自主性和创造性得不到充分发挥,所以在制定此类指标时需要适度。根据WK公司的实际情况,我们可以采用销售额、退货损失率、开发新客户数、丢失的老客户数、客户投诉解决率、合理化建议、分析能力、业务技能、沟通表达能力、责任感、服务意识等,为什么选用这些指标呢?

　　销售额:当月销售单价*销售量,因为是确定与薪资相挂钩的考核指标,而不是与奖金相挂钩,所以我们釆用销售额而不是利润额为指标。因为作为对员工工作的鼓励和肯定,只要员工努力积累客户增加销售额,我们都会予以肯定。利润额只需在与奖金相关的考核中体现即可。当然努力以较高单价成交是方向,成交价越高相应的奖金也越高。

　　退货损失率:退货的运费损失/WK相关团队当月创造利润额,这也跟WK实际情况相符合。退货损失率或者退货率肯定是个减分项。我们希望准确地核算退货损失,来达到公平公正的目的。对于WK公司来说,撇开影响公司声誉的影响不说,退货造成的损失主要为来往运费上。相较于利润为绝对的收入来说,运费损失就是绝对的支出。WK相关团队当月创造的利润额就是当月每个销售团队的(销售价-700) *销售量-差旅费。这样考虑运费损失在当月利润额中所占据的比例才能更好更公平地对销售成果进行评价。如果当月创造的利润额很高,那么较低的运费损失在比例中就可以几乎忽略;如果当月创造的利润额本来就很低,那么可能一次的运费损失就占据了很大比重,甚至超过当月创造的利润额。

　　开发新客户数:当月开发的有CMO采购需要的客户数目

    丢失的老客户数:此为减分项

    合理化建议、分析能力、业务技能、沟通表达能力、责任感、服务意识。团队协作意识等:此为过程导向指标,也是我们常说的定性指标,较难量化,由管理者打分确认。

　　综上所述,确定指标后,就要确定各指标权重。销售额和退货损失率属于销售业绩类指标,理应占据较大份额;开发新客户数和丢失老客户数为客户管理指标,也应占据一定比例;最后剩下的员工能力类和态度类指标。根据WK公司的实际情况及经管理者和销售人员协商确认为如下:

　　我们以总得分100分来合计。

　　销售额指标:

　　月销售额<500,不计分;

　　500<月销售额<1000,计50分;

　　1000<月销售额<2000,计60分;

　　2000<月销售额<3000,计70分;

　　3000<月销售额<4000,计75分;

　　4000<月销售额<3000,计80分;

　　5000<月销售额<6000,计85分;

　　6000<月销售额<7000,计90分;

　　7000<月销售额<8000,计95分;

　　8000<月销售额。计100分。

　　退货损失率指标

　　退货损失率<5%,不扣分;

　　5%《退货损失率<10%,减5分;

　　10%<退货损失率<30%,减20分;

　　30%《退货损失率<60%,减40分;

　　60%《退货损失率<80%,减60分;

　　80%《退货损失率<100%,减80分;

　　100%<退货损失率,减100分。

　　开发新客户数指标以当月开发的需要CMO产品的客户数为准:

　　开发新客户数<5,计60分;

　　开发新客户数<10,计80分;

　　10<开发新客户数,计100分。

　　丢失老客户数不作为加分项,但作为减分项:

　　丢失老客户数=0,不减分;

　　丢失老客户数=1,减5分;

　　丢失老客户数=2,减10分;

　　以此类推,每丢失一个客户从总分中扣除5分,直至扣完为止。

　　员工个人能力与工作态度由总经理确认打分。由于此为定性指标,如何确定客观科学的评估方法至关重要。对于分析能力、沟通表达能力、业务技能等工作能力指标,一般可在团队内部寻找个一个“标杆”人物,以他为基准,来判断其他人员。对于员工工作态度等定性指标,由于很多时候并不如工作能力来的显而易见,这就需要总经理采用“特殊”的方式进行考核。如对于团队协作能力指标,由于很多时候总经理并不经常与销售人员在一起办公,对于这方面可能就不十分了解,总经理可以在结合日常观察的基础上,定期或不定期组织户外拓展训练或体验式培训。这些培训让员工通过亲身参与游戏的形式,在过程中发现问题,并得到锻炼提高。公司在组织这些培训的时候,不仅将它们当做培训的工作而且将其转化为考核的辅助工具。在此过程中,员工的表现才是公司最关心的。通过设定特定的游戏场景来观察销售人员在模拟实践中的团队协作能力。

　　另外,责任性本身就是个很模糊的概念,而对于此指标的考核就更加灵活。一般我们认为员工具备工作认真踏实、按时按质完成任务、工作积极主动的特质时,就具备了责任心的素质。那么如何衡量这些指标呢?可以简单的用量化指标来很衡量。如果员工任务出错率低则是工作认真踏实的表现;在规定时间内100%完成任务就说明按时按质完成领导交代的工作;甚至如果仅用了一部分时候完成了领导交代的任务,而在剩余时间里仍干完对公司、部门有益的事情时则被视为工作积极主动。服务意识也可通过总经理结合员工日常工作表现及在特定拓展训练中的表现加以评估。

　　但是注意,在确定了绩效考核计划和绩效考核指标及标准后,管理者的执行力也至关重要。如果一套完善的销售绩效管理仅仅因为管理者在执行过程中出现偏差,未免可惜。管理者在执行绩效考核过程中,应该遵循公正、透明、及时原则。对于绩效考核要以事实为依据,对于无法量化的指标应该尽量做到不带感情色彩,对于考核的标准、方法、结果都要保持公开、透明以真实地衡量员工的工作成果。并且对考核结果及时收集、总结和反馈,使销售人员看到不足,及时改进。

　　5.4改进WK激励模式

　　5. 4. 1改进WK奖金激励模式

　　WK公司需要根据与奖金相关的绩效考核评估结果对销售员工做出相应的提成奖励。

　　那么根据考核评估结果(销售量、利润额、坏账)如何给予奖金提成比例呢? WK公司根据实际情况给出如下奖励标准:

　　奖金=利润额*20%-坏账*30%+1 *销售量.

　　其中:利润额=销售单价*销售量-700*销售量-差旅费.

　　利润额*20%表示企业将拿出公司利润的20%作为团队奖金.

　　坏账*30%表示如果由于销售人员在签订合同未预估到该企业信用状况造成坏账,坏帐额的30%将由销售人员承担,从团队奖金中予以扣除。这点是根据WK公司的实际情况而定。坏账额采用由销售人员承担30%的标准在销售提成中予以体现。一方面,如果完全不考核坏账额,会导致销售人员盲目追求销传额,忽略了在合同签订前的风险预估;另一方面,如果完全由销传人员承担亦不可合理。销靑人员作为WK公司的员工,其行为代表WK公司,在出现坏账后不能全部由个人承担。所以30%的比例合情合理。

　　1*销售量表示如果销售单价等于或者低于700,团队将获得1元/吨的基础奖金,这也是为了鼓励销售人员多开发客户,增加销售量。对于特殊客户,由于价格压力的巨大影响,WK公司会在考虑各方面因素的前提下给予客户较为优惠的出厂价格。

　　但是根据利润额=销售单价*销售量-700*销售量-差旅费,由于销售单价在特殊情况下会低于700,并且由于差旅费的存在,有可能存在利润额为负的情况。这种情况下WK公司采用将利润额归0来计算,即奖金=1*销售量-坏账*30%,因为WK公司还处于市场开拓的阶段,我们希望通过增加客户数及销售量来打开市场,所以对于利润额为负的情况我们采用清零,对于奖金计算结果为负,我们也采用清零处理。

　　由于WK公司是以团队计算销售提成,所以在确定团队销售提成后还需要对个人提成部分进行确权。由于外勤两名男性需要经常出差,所承受的压力更大,根据多劳者多得原则,应该给与较多份额。这个份额的确定也至关重要。WK公司根据各个团队的情况分别给予了确权:团队一、团队二由于内勤人员也需要出差,并且综合各人素质情况,给予42%,30%, 28%的分配方案。组长需要综合权衡和指导,所以给予较高份额,另外男性成员由于出差较多,也给予30%。团队三、团队四由于内勤不需要出差,并且综合各人素质情况,给予40%、35%、25%的分配。

　　5.4.2改进WK薪资激励模式

　　为了配合WK公司的实际情况,确定与薪资挂钩的销售绩效考核指标及评估方法后,我们还需要确定具体的激励标准。WK每月统计并记录绩效成绩,到次年初以上一年度的12个月份的绩效成绩为参考,去掉最高得分和最低得分后再计算平均值,根据以下方法进行薪资奖励:

　　若5. 3. 2绩效结果<60,WK销售人员次年度不加薪;

    若60≤5. 3. 2绩效结果<80,WK销售人员次年度加薪200元/月;

    若80≤5. 3. 2绩效结果<90,WK销售人员次年度加薪400元/月;

    若90≤5. 3. 2绩效结果,WK销售人员次年度加薪600元/月;

    虽然这样的加薪幅度相对于销售人员的提成来说并不算高,但是工资增加幅度总体上与行业内幅度接近,并且通过这样的方式进行考核,可以促使销售人员注重曰常销售工作中的方方面面,促进企业持续长期发展。只要销售人员工作努力、勤恳、积极上进,总经理或者管理者可以根据日常表现给予客观的评价,通过加薪的方式对上一年度员工的工作予以肯定。尤其对于新进员工来说,销售成果需要一个较长的周期才能体现,在销售的成果没有得到体现之前,管理者可以根据员工日常的工作表现酌情予以加薪考虑,这对保障员工的基本需求及减少人员流动不无裨益。

　　5. 4. 3改进晋升制度

　　除了所说的奖金、薪资外,我们还可以根据考核结果给予晋升空间。根据对销售绩效考核的结果来适度考虑岗位晋升激励。俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵”。这话虽然有失偏颇,但销售人员中的绩优者从事销售管理的可能性更大,对从事管理的预期也更大,并且从本企业中内部选拔对企业长期发展也是有好处的。通过内部晋升既可以实现员工的职业理想,也能增加员工的忠诚度。在销售人员统一由总经理管理的格局中,有些人会认为没有晋升希望而产生抱怨。在此种情况下,企业管理者就能发现一个完善的销售绩效管理的作用。在销售绩效管理中阐明企业的晋升及内部选拔机会,给予绩优者可能的晋升空间。对于WK公司而已,总经理除了管理销售团队外,还有很多的事务需要管理,他比任何人都需要得力的助理-即部门经理。随着规模增大,需要管理的事务渐多,寻找和培养销售部门的接班人,也是总经理的工作责任之一。这就为有志于向管理方向发展的销售人员提供了难得的机会。销售部门经理是企业中最重要的管理岗位之一,选拔与培养不能一蹴而就,需要时间和过程。总经理可以采用外部招聘和内部选拔方式,同等机会下择优录取内部人员。目前,从销售人员到销售经理,可以采取三级晋升机制。从销售人员-销售组长-销售大组长(待时间成熟成立大组)-销售经理。而对于不愿意从事管理工作的销售外勤,也可以直接向资深销售工程师发展,直接对销售经理甚至总经理负责。

　　5. 5加强绩效沟通

　　在绩效管理过程,绩效沟通起着相当相当重要的作用,无论是从管理者角度还是销售人员角度看,确立及执行有效的沟通是十分必要的。通过合理的绩效沟通,可以使销售人员充分参与到绩效计划执行中,能让管理者及时了解销售人员的动态,在他们遇到困难时给予支持。如果能够执行有效的动态持续沟通,就能让销售人员就自己的业绩情况与管理者达成预判,对于最终的考核结果也不会觉得出乎意料。

　　5. 5. 1认清绩效沟通的作用

　　绩效沟通是相当重要的环节,首先,通过加强管理者和销售之间的绩效沟通,可以对制定的绩效计划进行必要的更正;其次,通过加强管理者和销售之间的绩效沟通,可以使销售者及时了解及得到相关信息;再者,通过加强管理者和销售之间的绩效沟通,可是使管理者及时了解销售人员的工作情况;最后,通过加强管理者和销售之间的绩效沟通,可以使管理者及时对销售人员做出辅导与帮助。

　　5. 5. 2确定绩效沟通的内容及方式

　　在认清了绩效沟通作用的基础上,就需要加强绩效沟通的相关内容。就WK的实际情况来说,管理者与销售员可以就销售进展情况、遇到的困难、获取支持的方式等方面进行有效沟通。另外抓公司由于人员不多,并且大多是销售人员,可以釆取正式沟通与非正式沟通相结合的方式。首先,管理者需要定期组织正式会议以了解销售情况。作为销售部门来说,会经常出现需要管理者出面协调四个团队之间的关系的问题,还会出现客户资源冲突及价格市场互相影响等情况,所以就需要管理者定期组织会议,共享资源,协调市场价格比避免价格市场混乱等情况。其次,根据WK公司的实际情况,仅仅采用正式沟通的方式并不妥当。对于销售部门来说,经常会出现各种临时的突发状况,仅依靠定期会议沟通显然无法满足管理者和员工的各自需求,WK公司需要开辟非正式沟通方式来实时解决各种问题。一方面,正式的会议由于气氛等原因往往造成员工很多真实想法无法得到真实表达;另一方面,由于非正式沟通可以存在于任何场合任何时候,WK采取“走动式办公”方式可以随时随地了解销售员工动态,通过此方式获得的信息往往比仅依靠考核结果获得的信息具有全面性、真实性。

　　5.6提高绩效的其他方式

　　5.6.1确定员工职责

　　WK公司销售团队由于人员扮演角色不同,所以需要先确定个人的岗位职责。每个团队中三名成员需要各司其职,各自分工,但也要团结成一个整体。每组设一个组长,组长需要对整个小组的工作负责,担当指导工作。而作为内勤为主的组员需要负责寻找目标客户,联系目标客户直至其他两位组员上门拜访,及签订合同后的相关事宜。综合前文分析的WK公司目前销售渠道可知,内勤人员最有效的接洽客户方式为:网络搜索客户信息-电话陌生拜访-邮寄样品/样本-电话确定上门拜访。

　　5. 6. 2灵活转变岗位职责

　　WK公司目前采用2+1模式的销售战略,但是可以灵活转变岗位职责。现阶段,2名外勤主要负责上门拜访客户,而1名内勤负责拜访前的准备工作,包括网上搜寻客户信息、电话拜访、邮寄样品、预约拜访及售后工作。在做前期准备工作的时候,三名组员可以互相协助,共同参与前期客户开发。因为前期开发也是很重要的一个环节。这也是由WK公司的产品行业特点所决定的。CMO不是价值高昂的产品,甚至可以说是价值低廉的工业消耗品(相对于其他原辅料来说),所以CMO产品的销售主要依靠扩大客户群、扩大销量来获取利润。我们需要不停地在前期做足功课,不停地找寻有潜力的新客户。三名组员的共同参与,容易找寻到新的销售量增长点,容易挖掘出新的目标行业,达到事半功倍的效果。对于上门拜访客户,各团队也可以根据客户实际情况及员工能力分派合适的员工前往拜访,以込到事半功倍的效果。

　　5.6.3完善空缺岗位的配置

　　随着2014产量的激增,WK公司需要完善岗位的配置。首先,需要新增一名销售经理以负责整个公司销售的宏观把控和协调。WK公司在完善销售绩效管理的同时也需要相应的人员来执行。在业务量激增和人员增加的情况下,总经理不可能有时间来销售团队进行实施指导和管理。这就需要销售经理接过之前总经理承担的有关销售的任务。其次,要确定管理者的绩效职责。很多公司的销售绩效管理不能顺利实施,跟没有确定管理者绩效职责有很大关系。管理者一方面要严格执行企业的绩效管理,使企业的战略目标通过管理者执行的绩效管理落实到每个员工身上;另外一方面,管理者需要保持与销售员工的沟通,根据销售人员的销售绩效考核结果反馈进行分析和研究,并且给予销售员工相应的资源支持和指导,对绩效考核结果进行记录,并不合理的绩效考核指标及时地更正,不要影响员工的积极性。

　　5.6.4严格执行“批准”制度

　　WK公司销售成本高,这里说的销售成本主要是指差旅成本。WK公司员工拜访客户计划没有紧凑安排,随时所欲的拜访造成了差旅成本大大提高。计对这点WK管理者就需要执行严格的“批准”制度。对于每一份出差客户名单,领导可以要求销售团队提供详细的客户情况以判断客户是否需要立刻上门拜访及每日所需拜访客户数,这样可以避免无意义的拜访或者过度频繁的拜访,对提高客户成交率及节约出差成本也是有帮助的。另外刘于出现的客户质量投诉,WK公司总是采取到现场服务的方式,这就造成了公司销售成本大大提高。CM0行业的利润空间本来就小,一次现场服务可能就导致公司一个月甚至几个月来从该客户中获得的利润归零。当然这不是说对于客户的投诉置若罔闻。WK公司销售人员首先需要跟客户电话沟通以判断目前出现的情况是否是质量问题,再根据沟通结果弓管理层讨论协商,分析各种可能的情况及应对措施。管理层在面对此类问题时也需要严格执行批准制度,出于对客户负责及树立公司倍誉的角度,适度的现场服务确实是需要的,但是需要经过评审-批准程序以使公司既能解决客户的诉求,又能保证公司的利润以实现公司目标。

　　5.6.5 “互享”客户资源配置

　　客户资源是销售人员最珍视的销售资源,但久攻不下或见面不投缘的客户却是一块“鸡助”,食之无味,弃之可惜。这些客户资源如果不加以盘活,就会成为呆滞资源,造成隐形浪费。每月开展一次资源交换活动,让销售外勤将自己无法攻克或无暇顾及的客户资源提交到资源池,进行一次新的分配,不失为好办法。资源池中的客户可以自由选择,总经理指定专人备案。由于是自由选择的,销售人员对自己的直觉都比较自信,接手后应该能产生新的订单。通过这种方式,也可以提高销售人员的绩效。

　　5.6.6优先开拓高端市场

　　WK公司CM0产品属于行业内的高端产品,对于对于营销策略的选择也有别于普通CM0产品。公司选择优先开拓相关行业中领军企业。这些企业一方面处于行业领军地位,产品原辅料要求更严格,且相关人员的文化素质高,易于沟通,敢于接受新事物,契约概念强,能更加客观公平地看待CM0试用效果;另一方面,这些龙头企业对于其他同行业企业具有方向标的意义,与这些企业达成合作本身就是一个很好的市场说服力。

　　5.6.7注重企业文化建设

　　目前土窑CMO厂家釆用各种方法投机取巧供货给客户,完全不能保证稳定的品质,甚至在明显是己方过错的情况下仍旧不予承认,给整个行业的声誉带来了极坏的影响。

　　在这种背景下,WK公司更应该注重企业文化建设,凸显公司的核心竞争力。把“信誉至上、质量第一、永续经营”作为WK的企业宗旨,树立合作、友谊、双赢、发展的经营理念,以可持续发展为公司的核心价值观,在重信用、守合同的基础上真诚地与国内外客户开展合作,提升公司高活性CMO的核心竞争力,努力创造一流品牌,造就一流团队,打造一流企业,并与员工、合作伙伴、客户、社会共同发展,承担社会责任。

　　只有这样,WK公司才能从真正意义上成为行业的领军者,才能成为各领域客户都争相愿意合作的供应商和合作伙伴,才能真正完成企业的战略目标、实现企业的可持续发展。