2. 营销渠道冲突管理理论综述
2.1 营销渠道定义
大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终顾客，在生产者和最终营销渠道（顾客）之间有一系列的营销中间机构执行着不同的功能，这些机构组成了营销渠道（marketing channel）。美国西北大学的营销学家菲利浦.科特勒认为：营销渠道是指某些货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这些货物或劳务的所有权的企业和个人。营销学家斯特恩和艾尔?安塞利对渠道所下的定义是：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。”美国市场营销协会认为营销渠道是：“企业内和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。”
营销渠道是使产品或劳务能够被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的结合体。渠道成员包括生产商、消费者以及连接两者的中间商。虽然关于营销渠道的概念众说纷纭，但是以下几点关于营销渠道的观点是被普遍接受的：A、渠道成员之间存在分工，因而成员之间相互依赖；B、渠道成员目标包括集体目标和个体目标；C、实现渠道集体目标需要协调各渠道成员的行为；D、渠道关系指的是组织间关系，而不是组织内部关系，它发生在不同的法人实体之问。
2.1.1 营销渠道的结构和职能
营销渠道一般由三部分组成：制造商、消费者和中间商（批发商、零售商等）,以下是几种比较常见的营销渠道结构：生产商---> 消费者生产商--->零售商--->消费者生产商---> 批发商--->零售商--->消费者生产商--->代理商--->批发商--->零售商--->消费者营销渠道可以为顾客提供以下几项基本服务：
A、提供空间便利性，减少用户不必要的调研和运输费用，降低消费者的采购成本：
B、减少一次购买商品的数量，从而降低用户的库存水平和资金占用；C、减少等待和交货时间，提高对市场需求的响应速度；D、增加产品的多样性，满足需求的多样化和个性化。
2.1.2 中国家电营销渠道中中间商分类
按照不同的标准可以将营销中间商渠道划分成不同的类型，为了本文论述的需要，这里仅对中国家电行业中间商渠道分类进行介绍。目前中国家电销售中间商渠道划分为如下类型：（1）连锁大超市：如沃尔玛、家乐福、百润发、麦德龙、好又多等；（2）国内专业家电大连锁：如国美电器、苏宁电器等；（3）国内区域大连锁：如南京五星电器、济南三联、广州东泽电器等；（4）百货商场：如上海一百、杭州一百、广州第一百货、北京西单、王府井等；（5）专营店：指专门经营家电的单一门店，商场同时经营多种品家电品牌，区域性的家电卖场；（6）专卖店：各家电工厂专门经营自己品牌的商店；（7）电子商务，网上商城：京东，淘宝，国美在线，苏宁易购等；作为新兴的家电销售渠道也占据着越来越多的销售份额；（8）工程商：指的是专门的家电安装商等。
2.1.3 中国家电营销渠道市场级别划分
传统的讲，国内家电企业基本上将家电市场按城市行政级别划分为四类：一级市场：省会城市、直辖市；二级市场：地级市、计划单列市和经济特区；三级市场：县级市、县城；四级市场：乡镇及广大农村行政村。
同时，也有人根据综合城市的地理位置、行政区划、地域面积、产业结构、人口规模、消费能力、消费特点、竞争状况等因素把中国市场大致分为6级：北京、上海和广州、深圳属于特大城市市场，也可以称为特级市场。一些较发达的大城市算是一级市场，小一些的省会城市和部分发达地级城市为下一级市场，一般的地级城市和部分经济发达县级市场为更次一级市场，多数县级城市、县城、发达乡镇为第四级，落后的县镇为最后一级市场。
不同层级的市场都有着各自的特殊性和复杂性，不同的地域消费者习惯也不一样，而相同层级的市场则具备经济发展水平相近、消费能力差距不大、市场成熟度接近、竞争状况相当等特点。从整体市场层级的构成来看，各级城市所涵盖的范围（即构成市场层级的单位数量）呈现金字塔结构，而市场成熟度、富裕程度和消费能力等指标则呈现出倒金字塔结构。
2.2 营销渠道冲突定义
渠道冲突（channel conflict）指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。我们无论对渠道进行怎样好的设计和管理，总会有些冲突，最基本的原因就是各个独立的企业实体的利益不可能一致。当一个渠道成员为了自己的利益而做出不利于渠道的行为时就会发生渠道冲突。
百度百科中对冲突从管理学的角度定义为：广义为一种过程，即当对方感觉到另一方对自己关心的事情产生了不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
它描述了从相互作用变成相互冲突是所进行的各种活动，包括目标不一致、对事实解释存在分歧以及对行为预期不一致等。狭义解释非常灵活，它可以涵盖所有冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。
冲突几乎谈不上是建设性的。冲突，具有负面的引申含义：争夺、分裂、分期、争论、摩擦、敌意、对抗、斗争、搏斗等，这些同义词在情绪上都是沉重的。在个人关系上，冲突几乎一成不变地被视为应当避免的东西和麻烦的象征。当一个渠道成员把他的上游或下游合作伙伴视作对手时，渠道冲突便产生了。
与渠道冲突有一个与之非常相近的概念，即渠道竞争（Channel Competition）。
Stern 和 El-Ansary （ 1992）认为，虽然冲突与竞争相近，经常可以相互替代，但实际上二者之间还是有微妙的区别。渠道竞争是指各企业之间、各系统之间为了实现相同目标而进行正常竞争。按照 Stern和 El-Ansary的说法，竞争就象游泳和田径比赛，一个人只要比其他所有的竞争对手游得快或跑得快，他就可以得胜了；和冲突一样，竞争是源于有关市场主体为了自己的利益而进行的“市场拼搏”。在竞争的背后存在着不同竞争主体之间的利益矛盾。而冲突是以对手为中心的，他是非常直接的和个人的。
他的目标在对手身上，只有影响了对手，他才能获胜。我们所熟悉的足球、篮球、武术等体育项目都是典型的冲突性体育项目。也就是说，竞争的各方与环境障碍作斗争，冲突的各方则相互斗争。因此，冲突是带有明显对抗性质的。这就决定了冲突对营销渠道有相当的破坏性，我们研究渠道冲突的目的还是为了解决渠道冲突，从而减少这种破坏性对渠道所带来的损害，提高渠道的运转效率，增加渠道成员之间的和谐。
要解决渠道冲突，首先我们应该了解渠道冲突的类型，接下来，我们就渠道冲突的类型进行了解和分析。
2.3 营销渠道冲突的类型:
根据不同的划分标准，渠道冲突有不同的类型。我们通常依据营销渠道冲突的对象、渠道冲突的激烈程度和发展过程、渠道冲突的作用来划分渠道冲突的类型。
2.3.1 垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突
按照冲突的对象，科特勒将渠道冲突分为：垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。他认为冲突产生的主要原因是：目标不一致，角色和权利不明晰，认知差异，中间商对制造商的依赖等。
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。如图 2-1 所示，生产商的分销渠道结构中的所有垂直连线的各方之间的冲突，就是渠道内的垂直性冲突。垂直性冲突是营销渠道冲突中最常见的冲突。生产商与总代理商或与二级代理商发生矛盾，就属于垂直性冲突。当生产制造商决定对其渠道进行结构扁平化改革时，将一些原来的一级批发商改为其他一级批发商的下级时，这种调整措施往往会导致某些渠道成员不能与其他成员合作。这种出现在渠道结构变革和调整的过程中的、不同层级上渠道成员间的不合作也是垂直性渠道冲突。格力电器营销渠道中格力与大经销商之间的冲突、格力与大型家电连锁零售商国美之间的冲突也是典型的垂直渠道冲突。
水平渠道冲突是由同一营销渠道中某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。串货，某一中间商擅自降价促销等引发的其他中间商利益受损等行为是常见的水平营销渠道冲突，这种冲突主要发生在同一渠道的经销商之间。这些行为对营销渠道建设影响很大，管控不好，会造成整个营销渠道价格混乱，严重时可能导致代理商转投竞争对手，营销体系崩溃。格力的经销商越区窜货所引起的与该地区经销商之间的冲突也是水平渠道冲突。图 2-1 中渠道商1与渠道商ｎ之间的冲突就是水平渠道冲突。
多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力，使得企业加强了对市场的争夺，几乎到了“寸土必争”地步，所以在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。当前国内电子网络销售发展迅猛，对传统家电渠道销售产生较大冲击，而生产工厂既不能放弃传统渠道，又不能放弃电子商务销售渠道，该两种渠道冲突就属于多渠道冲突。在大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购等销售方式的冲突也是多种渠道冲突的表现。在竞争激烈的家电销售市场上，很多时候是多种渠道冲突的方式存在着，这对家电厂家是巨大的考验。
2.3.2 潜在冲突、可察觉的冲突、感觉冲突和显性冲突
按照激烈程度和发展过程来分，以庞德等学者将渠道冲突的类型分为：潜在冲突（latent conflict）、可察觉的冲突（perceived conflict）、感觉冲突（felt conflict）和显性冲突（manifest conflict）；该四种营销渠道冲突是一个渐进的过程，上一个冲突得不到提前预防或事发后管理控制，都会愈演愈烈，激烈程度越来越厉害，影响整个营销渠道的建设。
由于营销渠道中所有各方都有追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，某些营销渠道成员间利益不可避免的发生冲突，但是当这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感得到，此时就是潜在冲突。
潜在冲突存在时，并非所有渠道成员感得到，当某一渠道成员意识到该种潜在冲突时，该冲突就变成可察觉的冲突。它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立。若渠道冲突中各方进行友好协商，提前沟通，消除对立，后期的渠道冲突也不会发生。
当某方渠道成员情绪因素介入时，渠道将体验到的冲突称为感觉冲突。在这一阶段，渠道参与者认为他们的渠道是存在冲突的，因为组织成员体验到了负面的情感：紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意。当双方把人性和个人动机归因于渠道冲突时，经济方面的考虑就降到了最低层次。通常，愤怒和不平的情绪达到一定程度后，管理者可能会以牺牲自己组织的利益为代价，来“惩罚”他们的渠道伙伴。
如果不冷静处理感觉上的冲突，友好协商处理，感觉上的冲突可能很快上升成为显形冲突。这种对立是用行动来表达的。在两个组织之间，显性冲突通常表现为相互阻止对方的发展并撤销支持。最坏的情形是：一方企图对另一方采取破坏或复仇行动，从根本上阻止或消灭另一方不让其达到目的。
2.3.3 破坏性冲突和建设性冲突
斯特恩等认为按照冲突的作用，渠道冲突可分为破坏性冲突和建设性冲突。
破坏性冲突（Devastatingconflict）又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。在破坏性冲突中，各方目标不同造成的冲突，往往属于对抗性冲突。是对组织和小组绩效具有破坏意义的冲突。
建设性冲突（Constructive conflict）是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
破坏性冲突在某些时候也可以转化为建设性冲突。这需要渠道成员的相互理解和合作，友好协商处理发生冲突的事物。
2.4 渠道冲突的原因
产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种：
2.4.1 角色对立
角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。在实际的营销渠道运营中，相关渠道成员并一定能准确对自己进行定位，经销商希望厂家价格越低越好、付款周期越长越好，来实现最大销售利润；而厂家希望经销商价格越高越好，付款周期越短越好，双方角色存在对立，若不能站在对方角度考虑集体目标，渠道冲突难免发生。目前，家电营销中一个突出的特点就是商家力量的不断增强,权力之争加剧渠道冲突。以百货商场为代表的传统渠道销量急剧下滑,逐渐萎缩,以家电专业连锁为代表的新兴渠道市场占有率快速上升,逐步成为主流渠道,家电专业连锁的实力在不断增强。随着家电专业连锁实力的增强,家电厂家对它的依赖性也不断增强,由于渠道权力是依赖性的体现,被对方依赖的程度越高,则拥有的渠道权力越大,因而家电专业连锁的渠道权力也越大,就越有可能控制家电厂家,但家电厂家并不想放弃对渠道的控制,长期以来家电厂家一直在渠道中居于主导地位,在许多领域都有决策权,而且随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧,家电厂家需要增强渠道控制力,放弃渠道权力和减弱对渠道的控制是违背其意愿的,于是,家电厂商展开了对渠道权力的争夺。家电厂商之间对渠道控制的博弈,导致了家电渠道冲突屡屡发生,而在控制与反控制中,双方对强制性权力的滥用,则加剧了渠道冲突。
2.4.2 资源稀缺
整个营销渠道中资源是有限的，生产商应该向代理商、经销商提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，经销商也应该严格按照生产商的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，经销商决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。
国美、苏宁等与格力产生渠道冲突的原因均是擅自将格力空调进行降价而不知会格力公司，导致双方激烈争吵而分手。
2.4.3 感知差异
一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为 POP 是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。
2.4.4 期望差异
典型的例子是全美最大的传输维修业务公司 Aamoco 公司。Aamoco 特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从 9%降至 5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco 公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
2.4.5 决策领域有分歧
价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。
2.4.6 目标不一致
渠道中各组成成员都有自身的目标，这些目标必然是为了自身的利益最大化，然而对于必须协调利益才能运转的渠道系统来说，要满足所有的个体目标是不可能的。
从而造成行为上的差异，最终产生渠道冲突。目前,家电厂商之间的关系仍以交易关系为主,各方均追求自身利益最大化。在实践中,很多家电厂商也是把双方之间的关系看成是一种交易关系,正是在这种观念的指导下,双方都把对方当作获得眼前利益的工具,互不信任,各自追求自身利益最大化。因而很多渠道成员以短期利益为目标,将着眼点更多地放在局部利益上,如对价格决策权的争夺、对进货价和收取进场费的讨价还价等,双方在这些短期利益和局部利益上的争夺和碰撞,往往容易引发渠道冲突。
2.4.7 沟通障碍
没有做到相互的理解和沟通会在渠道运行的过程中产生误解，双方合作没有信任，充满猜疑，或者是对问题的解决方式存在质疑，从而产生冲突。同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
2.5 从经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因
在现代经济体系中，大多数制造商的产品分销都是通过经销商（包括批发商、零售商或代理商等）来实现的，从而在制造商和经销商之间形成了一个松散型的利益共同体。按理说他们应携手并进，共同促进产品流通渠道的稳定和高效运转，以实现整体渠道利润的最大化。但由于市场竞争的加剧，渠道中经销商和经销商之间的水平渠道冲突经常发生，并最终导致制造商和经销商之间的垂直渠道冲突。渠道冲突的严重后果会使市场价格体系混乱，中间利润丧失，最终导致产品退出市场。因此在营销渠道建立之后，如何预防或及时制止冲突和竞争的发生、维护渠道的稳定和健康发展就成了制造商营销管理的重要任务。制造商和经销商都是理性的经济人，他们的行为，无论是竞争还是合作，都是利益导向的结果。制造商承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，他所追求的目标是规模效益和长期效益，因此必须把市场做大做久。相对而言，经销商只承担营销成本，保本点低，对货源的选择余地大，所以往往倾向于追求眼前的短期利益，当然经销商追求短期利益并不意味着拒绝长远利益，但短期利益的导向行为却是引发渠道水平竞争和垂直冲突的基本因素。下面我们将运用博弈论的原理和模型对渠道冲突和竞争的形成机理进行深入分析，同时对渠道合作的条件进行讨论，从而为制造商加强渠道管理、维护渠道稳定提供合理的建议。
2.5.1 博弈论的相关概念
博弈论的基本概念包括参与人、行动、信息、战略、支付（效用）、结果和均衡。
博弈：博弈即一些个人、队组或其他组织，面对一定环境条件，在一定规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。
参与人：指每一个博弈中的决策主体，他的目的是通过选择行动（或战略）以最大化自己的支付（效用）水平。
行动：行动是参与人在博弈的某个时点的决策变量。
信息：信息是参与人有关博弈的指示，特别是有关“自然”的选择、其他参与人的特征和行动的知识。
战略：战略和行动是两个不同的概念，战略是行动规则而不是行动本身，战略要说明什么时候采取什么行动。
支付：一个特定的战略组合下参与人得到的确定的效用水平，或者指参与人得到的期望效用水平。
结果：指均衡战略组合， 均衡行动组合、均衡支付水平。
均衡：均衡是所有参与人的最优战略组合，一般记为S=（S1,… Si,…，Sn），Si是第ｉ个参与人在均衡情况下的最优战略。在一般均衡理论里，均衡指由个人最优化行为导致的一组价格，而在博弈论里，这样一组价格只是均衡结果而不是均衡本身，均衡是指所有个人买卖的规则（战略的组合），均衡价格是这种战略组合产生的结果。
2.5.2 机制设计理论和对经销商有效激励的条件
从博弈论的观点看，由于制造商和经销商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权力，一方并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合另一方利益目标的必要，所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制（博弈规则）使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。
机制设计理论中，存在一个“委托人”和一个或多个“代理人”;委托人的支付函数是共同知识，代理人的支付函数只有代理人自己知道，委托人和其他代理人不知道;委托人可以直接要求代理人报告自己的类型，但代理人可能不会说实话，除非委托人能提供给代理人足够的激励（货币的或非货币的）;因为提供激励是有成本的，因此，委托人面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一个机制或者说一个激励方案，其目的是自己的期望效用函数最大化，但他这样做时面临两个约束：第一个约束是参与约束，即如果要一个理性的代理人有任何积极性接受委托人所设计的机制（从而参与博弈）的话，代理人在该机制下得到的期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用（即机会成本）。因为代理人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的机会。当然，如果代理人没有其他选择，那么参与约束就无须考虑了。第二个约束是激励相容约束，即给定委托人不知道代理人类型的情况下，代理人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择委托人希望他选择的行动。显然，只有当代理人选择委托人希望他选择的行动时得到的期望效用不小于他选择其他行动时得到的期望效用，代理人才有积极性选择委托人所希望的行动。显然，只有满足激励相容的机制才是激励有效的机制。
在营销渠道链中，制造商是委托人，经销商是代理人;制造商的问题是选择一个满足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用（表现为要把市场做大做长久）。
显然，由于存在以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容易：（1）在买方市场形势下，生产同类产品的制造商之间的竞争非常激烈，这个事实会使该制造商已提供给经销商的优惠条件随时可能受到挑战，因为如果其他制造商提供的优惠更大，经销商就会把推销的重点移向他们的产品；（2）经销商的市场力量会随着经验的积累而壮大，他的谈判地位会逐渐提高，这时原先能满足激励相容约束的激励程度就会显得不足。
因此，制造商不仅在渠道建立时应提供一定的激励因素以吸引经销商参与，而且在渠道建立后，为维护渠道的合作与稳定，还必须经常不断地激励经销商，而激励的有效性取决于激励相容约束条件的满足。
2.5.3 “囚徒困境”和渠道的水平冲突
渠道水平冲突中最常见的是经销商之间的降价倾销竞争：不同区域市场之间的“窜货”和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的必然结果是所有经销商的利润都被削薄，直至无利可图，对制造商而言则面临渠道体系的崩溃。引进“囚徒困境”模型，将不仅能帮助我们解释降价倾销发生的根本原因，而且能使我们明白制约降价倾销的管理手段是什么。
“囚徒困境”模型是对实际中许多不合作现象的很好模拟。处在同一制造商下的经销商们由于所经营的商品无差异，争夺市场的唯一策略便是直接或间接地降价。假定大家都不降价时利润各是 5 万元;很显然，给定其他经销商不降价，自己降价必能多得利润，假定是 8 万元，这时其他经销商的利润将减少，假定是 1 万元（市场总利润比双方都不降价时少）;而如果双方都降价，则每个经销商的利润都被削薄但比人家降价而自己不降价时会好一点，假定各是 2 万元。两个经销商之间的博弈格局如表2-1 所示。该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价），相应的支付向量是（2 ,2），而能给双方都带来 5 万元利润的策略组合（不降价，不降价）却不是一个稳定的结果。经销商走进了“囚徒困境”。
因此，由于经销商的行为服从个体理性和短期利益导向，营销渠道中降价倾销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量对经销商的短期行为提供强有力的约束。
下面我们考虑制造商参与管理。假定制造商对降价倾销者处以重罚—不仅没收其降价倾销的额外所得，而且另外处以一定程度的罚款，使其降价所得必定小于不降价所得，并且把处罚所得用以对不降价者的奖励;针对上述降价倾销模型中的支付值的假定，惩罚降价者至少拿出 4 万元作为罚金，并把它奖给不降价者，那么其支付矩阵将改变为表 2-2 所示。该博弈的唯一纳什均衡将是（不降价，不降价），实现支付向量（5 ,5 ,），经销商走出困境。
因此，制造商对经销商的降价倾销行为进行强有力的处罚是促进经销商之间合作的有效因素。
2.5.4 触发策略纳什均衡和经销商之间的自觉合作
考虑无限次重复“囚徒困境”博弈，那么可以证明只要双方都采取触发策略，将会促成在每一阶段都进行合作，也就是说，在这种情况下两个“囚徒”将自发地走出困境。同样的道理，对经销商之间的降价倾销博弈而言，如果每一个经销商都能坚信在一个可以预见的将来内，该制造商的产品能保证他们稳中有赚，那么经销商之间就有可能自觉地进行合作，即都不会首先进行降价。合作的条件是双方都采取如下的触发策略:开始主动不降价;选择不降价直到有一方选择了降价，然后永远选择降价。下面我们来证明这是一个子博弈完美纳什均衡。首先证明上述的触发策略是一个纳什均衡。假定经销商 1 已经选择了上述的触发策略，并令β 为贴现因子（假定两人的贴现因子相同）。如果经销商 i 在博弈的某个阶段首先选择了降价，他在该阶段得到 8 万元，而不是 5 万元，因此他在当期能多得 3 万元。但他的这种机会主义行为将触发经销商 j 的“永远降价”的惩罚，因此经销商 i 在随后的所有阶段的支付都是 2 万元。
因此如果下列条件满足，给定经销商 j 没有选择降价，经销商 i也不会选择降价:8+2β /（1-β ）≤5+5β /（1-β ）解上述条件得: β ≥1/2;就是说，如果β ≥1/2，给定经销商 j 坚持触发策略并没有首先降价，经销商 i不会首先降价。接下来证明如果经销商 j 首先选择了降价，那么经销商 i 肯定有积极性坚持触发策略以惩罚经销商 j 的不合作行为。给定经销商 j坚持触发策略并且一旦降价将永远降价；如果经销商 i坚持触发策略，他随后每阶段的支付都是 2，但如果他选择其他任何策略，他在任何阶段的支付都不会大于 2，因此不论β 为多少，经销商 i都有积极性选择触发策略。类似地，给定经销商 j 坚持触发策略，即使经销商 i自己首先选择了降价，坚持触发策略（惩罚自己）也是最优的。
这就证明了触发策略是一个纳什均衡。
下面进一步证明这个纳什均衡是子博弈完美的。因为是无限次重复博弈，从任何下一个阶段开始的子博弈与这个子博弈的结构完全相同。在触发策略纳什均衡下，子博弈可以划分为两类：一类为没有任何经销商曾经降价的子博弈，另一类为至少有一个经销商曾经降价的子博弈。事实上，对触发策略在前一类子博弈中构成纳什均衡已经由上述的证明完成。而在后一类子博弈中，根据触发策略，经销商只是重复原博弈的纳什均衡，它自然也是整个子博弈的纳什均衡。由此证明了:当β ≥1/2，触发策略是无限次降价倾销博弈的一个子博弈完美纳什均衡，帕累托最优（不降价，不降价）是相应均衡路径上每一个阶段的策略组合。
结论：如果制造商能长期提供具有盈利能力的产品而且经销商有足够的耐心，那么，经销商任何短期的机会主义行为所得都是微不足道的，他们都会有积极性为自己建立一个乐于合作的美誉，同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为，从而产生了经销商之间的自觉合作。
2.6 营销渠道中的权力理论
2.6.1 营销渠道中力的含义
通常力（power）有多种定义，但归纳起来有两种含义，一是力量，一是权力。
渠道中的力也是如此。一种是渠道中某成员拥有某种力量；另一种是这种力量的运用（权力），迫使其他成员做一些他们原本不会做的事情。
2.6.2 李特尔的渠道主导权理论
1970 年，李特尔（Robert W. Little）认为，应当研究三个问题：谁有能力主导渠道？主导渠道谁据最有利位置？谁应当主导渠道？他认为，大型制造商、大型批发商和大型零售商，由于强大的经济力量有能力主导渠道。此外，一些小型制造商和多层的经销商（如批零兼营商），或对某种产品有垄断地位者，或在渠道中占有利地位者，而成为渠道的主导者。总之，经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素。从整个社会来看，谁应当主导渠道，他认为有两个判断标准：选择和效率。选择意味着对消费者有选择消费品的自由，这当然首先要有多种可供选择的产品。效率意味着在广泛的选择自由下，生产和消费成本最低。由于制造商在产品和服务开发方面有独特的优势，多层经销商在位置上有优势，他们在消费者选择的自由方面都有贡献。如果新产品提供的选择超过位置，在成本也较低情况下，制造商应主导渠道。
李特尔正确地认识到渠道主导的因素，但对有些因素并没有意识到。事实上，渠道的主导权不仅取决于制造商和分销商的权力对比，顾客也在决定渠道权力支配方面有重要作用。基本结论是：制造商的权力与分销商的权力呈负相关关系；分销商的权力与顾客的权力呈负相关关系。
2.6.3 应用渠道权力解决冲突问题解决渠道冲突的途径
应用渠道权力解决冲突问题，主要有以下几种方法和途径：
第一，合理使用渠道权力处理渠道冲突问题。使用的渠道权力可分为胁迫权力和非胁迫权力两大类，一般来说，使用非胁迫权力是有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。
第二，利用渠道权力以预防冲突的发生。可以利用奖励权来减少渠道成员利益之间的差异，也可以利用法定权力来约束利益冲突，还可以利用专家权实现利益共享，利用感召权满足其他成员的心理追求。对这些权力的使用，都有利于防止冲突的发生。
第三，用渠道权力化解渠道冲突。一旦冲突发生，渠道权力也可以起到化解冲突的作用。比如，在同一区域使用多个代理商会引发利益冲突，这些分销商为了争取相同的目标客户而进行激烈的竞争。由于生产商对于采取密集分销策略具有法定权，生产商可以运用这种权力，来协调与分销商或代理商之间的利益冲突。生产商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖励权，以化解与分销商的利益之争。
2.7 营销渠道中的合作理论
渠道合作指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿。渠道合作根源于渠道成员之间的互相依赖，而互相依赖则是专业分工的结果，专业分工则是规模经济的基本要求。因此，为了完成渠道任务，渠道成员必须进行一定的合作，否则渠道也就不存在了。
2.7.1 营销渠道中合作的方式探讨合作方式是指一个渠道成员支持和帮助其他成员达到共同目标的方式。渠道合作的方式很多，如联合促销、联合展示、联合贮运、信息共享、联合培训、独家代理、地区保护、销售竞赛、销售培训等。不同的行业和不同的业态、规模下企业可能采用不同的合作方式。如，对于超市、杂货店，制造商提供的是大量的合作广告津贴、有偿内部展示、赠券处理补贴，而对于批发层面的经销商，制造商经常提供销售竞赛和培训项目。
2.7.2 营销渠道中合作与业绩关系
合作会带来协同效果，一般比不合作要好。合作的效果可以用合作的收益减去合作的成本来衡量。合作的收益包括目标实现和每个参与者所获得的收益，合作的成本包括所丧失的部分决策自主权、稀缺资源的消耗，以及可能与合作方推出的产品有问题而对自己声誉的损害等。并且，通过研究发现，合作的程度越高，业绩也越好，反之，合作的程度越低，业绩越差。
2.7.3 营销渠道中权力、冲突与合作的关系
实证研究表明，渠道成员的满意与渠道成员对渠道合作的感觉呈正的强相关关系，相应地，冲突与满意之间呈反向关系。合作与非强制性权力之间是正相关关系，与强制性权力之间是负相关关系。此外，合作的程度还与渠道一体化的程度呈正相关关系。
使用强制性权力会导致冲突，非强制性权力的运用会导致合作。并且进一步的实证研究表明：强制性权力越强，冲突越频繁；非强制性权力越强，冲突越少；强制性权力能解释更多的渠道冲突，换句话说，强制性权力是冲突的主要来源。拉什（RobertF.Lusch）通过问卷调查，调查了美国 1200 家汽车经销商，得出了上述结论。Gundlach等通过模拟，也得出了类似的结果。另外，总体来看，营销渠道中冲突与合作的关系呈现出负相关关系。二者的综合共同构成对渠道的满意情况。
2.8 营销渠道冲突的解决类型
2.8.1 渠道冲突的解决类型:
营销渠道成员应对渠道冲突有两种方法：一种是试图在第一时间控制或消除渠道冲突，不让他升级到无法控制、功能紊乱的地步，这通常是通过健全制度化机制，诸如经济仲裁委员会、渠道成员间签署的合同约束或者渠道行为标准等，从而在冲突计划到敌对态度前将争端减弱；另一种是在冲突明显化后采取某种行为方式来解决冲突，冲突明显化后，各渠道成员部分利益受损，相比冲突初期，这时各渠道成员间沟通起来更需要合作和互相迁就。有些冲突是正常的，渠道成员应对显性冲突的原则是不寻求消除它，而是利用它作为变革或革新的力量。有时他们的努力是功能性的，但是经常是把情况弄得更糟糕。
表 2-3 展示了渠道成员如何处理冲突的一种概念化途径，这里重点关注渠道成员的谈判方法。例如，在与生产商的交易中，一个经销商会将一定程度的固执性（对达成自己目标的强调力度，比如，扩大商店客流量、提高商品种类的独特性、以及增加毛利等）和一定程度的合作性（对另一方目标的关心，比如，生产商扩大供应量、创造与众不同的品牌形象以及从竞争者那里多的市场份额等目标等）带到谈判桌上。
表 2-3 将通过合作中各方的合作性和固执性程度，将渠道冲突的解决类型分为四种：迁就型、合作型、回避型、竞争或进攻型；下面就各种类型对渠道的影响进行简单分析：
迁就型：该种类型渠道成员处理渠道冲突时，采取的方式是迁就另一方，这意味着对另一方目标的关注甚于对自己目标的关注。迁就是通过另一个渠道成员来强化关系的主动手段。它标志着一种合作的、互惠的真诚意愿，相应的将在一个更长时间内建立信任和承诺。但是一方渠道成员处于被反复剥削的境地，除非另一方予以报答。
由于各方都有自己的利益，当一方利益一直处于损失的状况，迁就程度也有极限，渠道冲突可能被激化，造成整个渠道管理也不是很稳定。
合作型：合作型的渠道成员既坚持自身的利益，又关心渠道合作成员的利益，为实现 WIN-WIN 的局面，各方在解决渠道冲突将渠道整体利益最大化作为目标，互相妥协，修复营销渠道，是渠道冲突解决类型最有效的方式。紧密的、忠诚的关系将通过合作或问题解决型策略得到更好的维持。这是一种雄心勃勃的类型。采用这种方法的渠道成员要得到所有的东西--达到自己的目标也达到合作伙伴的目标，而且都能达到非常高的程度！合作型冲突处理方法需要更高水平的资源，尤其是信息、时间和精力等。问题解决者试图让双方都能迅速的将其关注点和问题公开，立即克服他们之间的分歧，直接的讨论问题，以及用解决问题的眼光来关注问题。
回避型：一个相对被动的渠道成员往往用回避型方式处理冲突。他试图以不提太多要求的方式来防止冲突的发生，这种方式以牺牲自身利益的方式来换取与对方的合作，短期看有利于营销渠道的稳定，但从长远来看，势必隐藏了潜在更大冲突的危害，一旦营销渠道更大冲突爆发，营销渠道的平衡就被打破，造成整个营销体系的破坏。
回避渠道冲突并没有减低渠道冲突的危害，也没有真正解决渠道冲突中的问题。
竞争型（或进攻型）：该种类型渠道成员的策略就是通过追逐自己的目标而忽视另一方的目标，进行一次“零和博弈”。这种方法强调在几乎不做让步的前提下推进自己的位置，也许在短期自身获得了很好的收益，但这种类型加剧了冲突，助长了不信任，也缩短了渠道成员之间相互关系的持续时间，因为没有渠道成员愿意与一个忽视自己利益的合作方进行长期合作。渠道成员倾向于限制使用进攻型策略，尤其是在长期关系中。
现实的企业营销渠道管理中，以上四种类型在各种情况下都有可能发生，而且实际发生的情况更加复杂，各类型之间还有交叉进行。
