3. 格力电器营销渠道冲突的现状分析
3.1 格力电器垂直渠道冲突表现、原因、和后果
我们通常所说的渠道冲突较多的是垂直渠道冲突。作为一条价值链上的上下游(厂家与商家),因为都是独立的经济利益主体,所以在合作中追求各自经营目标最大化的双方必然会导致双方的冲突,这也就是我们常说的垂直渠道冲突。
3.1.1 格力垂直渠道冲突的表现
由于厂家与商家之间存在信任危机,所以双方合作过程中,就会出现各种形式的冲突,具体说来,较为常见的有以下几种形式:
a.由于供货、物流管理引起的渠道冲突问题
空调是季节性很强的产品,同时又由于自然环境以及天气的不确定性,因此,在空调的预测与实际市场问题上,常常会有很大的差距,因此,经销商与厂商常常会有矛盾:当天气突然变热时,对空调的需求会大幅度增加,但由于时间紧急以及供货能力的限制,往往可能出现断货的情况,此时商家是处于有求于厂家的地位;当天气较为凉爽时,厂家希望商家能有一定的库存来减少自己的存储成本,同时也是为了避免货源紧张时期的调配及运输压力,此时厂家是处于有求于商家的地位,因此,经常会出现商家不同时期不同嘴脸的现象,常此下来,厂家与商家之间就会产生物流管理方面的矛盾,从而引起渠道冲突。
从上表中,我们可以看出空调产品生产的旺季是从 1 月份开始,5~6 月份达到顶峰,7 月份开始转入淡季。因考虑到流程周期和销售周期,空调厂家需要提前进行生产安排。由于空调淡旺季的变化还随市场或天气的变化而有所差异,厂家准备不足或经销商销售不畅等问题时有发生。格力空调就经常遇到这样的问题,有一年在武汉六月份天气还很凉爽,按照往年的经验这时应该已经是空调的旺季了,于是经销商此时就开始对存货、供货产生了怀疑,甚至抵触的情绪,希望格力能够允许经销商降价销售,但是格力电器认为天气一定会热起来,坚持不降价,继续向武汉运送空调。结果没几天,武汉的天气突然变得异常炎热,原先的空调一扫而空,经销商急忙求厂方发货。格力则以最大的可能向武汉发货以满足市场要求。
事实上经销商和厂商在物流问题上是常常会产生矛盾的。经销商是从生产厂家那里购买到商品,取得商品的所有权,然后作为自己的商品销售出去,其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益,所以在供货问题上经销商希望旺市时及时能够提到货,而淡市时能够少积压存货。但是从格力角度讲,无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货,这就会和经销商产生矛盾。
b.经销商店大欺厂与厂家产生的矛盾
由于各省大经销商手里掌握着二级经销商和终端用户的资源,同时,有些经销商自恃其在渠道中有着较强的销售能力,同时经销商在厂家销售额中占有较大的比重,因此常常向厂家提出一些不合理的要求,包括价格、资金、结算方式等。从而导致了双方的矛盾。
格力与国美的厂商大战是最为空调行业津津乐道的经典案列。格力,一个连续九年行业排名第一、2003 年销售额高达 90 多亿元的空调龙头;国美,一个拥有 150 多家门店的家电连锁零售业老大。在 2004 年 2 月,格力和国美之间也上演了一场厂商大战。成都国美的 6 家店开始了”空调大战“计划,对几乎所有品牌空调进行大幅度促销,其中把格力两款畅销空调的价格大幅度下降,零售价原本是 1680 元的 1P 挂机被降为 1000 元,零售价原本为 3650 元的 2P 柜机被降为 2650 元,降价幅度为所有品牌空调降价之首。
格力方面认为国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系,并有损其一线产品的良好形象。因此格力向成都国美要求“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动,坚持继续降价。交涉未果,格力决定正式停止向成都国美供货。2004 年 3 月 9 日,国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场,清库存”的“格力封杀令”。
格力营销渠道中还碰到过经销商店大欺客的现象。曾经有经销商做格力空调成为格力空调的第一销售大户,武汉、苏锡常、上海的市场的牌子都在其势力范围之内。
经营的成功使得他头脑发热,大量囤积居奇,并恶意窜货,增大自己的销售额,目的是增强格力厂家对它的依赖。但是如果其意图得逞,直接侵犯了二级经销商,导致格力市场被破坏。最终,格力为了自身的整体形象和长远利益,奋起捍卫,停止给这位经销商供货。
上述这两个例子都是典型的店大欺厂的例子。
c.厂家与经销商在资金结算方面的冲突
在资金结算方面,经销商希望先发货后付款,而制造商则希望先付款后发货。同时由于中国的市场环境非常特殊,三角债一直是困扰中国企业正常运行的顽疾,因此,资金结算方式也是导致厂家和商家矛盾的一个非常重要的原因。
以国美为例,国美是完全依赖厂家的“账期”生存的。所谓“账期”,就是厂家给商家无偿铺货,并约定在一定时期内,销售额达到一定额度时双方再进行货款结算。
如:商家利用销售额已满但账期未到来打时间差,将这笔钱滚两圈甚至多圈为自己赚钱。这个钱就是商家未付厂家利用“账期”自己再赚钱的“资本”。尽管商家利润完全控制在厂家手中,但商家并不领厂家的情,反而变本加厉地向厂家要入场费、庆典费、好处费等等费用,搞得厂家苦不堪言。
格力向来是以先交款后发货而在行业内著称的,2003 年销售额突破 100 亿元人民币,2004 年销售额突破 138 亿人民币,这当中没有一分钱应收账款,可以说是个奇迹,因此,如果要按照国美的规矩办,显然从利益上是有损于格力的,同时也在破坏格力自己定的游戏规则。当然,国美从自身来讲要是屈从于格力的游戏规则,无疑就牺牲了自己的游戏规则。于是,双方的矛盾就不言而喻了。
d.产品质量与促销导致厂商之间的矛盾
当产品出现销售不畅时,制造商往往责怪经销商没有执行其销售政策,促销不力,而经销商则认为产品质量存在问题或定价过高,同时经销商常认为促销是制造商的事情,与己无关.就是在促销目的上,两者也不是完全相同,制造商只关心用户来买自己的产品,不关心你在那里买,而经销商只关心用户来自己这里购买,不关心消费者买谁的产品,因此,双方也常常产生矛盾。
3.1.2 格力垂直渠道冲突的原因
传统上西方的 Louis W. Stern和 EI-Ansary认为垂直渠道冲突的根本原因是三类:目标不相容、归属差异、对现实认知差异等。西方渠道研究成果已经给我们描绘了成熟的市场经济环境中垂直渠道冲突产生的原因,但处于转型期中的中国市场也显示出了自己的一些独特之处。下面以格力、国美之争为例来分析,格力垂直渠道方面冲突的原因。
黄光裕时代的国美电器发展主要履历如下:
从国美的发展履历中,我们不难看出,国美扩张的主要方式通过价格政策,取消厂商代理商中间环节、疯狂开店和收购等手段来打造销售网络,最终成为家电零售销售行业巨无霸。2004 年时,国美还处于事业如日中天的时候,而此时格力与他发生渠道冲突,格力是死是活都让行业人士充满紧张感。而格力的渠道销售方式此时采取的股份制销售公司的方式,所有经销商的产品必须从股份销售公司出货,包括国美、苏宁等家电巨头,这与国美与厂家直接交易的方式不同,渠道冲突在所难免。格力、国美冲突的原因主要如下:
a.目标不相容
作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润,而国美却希望他所销售的所有商品能为他带来更高的利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润,这样就导致双方的目标不一致。同时,制造商的目标往往是建立自身的品牌和谋求长远利益,而经销商货零售商更关注短期利益。例如,格力希望能树立其高品质品牌的形象,而国美则要树立起物美价廉的家电零售商的形象,格力在其众多的品牌中不过是其中之一,因此甚至不惜以牺牲格力品牌为代价来树立自己的品牌,这就与格力从根本利益上发生矛盾,原因就在于双方的目标不一致。在获取利润方面,制造商主要从消费者身上获取利润,而零售商则从制造商和消费者两方面获取利润,这也使得双方在推动制造商品牌努力上有所差异。
b.成员角色冲突
国美一贯的低价政策使其成为“价格杀手”,很多制造商不得不为国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。格力作为制造商里的一员,自然不能例外,但这与格力统一的销售价格体系规则是相违背的;同时,格力的区域股份制销售模式决定了格力对国美的依赖程度远不如其他销售模式的家电企业,事实上,国美在格力的销售额中所占的比重不过1%,所以从国美退出不影响格力的销售大局;此外,除国美外,格力还有大中、苏宁以及二三级市场的经销商。因此,国美自认为对格力非常重要,但格力却不这样认为,这就导致格力敢于面对国美的挑战而不让步。
c.利益分配和权力分配是渠道冲突的深层次根源
对格力而言,对占据自己渠道份额1%的国美大声说“不”并不会痛及全身,相反,还会加大其他利益伙伴的忠诚指数,作为生产厂家,格力要求拥有对产品全价值链的掌控权,渠道的利润由它来分配,渠道的价格和利润体系由它来设置。而国美的模式是代销,利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展。格力和国美之争实际上就是对渠道供应链上下游成员议价能力的拼争。从这次家电行业典型的厂商争端可以看出,价值链上话语权的谋取是成员之间拼争的焦点,谁掌握了话语权,谁就等于掌握了价值链上游戏规则的制定权,因此,这次渠道冲突也可以看作是双方对于渠道控制力的一次大的博弈行为。短期看似乎格力退出国美在品牌形象上暂时从一级市场上减弱,但长期来看,渠道的主动权掌握在自己手里比长期受制于人显然在利益上要来的丰厚和持久。
3.1.3 格力垂直渠道冲突的后果
格力经历了多次的渠道冲突,早期的大经销商“挟天子以令诸侯”导致格力成立股份制合作公司,与国美翻脸的结果就是自建专卖店。可以说,与经销商的两次大的冲突,都直接导致格力重新设计销售渠道体系。
另外一个后果就是加强了企业的自主权,保持了企业在渠道销售中的独立性。同时保障了大多数经销商的利益,加强了渠道成员的忠诚度,便于双方更长时期的合作。
3.2 水平渠道冲突表现、原因、和后果
水平渠道冲突是指在一个公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。现阶段,某些经销商为了牟取利益而违反销售合同,将货物在其他区域低价销售,以冲击其他经销商的合法利益。这也就是我们常说的窜货。
3.2.1 窜货问题产生的渠道冲突
格力曾经经历了多次窜货:比如 1993 年格力一个营销员私设办事处机构,从其他地方调货谋取不正当利益而导致的窜货行为;还有大经销商为了增大自己的销售额而恶意从格力总部调集大量空调囤积居奇,并且向并不属于自己的地区低价倾销而造成的窜货行为,这么一来直接冲击了格力的市场,并极大地危害了当地的二三级市场的经销商的利益;此外,还有一些经销商为了完成销售额任务拿返利从而向其他处低价倾销等窜货事例。
3.2.2 窜货的原因
窜货对企业来说是一种非常常见的渠道冲突形式。窜货对企业来说可以说既是好事,又是坏事。就好事而言,说明企业的产品质量好、销路好、市场旺;而坏事而言,窜货会破坏企业的价格体系,影响部分经销商的积极性。为了保证企业长远的利益,企业更多的时候还是要努力杜绝窜货。因此,找到窜货的原因是企业的首要的工作。
具体而言,窜货有以下这些原因:
a.价格管理混乱
格力也曾经采用过“三级批发制”来定价,即总经销价、一批发价、二批发价、三批发价。最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣,这就使得窜货在经济上成为有利可图的行为,因为两个阶梯的价格折扣便可以成为相当丰厚的利润。同时,按照经济学里正常的人都是理性的经济人,那么窜货则属于理性经济人的正常行为。所以,只要处于较高级别的经销商想获取较高的利润,那么这个价格体系所产生的利润空间差异就非常大,也就是说,这个价格体系构成了经销商窜货的经济动因。同时,当时的经销商和格力是通过合同而构建起来的买卖关系,商人无利不往,所以发生窜货就不足为奇了。
尽管后来格力也对销售政策作了一些调整,例如统一经销商所拿到的一手价格,但是在具体执行时,各大经销商还是有相当的灵活性,导致窜货屡屡发生,其他小经销商经常抱怨,当这种埋怨无法得到有效而及时地解决时,这些也被迫加入到低价销售的队伍中。
b.对业务员不合理的奖酬制度
格力早期对业务员也是实行的提成制,提成点为销售额的1%,应该说在格力发展的初期时,这套奖励制度还是有效的,但是随着格力的迅速壮大,企业的销售员为了多拿提成,往往不顾企业的销售政策越区发货,从而做大销售额,以谋取公司提成。
甚至有些道德品质恶劣的业务员,已决定跳槽却临走跟经销商勾结,获得厂里的支持,然后向其他地区抛售,引起区域冲突。提成制的另一个问题就是忽略了中国各省份的人口、经济水平、天气、以往市场的开拓情况等等非常重要的因素。由于中国省份众多、面积大、人口分布不均匀,这就导致了提成制对每一个业务员来说不是很公平。
例如,江苏省、重庆市、武汉市等地夏天气温较高,而且当地的经济水平也较高,从而业务员相对容易开展工作;而在西北地区夏天天气较凉爽,收入水平也较低,这就导致业务员在开展工作中的难度大大提高。同时由于品牌影响的延续性,一个业务员在一个已经打开市场的省份几乎不费什么力气就能完成任务,而在一个尚未开发的处女地市场业务员可能费很大力气也起色不大,这些因素最后就导致业务员不同的经济收入。时间长了,业绩好的老业务员会满足现状而没有工作激情,而业绩较差的业务员则容易意志消沉,甚至为了完成任务和自身的利益铤而走险,越区发货,也就是我们常说的窜货。因此,随着时间的推移,提成制对整个格力销售团队带来的负面影响远大于其激励作用。
c.经销商的恶意窜货
格力在与经销商的合作上,有“年终奖励”这一项,这本来是为了鼓励经销商在本区域内完成年度销售目标,规范、有序运作市场,保障经销商利益的一种有实际意义的措施。但是,有些经销商为了加大自己在格力销售额当中的分量,从而以此增加自己在渠道中的影响力,牢牢把握住话语权,以低于出厂的价格大量销货入侵其他地区,借以打击其他经销商,而亏损的部分则通过吃格力年终返利来弥补,这么做的最直接的后果就是危害二、三级经销商的利益,同时影响这些经销商的积极性。
d.对经销商不合理的销售目标要求
很多企业为完成当年的销售额目标,经常会采用砸价行为,因为如果完不成目标,国企领导就有可能保不住位置,而对于民营企业则有可能失去大经销商的代理资格,所以为了完成目标,他们会不择手段,甚至包括采用窜货的手段来实现。
此外,空调属于季节性较强的产品,同时由于天气的不确定性,导致产品消费量的不确定性。所以,理性的企业在初次与经销商洽谈时,一般都有一个产品的试销期(多为三个月或三批进货量),通过试销期的运作情况,来确认是否正常履行惟一经销商的合约。由于许多经销商看中产品后,为了拿到经销权,往往会在试销期间全力以赴,以争取作为经销商(正式认可)后得到各种各样的优惠和支持,如广告、推广、促销等力一面的费用。而厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑,在签订正式经销合约时就会以此为基量,再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估,形成一个年度目标,完成了,给予年终奖励多少。于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励,就拼命去做,当本地市场无法消化这些量时,便产生了越区销售的念头。如此一来,整个市场就出现无序化销售。
3.2.3 窜货的后果
窜货分为良性窜货和恶性窜货两种,在格力电器发生的窜货更多的还是恶性窜货,这些窜货主要表现为以下这些后果:
第一,扰乱企业整个销售网络的价格体系,引发价格战,降低通路利润。例如,如果在同一地区出现的格力同样产品有两个价格,那么价格高的商家就必须降低价格才能和低价的窜货商品竞争,这样一来,格力等于自己和自己打价格战,使原本可以得到的利润大为缩水,直接危害自身的经济利益。
第二,使得经销商对产品失去信心,丧失积极性并有可能最终放弃企业的产品。
在窜货当中,受到直接冲击最大的是小经销商。小经销商如果积压了商品卖不出去,第二年就会不做格力的产品而转做其他品牌,这对格力厂家是非常不利的,所以,要想小经销商能够保持有较高的忠诚度,就要保证小经销商的经济利益,沉重打击窜货。
第三,混乱的价格将导致企业的产品以及品牌最终失去消费者的信任和支持。当消费者发现自己买的产品价格高于市面上的同样产品时,理性的行为是退货,然后买其他品牌或者该品牌,并且通过自身的宣传给其他消费者非常不好的印象,大家会认为这是一个管理非常混乱的企业,那么产品的质量也值得怀疑,从而导致其品牌在消费者忠的形象划落。
因此,无论是从企业的长远利益还是眼前利益,抓好防止窜货的工作是一项长期的工作。
3.3 格力电器多营销渠道冲突表现、原因、和后果
为尽可能多地争夺消费者,扩大市场占有率。家电销售渠道众多,既有传统的大、中、小商场及电器专营店的营销渠道,也有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存的营销渠道,家电企业面临着如何选择多种销售渠道冲突的困惑。
3.3.1 格力电器多营销渠道冲突表现
格力电器的多渠道冲突,主要表现在价格冲突和促销冲突两个方面。
a)价格冲突
就格力空调而言,他们的利益出发点与零售商策略难以统一,格力空调在尽可能覆盖终端的竞争中,只希望价格战来自于不同品牌之间,而不是来自于同一个品牌。
但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同,而使零售价格的构成不同,从而形成终端的不同价格;同时由于零售终端的过于密集和交叉,难免出现各渠道为争夺顾客而进行价格战,这成为多渠道最主要的冲突。
b)促销冲突
包括广告、终端展示、促销品、促销活动等。一方面,渠道类型的不同使格力与各渠道成员的利益关系不尽一致,格力空调很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合,从而使不同终端的促销行为不一致;另一方面,由于分销商在实力、规模、经营目的等方面存在差异,往往会采取各不相同的促销策略,因此由渠道成员自主开展的促销,使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致,从而导致终端市场秩序的混乱,从而影响了格力空调的品牌形象。
3.3.2 格力电器多营销渠道冲突的原因
新兴终端与传统终端的渠道,各处于不同的发展阶段,但又处于同一个竞争区域,而由于不同营销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同,势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面都有所差异。这是格力电器多渠道冲突的主要原因。
其次中国国内城乡之间,大中小城市之间消费者的消费习惯不一样,城市消费者越来越接受电子商务方式购物,三四级市场消费者习惯传统卖场购物,而同时工厂很难控制网上价格和卖场价格一致;另外家电巨霸国美、苏宁等比较强势,对工厂的营销政策也不一定全盘接受,格力与国美、苏宁这些年分分合合,也是这个原因。
3.3.3 格力电器多营销渠道冲突的结果
多营销渠道冲突的结果就是价格体系混乱,如果得不到合理及及时控制,会引起消费者或渠道中相关成员的不满。
a)网上销售搭了实体店优质服务的便车,新兴的电子商务可能引起实体店的极大不满举一个很简单的例子,在网上商店与专卖店,都有格力新绿洲小一匹空调出售。
一位消费者有意愿购买此型号的空调,因此,他便会先去专卖店,让经验丰富的销售人员详细地介绍这款空调的优点与功能,还可以现场体验这款空调。然而有了购买决定后,他也许不会直接在专卖店处购买,而是选择回家以更低的价格直接在网上购买。这让专卖店的成员无法接受。如果不妥善解决这个问题,专卖店的赢利受到严重影响的话,格力空调苦心经营的专卖店体系将会像多米诺骨牌一样倒下。
b).多渠道组合的利用还可能会引发顾客的不满由于在协调不同渠道之间的冲突时,企业简单地采用了差异化的策略,在产品价格、种类等方面给予不同渠道不同的优惠,导致顾客信息收集成本、购买成本和购后不协调感的提高,从而增加了顾客的抱怨和不满。
