1. 前 言
1.1 研究的背景
家用空调市场是一个完全竞争的市场，自改革开放以来，中国的空调企业在逐步发展中打败众多外资企业，中国空调市场产量目前占据全球 70%以上的份额，取得了巨大成就，而格力空调是其中最杰出的的代表。据统计，2012 冷年（注：空调行业将上年 8 月~今年 7 月成为一个制冷年），中国内销空调市场共出货 4980 万台，其中格力、美的两家占据 63.45%的市场份额；出口市场共出货 4570 万台，其中格力、美的两家占据 50.33%的市场份额。格力电器从 2005 年开始就一直雄踞全球空调产量第一的宝座。本文从营销渠道冲突管理的角度来研究格力电器是如何发展壮大的。在研究该问题之前，我们首先要了解一下空调行业的变革历程及格力电器的发展状况，从而能更好把渠道冲突问题放在具体的市场环境中进行系统的分析研究，进而得到全面的结论。
1.1.1 空调市场的发展变革
世界上第一套科学的空调系统由美国开利公司的威利斯开利博士于 1902 发明，至今空调产业已经过了 100 多年的历史。中国年空调产业在改革开放后开始发展。
1988 年，第一台国产分体壁挂机 KF-19G1A 在华宝空调器厂诞生，当时华宝还给它取了个很有诗意的名字——雪莲。雪莲的诞生开启了我国家用空调器行业的一个新时代。中国空调产业发展时间只有几十年时间，比国外晚起步大半个世纪。根据中国空调市场的发展情况，可以划分为如下几个阶段：
第一阶段（1988 年以前）：空调需求小，这一时期中国家庭对空调的需求几乎为零，中国也没有自己的空调生产企业。中国为数不多的空调均来自国外进口。部份公司开始研发窗式空调产品，如：上海电冰箱厂、春兰集团的前身“泰州市无线电元件九厂”、华宝等。
第二阶段（1988 —1994 年）：春兰一枝独秀。春兰空调的问世，改变了中国空调市场主要依靠进口产品的局面，从此也奠定了春兰在中国空调业的龙头地位。1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量 150 万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成为中国空调市场的第一品牌。而以日立、三菱、松下、夏普、三洋为代表日资品牌立足高端，占据了中国空调三分之一的市场份额。
第三阶段（1994 — 2004 年）：国产品牌扩张迅速，全国空调品牌达到几百个。日资品牌市场份额逐渐下降，韩系品牌 LG，三星等也迅速发展，以格力、海尔和美的为主要代表的国产品牌不断扩展，而春兰由于受多元化业务发展失败的影响优势地位逐渐减弱。
第四阶段（2004 年至今）：空调品牌寡头局面形成，格力，美的占据行业三分之二的份额，空调行业洗牌，大量品牌倒闭消失，外资品牌在中国市场沦为二三线品牌。全球空调产量 70%左右在中国生产。
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1.1.2 格力电器的背景
成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012 年实现营业总收入 1000.84 亿元，同比增长 19.84%；净利润 73.78 亿元，同比增长 40.88%；纳税超过 74 亿元，连续12 年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司 100 强”。
格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100 多个国家和地区。家用空调年产能超过 6000 万台（套），商用空调年产能 550 万台（套）；2005年至今，格力空调产销量连续 8 年领跑全球，用户超过 2 亿。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等 9 大生产基地，8 万名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的 20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利 8000 多项，其中发明专利 2000 多项，自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1 赫兹变频空调、R290 环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。
按照格力的发展历程，可以分为如下几个阶段：
一、创业期（1991 年---1993 年）
初成立的格力公司只有一条简陋的、年生产 2 万台的窗机生产线，格力人客服了创业初期的各种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占市场先机，初步树立格力的品牌形象，为今后的进一步发展奠定了良好的基础。在初创期，格力的营销模式还是传统的销售模式：生产商---经销商---用户。格力对营销渠道没有什么掌控力。
二、发展时期（1994 年---1996 年）格力以抓质量为中心，提出“出精品、创名牌、上规模，创世界一流水平”的口号。
几年的狠抓质量工作，使得格力空调品质得到很大提高，奠定了格力空调质量上的竞争优势。1994 年，董明珠总裁负责销售工作，经过营销方式的不断创新，1995 年，格力空调年产销量已经达到 150 万台，跃居全国同行第一。
在该时期格力电器通过“淡季打款提货进行返利”等创新性营销手段，争取和培养了大量有实力的经销商，并掌握了渠道销售的话语权，一步步扩大销售量，但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱，串货、恶性竞价的行为时有发生。
三、壮大时期（1997 年---2001 年）
格力独创了被誉为“21 世纪经济领域的全新营销模式”的“区域销售公司”成为公司致胜市场的法宝。同时扩大重庆、巴西等基地，通过成本管理，为公司创造最大利润。自此，格力空调开始在销量、销售收入、市场占有率等方面一直稳居市场第一的位置，在激烈竞争的家电市场中一枝独秀。
在格力的这个时期，是格力营销渠道变化最大的时期，传统的营销渠道被格力颠覆，为降低营销渠道的冲突，与经销商成立股份销售公司，对经销商的利益进行捆绑，并在之后慢慢通过销售公司股份和公司管理制度的革新，牢牢了控制营销渠道，从此一直稳居中国市场第一的位置，并向空调世界冠军进行迈进。
四、巨头时期（2001 年---至今）2001~2005 年，格力提出“争创世界第一”的发展目标，通过管理上的不断创新，引入六西格玛管理，加大扩大国际市场，向国际化企业发展。2005 年，格力空调成为世界空调“单打冠军”。2006 年，格力空调荣获“中国世界名牌”称号，自此格力空调，领跑世界。这一时期，格力的“股份销售公司”“专卖店”营销渠道方式在国内大规模复制，同时在欧洲，美国等也成立了股份制的销售供公司，公司销售规模更上一个台阶。
从格力电器的发展历程来看，格力公司是十分重视营销渠道的革新，正是各种营销方式的创新，使得格力在短短十几年就开始领跑全球空调行业。
1.2 研究的意义
本论文研究的内容是格力电器对营销渠道冲突方面的管理问题。营销者的任务就是设计营销活动和全面整合营销计划，以便消费者创造、传播和交付价值。美国营销学学者麦卡锡教授在 20 世纪的 60 年代提出“产品（Production）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）”4 大营销组合策略由即为 4P。
营销渠道在商品市场交易活动中承担着实物、所有权、促销、订货、付款、信息、谈判、筹资和承担风险等职能。营销渠道对制造商的重要性无以伦比，是制造商的生命线。中国家电行业，经过多年残酷的市场竞争，产品附加值低下，同质化严重，建立和维护稳定、高效和完善的营销渠道才能处于市场领先位置。格力电器之所以能成为全球空调行业第一霸主，这与其在营销渠道的成功管理有着密不可分的关联。因此，分析格力电器营销渠道冲突的管理就显得十分有意义。格力的成长历程中经历过与经销商，国美电器，竞争对手等各种渠道相关的冲突管理，研究分析格力电器渠道冲突的具体问题，也就了解了格力营销渠道变更的实质问题。
我希望本论文通过对格力空调渠道冲突管理的细致分析，能够对空调行业和其他行业生产厂家有所帮助。在市场经济中，营销渠道日益成为企业倍加关注的问题。渠道成为企业核心竞争力，正在成为企业创新的重要理论依据，并将发挥重要的作用。
但是，由于市场的复杂性，特别是中国市场的复杂性，渠道冲突日益成为企业营销的瓶颈，解决了渠道冲突问题，就解决了营销渠道问题，进而解决了企业的营销问题。
通过对格力渠道冲突的分析，可以让生产企业对渠道冲突的问题有透彻的认识，并找到解决渠道冲突的办法，从而实现企业获取更好发展的目标，增强市场竞争力和国际竞争力。
1.3 国内外研究综述及简要评析
冲突一词源于拉丁语“confligere”， 冲突是需要、价值观念和利益引致实际或想像的反对表现。冲突可以是内部（自己）或外部（两个或以上的个人）的。渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。科特勒把渠道冲突视为营销人员经常遇到的 14 个问题之一。著名渠道学者罗森布罗姆认为：在一个营销渠道中，当渠道中在一个营销渠道中，当渠道中的某一成员意识到另一个渠道成员的行为妨碍了他实现自己的目标时，就产生了冲突。
按照冲突的对象，科特勒将渠道冲突分为：垂直渠道冲突（同一渠道中不同层次之间的冲突）、水平渠道冲突（渠道同一层次的成员之间的冲突）、多渠道冲突（制造商已经建立了 2 个或以上渠道向统一市场销售时）。他认为冲突产生的主要原因是：目标不一致，角色和权利不明晰，认知差异，中间商对制造商的依赖等。按照激烈程度和发展过程来分，以庞德等学者将渠道冲突的类型分为：潜在冲突（latent conflict）、可察觉的冲突（perceived conflict）、感觉冲突（felt conflict）和显性冲突（manifestconflict）；另一部分学者如斯特恩等认为按照冲突的作用，渠道冲突可分为破坏性冲突和建设性冲突。
1964 年，布鲁斯·麦伦（Bruce Mallen）最早提出渠道成员间的关系有三种：独裁型、民主型和无政府型。在无政府型中，发生冲突最终破坏渠道的可能性最大。对独裁型，这种可能性极小，但其合作是建立在权力和控制基础之上的。这种控制下的合作缓解了冲突，但相对于自愿民主的合作，稳定性差。
随着我国改革开放及加入 WTO, 市场经济得到较快发展。连锁零售商迅速崛起、众多国外大型零售商进入中国的情况下，零售商迅速成长，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率下降，制造商逐渐“沦落”为零售商的一个车间，制造商和零售商的关系日益恶化，渠道冲突时有发生。国内一些学者试图在这方面进行理论探索，主要的成果为 2003 年中国人民大学产业发展与流通改革研究中心提出的“零售业买方市场议价优势理论”和吴小丁提出的“优势地位滥用理论”。
（一）零售业买方市场议价优势理论
零售业买方市场议价优势理论（或称潜垄断优势理论）试图解释中国渠道矛盾产生的原因以及出现的必然性。关于大型零售业的市场地位，该理论认为，通过分析零售市场的集中度和零售业销售利润，发现没有迹象表明我国的零售业已经形成垄断局面，更谈不到利用垄断地位获取垄断利润问题。但这不能说强势零售企业的各种行为完全是凭借自身的投入和风险而得，信息不对称、潜在的垄断趋势造成了市场失灵，零售商部分侵占了供应商利益。这就形成“零售业买方市场议价优势”或“潜垄断优势”，即商品供给能力迅速提高，在现有的经济条件下，消费者被迫在大量同质、同档次、无差异产品中做选择，导致消费取代供给成为这一阶段的市场稀缺，而距离消费最近的零售业凭借自己的市场投入控制了产业内物流、资金渠道，进而逆控生产和物流环节，在整个消费品产业链内部的议价活动中占据优势地位。
（二）优势地位滥用理论
该理论认为，大型零售商在交易中优势地位已经确立。这突出表现在“进场费”上。大型零售商向其供货商收取“进场费”是零售业高度集中后出现的规律性的现象。
供货商作为这种不平等交易关系中的受害者，为了渠道畅通、维持交易关系，多数敢怒不敢言。而零售商对个别供货商的发难置若罔闻，依然我行我素，因为他们确信自己的渠道主导权是无可动摇的。对于持续已久的进场费之争，暂且不论哪些费用合理，哪些不合理，从大型零售商的骄横态度便可判断其在交易中已居优势地位。
该理论认为，大型零售商在交易中优势地位的形成，是市场经济从自由竞争走向垄断竞争的必然结果，是现代商品流通发展的规律使然。现代流通的最主要特征之一就是，一方面大型垄断生产企业通过控制中小商业者或设置自己的销售机关，确立自己的渠道主导权，从上游控制流通；另一方面，大型垄断零售企业通过培育自有品牌控制中小制造商，确立自己的渠道主导权，从下游控制流通。大型零售企业与大型垄断生产企业一样，它们的本性都要排除自由竞争，以确立自己的垄断支配地位。这种对自由竞争加以限制和排除的结果，必然导致“市场的失灵”。
优势地位滥用理论在用微观经济学理论强调，大型零售企业破坏了市场机制后，必须进行政府干预，加以规制。规制的方法是借鉴日本、法国、德国等发达国家的经验，完善有关的法律，特别是要出台“反垄断法”等法律，并在实践中加以实施和完善。
目前已有的渠道冲突与合作理论，是大批中外学者长期研究的结果，是十分有价值的，但不可否认的这些理论比较庞杂、零乱，而不同的国家不同的经济情况，渠道冲突管理的方式和模式均有所不同。国内目前还没有营销渠道冲突方面的专著，理论上没有实质性的突破。
1.4 研究方法、研究思路及框架
本论文以格力电器营销渠道冲突管理为研究对象，通过分析格力电器营销过程中所发生和今后要面对的渠道冲突，运用管理学、博弈学、激励理论以及国内外有关渠道冲突的理论，研究格力电器实际营销过程中的优点和不足之处，针对这些问题提出相应的解决办法。本论文是从实践到理论的研究过程，将沿用营销理论中的相关概念和原理，把营销基本理论和企业的实践相结合。
在研究方法上，本论文将采取描述性分析结合图表，模型分析的方式对格力电器营销渠道进行综合性分析；同时将格力处理渠道冲突的模式与其竞争对手处理渠道冲突的模式进行对比分析，来证明格力成功的秘密所在；另外，在定性分析的同时，依靠数据说话，用数据来证明观点。本文主要框架为：第一章为导论，第二章为国内外研究综述及简要评析，第三章为营销渠道，营销渠道冲突等概念的定义及相关理论；第四章为格力电器公司的各种渠道冲突现状及原因；第五章格力电器公司渠道冲突管理的对策；第六章为格力电器渠道冲突管理实践的理论启示；第八章为结论和展望。
本论文的基本框架如下：
