第四章 以XM酒店为典型案例探讨解决石家庄星级酒店员工流失问题的对策
4. 1 XM酒店典型案例分析
4.1.1石家庄市XM酒店人力资源构成状况
XM商务酒店隶属XM集团,雄跟石家庄市最繁华中央商业区,位置优越,交通便利,客流量大。名家设计,国际酒店标准倾力打造,集四星级客房、五星级公寓、特色餐饮、时尚康乐、智能商驻、名品购物于一体的豪华智能化四星级酒店,固定资产超过8. 7亿元。
XM商务酒店楼高22层,总建筑面积4. 3万平方米。现有客房488间,其中设有总统套房,豪华套房,酒店客房装修豪华典雅,客房均价580元/天左右,年平均客房出租率约71.5%。酒店设有SPA中心、徤身房、棋牌室、桑拿房,室内恒温游泳池、美容美体美发沙龙、娱乐中心等。
内部软硬件设施的装备在同等级别的酒店中都是比较好的。
截止2013年12月31日,石家庄市XM酒店共有在职员工243人,笔者现将该公司员工分别按照学历、年龄、岗位情况分成三类,以便于我们对公司员工的整体组成情况有所了解。
(1)学历。XM酒店在职员工中研究生以上学历者5名,占员工总人数的2%;本科学历者有16名,占员工总人数的6. 5%;专科学历者有57人,占员工总人数的23. 5%;高中学历者有129人,占员工总人数的53. 1%;高以下学历者有36人,占员工总人数的14.9%。从以上调查统计数据可以看出:该酒店高层、中层管理者学历较高;基层管理者中具有大专以上学历的占半数左右,整个管理团队人员素质较高,而且其中95%以上的人员均在酒店行业供职达五年以上,属资深员工,是经验丰富的管理人才。
(2)年龄。XM酒店基层一线员工平均年龄为22.3岁,基层管理者平均年龄为26. 8岁,中层领导平均年龄为31. 2岁,高管平均年龄为36. 5岁。员工各年龄段人数所占比例为:25岁以下147人,25—30岁68人,30—40岁21人,40岁以上7人,分别占公司总人数的60%、28%、9%、3%?从在职员工的年龄结构统计来看,XM酒店从业者的年龄普遍较小。
(3)岗位。XM酒店直接从事一线服务工作的员工有152入,包括客房68、餐饮58人、前厅26人;从事间接服务的员工有59人,包括安保部21人、釆购部5人、工程部15人、后勤人员18人;酒店管理人员:(包括人力资源部、财务部)32人。
4.1.2 XM酒店员工流失现状
我们可以通过XM酒店人力资源部经理的一段谈话内容,对该酒店员工的流失情况了解一二,她说:“我们部门是起得比鸡早,睡得比狗晚,永远都是奔波在劳务市场和各高校之间,疲于招人。天天招人不见人,招来又走,走了又招,简直快累死了”。据统计,该酒店2013年第一季度员工流失率13. 1%;第二季度员工流失率15. 7%第三季度员工流失率18. 3%;第四季度员工流失率29. 1%,由此可以看出该酒店员工流失呈现频率加快、流失率逐步增高、甚至偶有集体离职等趋势。该酒店员工:流失的现状呈现如下特点:
(1)基层员工流失率居高不下。酒店基层大诞流失的员工主耍分为两类:一类是刚毕业的大学生,酒店将这些火学生放到基层的0的是为了增加他们的实践经验,以期经过一段时间的锻炼,可以作为酒店储备人才。但由于酒店人力资源部与这些大学生的沟通不足,导致大学生心理不平衡,认为大学毕业就应该从事管理岗的工作,但现在却与一群学历很低的人从事相同的工作,心理落差极大,这部分志存高远的员工对未来的职业生涯产生迷茫感,很快就会有“跳槽”的动机,最终离职。另一类则是基层的低学历者,这些人有的己经在酒店工作了2、3年,由于学历低,每次的晋升往往不在领导的考虑范围内,自感升迁无望,工资水平又低,所以很多都会选择离职,跳槽到薪资待遇更好的单位。
(2)年轻员工流失现象严重。调查显示:XM酒店25岁以下员工流失现象最严重,由于他们大部分都是独生子女,年纪轻、思想不稳定、在父母的呵护疼爱中长大,基本上都没吃过苦、受过累、更没伺候过人。而酒店作为服务行业,基层员工干的本就是最苦、最脏、最累的活,每天接触到的客人也是形形色色,被客人习难更是家常便饭。正向酒店人员己形容的那样:“客人坐着我站着,客人吃着我看着,客人训着我听着,客人走了我送着”,工作中的酸甜苦辣真是一言难尽,这样的丁作对于这些父母的“掌中宝”而言,无论工作量,还是本人的0尊心都很难承受,最主要的是这个年龄段正值谈婚论嫁的时候,酒店较低的待遇和服务行业的工种使他们倍感压力,而选择离职。
(3)顶岗实习学生整编制离职。XM酒店员工的一个主耍来源是高职类大专院校的顶岗实习学生。由于学生们在校期间接受了专门的职业技能训练,综合素质较高,很受客人和酒店领导的好评;而且高校学生一实习就是一年,每一次实习的人数都在80人左右,这对于解决酒店工荒问题无疑是雪中送炭;最主要的是学生顶岗实习朋间受学校、酒店的双重管理,实习期间员工队伍很稳定。但是由于酒店在学生实习期间没有给与足够的重视,学生感受不到酒店在待遇上、感情上留人的诚意,在实习结束后基本没有人愿意留下供职,往往整编制离职。在此情况下,如果下一批实习学生不能及时接上的话,就会使酒店的用人闷题陷入困境,而实习学生整编制离职在该酒店已是司空见惯。
(4)技术方面骨干力量流失较严重。酒店的技术骨千力量往往分布在酒店一线二丨:作岗位,例如-前厅、餐饮部、客房部、工程部,这些技术骨千对酒店综合服务质键的保证与提升起到中流硕柱的作用,他们对酒店新员工的培养起到“传帮带”的作用,所以于酒店而言,他们是一笔宝贵的财富。但是这些人中很多都是技术方面的巨人,学历方面的矮子,会做不会说,导致他们的提拔速度很慢,有的的甚至几年都不提升,致使行政级别或工资待遇不高,从而逐渐对本职工作产生厌倦感。而这些技术骨干由于有着丰富的经验和技能,是一些新开业酒店非常乐于挖走的人才,而这些技术骨干在高薪面前,往往选择离职。
(5)群体离职现象时有发生。由于石家庄市近年来经济发展速度异常迅猛,国内外一些大型酒店投资者也看好石家庄市酒店的升值济力,随着高档酒店数量的逐年递增,酒店行业人力资源短缺、人才竞争也日益激烈,而新兴酒店在人力资源短缺的情况下更热衷于高薪挖走其他酒店的群体跳槽者,尤其是像XM酒店这样名气大、口碑好、绩效优的酒店的离职员工更受青睐。而这些员工的群体性离职可以使新东家酒店在最短的时间内聘用到多个岗位上的人才,不但缩短了招聘周期,还可以使招聘和培训“0”成本,最主耍的是为酒店带来成熟的管理经验合实践技能。
4. 1.3 XM酒店员工流失原因分析
造成XM酒店员工流失的原因有很多方面,笔者在本篇文章里着重从员工和企业两个方面进行分析。
(1)员工自身原因
首先,是年龄因素。这是影响XM酒店员工流动的重要原因之一。员工流动与员工年龄二者间存在着明显的反比关系。也就是说:员工的年龄越小,其流动性就越大,流失率也就越高。而且从酒店人力资源管理部门的统计来看,员工的低年龄与高流动的反比关系是一贯性的。因为年轻的酒店员工相对来说有更多的流动济在能力和可能性,他们有青养的资本,有旺盛的精力,往往不满足于现状,有更高的追求,存很强的适应能力,能够获得更多进入新岗位工作的机会,这就导致他们流动起来非常容易。另外,因为很多年轻员工刚刚迈入社会,满怀憧憬,在就业初期容易对工作产生较高的期望值,有时甚至是盲目的乐观,一旦年轻员工真正认识到“理想很美好,现实很残酷”时,他们常常会不满意,甚至失望。也正因为他们年轻,所以有着超于年长员工的勇敢,有强烈的改善经济状况的愿望并付诸于实践。随着社会的飞速发展,年轻人择业、再就业、跳槽简直就是家常便饭。
酒店是个典型的服务行业,也注定了酒店所招聘的员工以年轻人为主,从笔者对XM酒店人力资源状况的调查统计来看,该酒店自成立以来,员工的平均年龄在都在28岁以下,而酒店针对这群生力军,如何采取有效措施稳定这支队伍,是酒店人力资源部门解决“用工荒”现状的首要问题。
其次,是工龄因素。通过调查发现,XM酒店员工流动率的高低与员工在酒店的工作年限(工龄)之间也存在着明显的负相关关系。简而言之,员工在酒店工作年限越短,平均流动率就越高。
在当今的酒店行业,工作年限已经成为预测员工可能流动率的最有效指标之一。据一项来自餐饮行业内部的调查研究报告显示:酒店员工的流失有66. 7%?75%是发生在员工刚工作的头两年内,其中超过50%的员工在工作仅一年左右便“跳槽”、流失。由于员工在来酒店工作前,看到的只是酒店豪华的装修,冬暖夏凉的环境,却忽略了这是个服务行业,就是通过员工的辛勤付出,达到顾客的满意来获取利润的行业。而服务员工在工作中的酸、甜、苦、辣可谓是一言难尽,理想与现实的差距使很多刚步入这个行业的年轻员工产生了逃离的念头,而一旦酒店领导没能及时注意到新入职员工的内心波动,没有及时做好思想疏导工作,那么这群人很快就会将思想波动付诸于实践行动,造成主动流失的事实。
(2)企业方面原因
笔者调查统计后发现,造成XM酒店员工流失率居高不下的原因除了员工自身的主观因素外,与酒店企业薪资待遇、晋升提拔、业务培训这三个客观方面因素有重要关联。
第一,薪资待遇缺乏竞争优势。酒店普通员工平均年收入达到23000元左右,(不含酒店所提供的食、宿等隐性收入),但XM酒店新入职的普通员工有3个月的试用期,试用期工资为1500元/月,除去因各种原因扣罚的工资,第一年平均年收入只有14000元左右,行业整体薪资水平偏低,难以承受省会城市高消费的压力。当问到一部分在职员工“你在酒店的工资收入能够维持什么样的生活水平”时,21%的员工认为仅仅能够维持基本生活,33%的员工认为工资太低使得生活很拮据,更值得关注的是另有46%的一线年轻员工反映,收入太低,维持生活很紧张,有时房租都付不起,还需要父母补贴。
石家庄市作为内陆的省会城市,工资待遇无论是与沿海开放地区还是与临近的北京、天津直辖市相比,都是相对较低的,所以很多员工仅把XM酒店当做“练兵场、试验田”,在XM酒店短暂的干一段时间后,了解了酒店的操作流程、熟悉了操作技能后,往往跳槽到待遇更好的五星级酒店或邻近的北京、天津直辖市去就业,因为那里的待遇更好,发展的空间也更大,总体而言,酒店流失员工对酒店的收入不满意,往往是他们离职的首要原因。
第二,晋升提拔机会少。XM酒店的管理层人士80%是创店开业时的功励元老,他们拥有多年历练积攒下来的丰富实践经验,年富力强、精力充沛,队伍稳定、配合默契。由于这个原因,使得员工中有理想、有抱负、表现优秀者得到晋升提拔的机会相对较少。据笔者调查,从2011年到2013年这三年的时间里,XM酒店只有三位部门副职管理者离职,离职原因是因为有了更好的发展空间;而在此三年时间内,XM酒店中层管理干部仅从员工中提拔了2人,基层管理干部提拔了5人。
在笔者访谈调查时,XM酒店92%的被调查员工表示,无论自己的表现有多么出色,在没有人员更替的机遇出现时,要想获得晋升提拔都是很难的。而晋升制度的不合理,又进一步加深了这—矛盾,由于酒店内部员工的晋升要么是无章可依、要么是有章不依、要么是执章不严,从而使酒店的晋升提拔唯关系论,激不起其他“非关系”员工的工作热情的,员工们产生心理落差,也不可能再心甘情愿的留在酒店工作。
第三,不重视业务培训。酒店对员工进行业务培训,酒店是最大的受益者,因为培训在提高员工技能、素质的同时,使员工感受到企业的重视,增加员工对酒店的忠诚度;同时也提高了酒店的服务质量,为酒店增加经济效益。但调查发现:XM酒店没有把对员工的业务培训看作是双赢的途径之一,而是仅仅把它当成是使员工获得基础技能的被动行为,而且入职培训基本上就是观看酒店自己录制的服员务工作技巧、注意事项等的VCD、培训主管介绍酒店领导、职能部门、违规处罚条例等教条式的授课,员工基本上没有感受到培训的益处有多大。
由于酒店不愿在培训上浪费过多的人力、物力、财力,导致有的员工工作了几年,只在入职时接受了一次简单的培训,致使酒店整体一线员工的技能适应不了时代以及顾客的需要,效益滑坡,体现在员工工资上就是薪资待遇没有竞争优势。
4.1.4 XM酒店改进举措
笔者调查发现,从2008年起,XM酒店积极与企业人力资源管理方面专家接洽,针对本单位员工流失率居高不下,长期处于“用工荒”的现状进行探讨研究,现在酒店已经从以下几个方面采取有效综合措施,在一定程度上缓解了员工流失问题,主要措施如下:
第一,提髙初始工资待遇。通过调查可以看出,XM酒店流失的员工大多是在参加工作的前两年,其中又以第一年流失情况最为严重,而他们离职的原因85%以上是因为工资待遇太低。前边已经说过,XM现有的薪资待遇在石家庄市低到仅能勉强维持基本开销。显然以这样的工资水准,让员工安心工作是非常困难的。入职酒店第一年往往也成为了酒店人员流失的“峰值期”。
酒店有时刚招聘了一批新员工,还正在培训,为了防止他们很快流失而使企业陷入“用人荒”的困境,又急着去招聘下一批新员工,酒店的招聘成本和培训成本居高不下,这些费用基本上都摊到了新员工:降低他们的初始工资,以求企业负担小点。殊不知,正是由于初始工资低,员工不满意,才使他们一入职就快速流失,从而使企业陷入招人、流失、再招、再走的怪_而无法自拔。
鉴于此种情况,酒店管理者应该认识到对于酒店而言,不应该将支付给员工的薪资看作是支出负担,而更应看作是投资回报的方法,这项合理的投资,也必将会随着员工满意度的提升,给酒店带来丰厚的回报。所以,酒店及时采取有效措施,将用于招聘和培训的高额费用用于提高员工初始工资,使其达到石家庄市一般行业平均工资待遇水平,这项措施使员工工资幅度有所增长,又不会给企业造成太大的经济压力,但却能有效地提升XM酒店员工的满意度、幸福指数和忠程度。
第二,建立科学的薪酬体系。XM酒店在运行的工资体系基本是同岗同酬,基本工资加部门奖金,也就是说只耍员工个人在工作期间不出什么大的纰漏,在同一个部门干好干坏的待遇基本一个样。由于整体工资水平都比较低,员工的工作积极性都很低。所以XM酒店义;资部门有必要根据各个岗位的不同情况,重新设计一套科学、合理、有竞争性的薪酬体系,打破“大锅饭”的格局,这已是迫在眉睫需要解决的大事。例如:提供“五险一金”等福利、细化绩效考核指标体系、加大绩效奖金额度比例,并与酒店的经营效益挂钩,以此为契机,将员工个人利益与酒店效益紧密相连,建立科学薪酬体系,激励员工提供优质、高效的服务来提高酒店的利润水平。
第三,设立服务技能工资项目。调查显示,XM酒店流失的员工以25岁以下者居多,因为行业、企业、员工都普遍认为,酒店这个行业是吃“青春饭”的,凭借的是青春资本,没有前途,所以很多人都会干一段时间就会“跳槽”,寻找更有前途的“终身饭碗”,而让酒店员工走上职业化道路,是留住人才,稳定员工队伍的必由之路。因此,酒店已经让员工明白酒店其实是因为他们的服务、技能支付报酬,而并不是因为他们的青春。设立服务技能工资项目只为奖励那些工龄长、技能姻熟、经验丰富的一线技术人员。只有这样,在酒店从业的员工才能把服务工作当作自己毕生的事业,凭借自己精谌的服务技能赢得尊重,也能获得高额的薪酬,切实稳定员工队伍。
第四,帮助员工制定发展规划。大部分的酒店员工都很年轻,他们有着各自的理想和追求,所以酒店人力资源部门如果能及时了解每一位员工的想法,结合每个人的实际情况,让他们的个人职业规划与酒店的长期发展战略目标相统一,使员工有归属感,乐于奉献,产生实现酒店发展目标就是实现个人目标、实现自我人生价值的自豪感。
酒店已经为每个员工制定个人职业发展规划,辅助员工学习各种知识和技能。通过对员工个人职业发展规划持续不断的科学调整、修改,使之时时能够与员工自身变化和企业的发展需要相适应。酒店通过为员工制定科学、合理的个人职业发展规划,为员工提供诸多的教育和培训机会,有效地促进员工个人和酒店企业的发展共赢,明显降低员工的流失率,稳定员工队伍。
第五,加强与员工的沟通交流。沟通交流是信息传递的最有效途径,酒店管理者已经经常和员工多接触、多交流,既可以了解员工对酒店的意见和建议,又可以很自然的表现出酒店对员工的关怀,这能够使双方之间建立一个良好、轻松、偷悦的工作氛围。
通过与员工沟通交流,了解、关心员工的生活细节,及时解决员工反应的各项问题,经常对员工喊寒问暖,拉近彼此的心理距离。使员工感受到企业无微不至的关怀,定会感念在心,尽心尽力的工作,用高质量的服务来回报企业的关爱。
没有坏的员工,只有不会带的领导,每个人都有闪光点,只要领导有一双慧眼,你的员工就都是优秀的。因为有了领导的赏识与关爱,每个员工都能以一当百,最终成长为企业的骄傲。
4.2 解决星级酒店员工流失问题的宏观思路
1、提升行业竞争力。从笔者对石家庄市星级酒店的走访调查及向行业协会的专家请教结果来看,石家庄市大多数星级酒店的员工薪资待遇、住宿就餐环境都很差强人意,有的甚至无法达到员工基本满意条件,这不是哪一家的个例,而是行业中的普遍现象,需要餐饮协会和酒店共同协作,加大改善工资福利待遇力度,提升行业整体竞争力,使整个行业都充满生机、活力和吸引力,促使员工大量的流入而不再是被动的流失。
2、管理要以人为本。对于劳动密集型的餐饮服务行业,人才是第一生产力,国内外无数成功的酒店案例都是把员工摆在第一位,遵循以人为本的管理理念,只有依赖高素质的员工才能构建起本酒店的特色服务质量体系。如希尔顿酒店就保持一种“家庭精神”,领导与员工之间互相尊重,协同合作,公司一贯重视员工的薪资福利待遇,专门的职工餐厅免费为员工保质保量提供三餐、提供员工免费医疗等等,这一系列以人为本的管理理念,有效的保持了员工队伍的稳定性、大大降低了人才的流失率。只要把员工看成是酒店最重要的资源,只要善待每一位员工,那么每一位员工才会有归属感,员工队伍才会稳定,才会真正摆脱“成本递增、效益递减,人才外流、庸才顶替”的恶性循环。酒店管理以人为本,充分尊重每一位员工的劳动成果,维护他们的合法杈益,努力为他们的工作创造良好、和谐的软、硬件氛围。这样既能增强员工的自信心,激发他们的工作热情,又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度,从而能够大大降低员工的流失率。
3、构建优秀企业文化。企业文化作为企业的灵魂,是推动企业前行的动力。它具有丰富的内涵,倡导的是一种精神,一种理念,能够最大限度的激发员工的创造力,传播的是一个企业特有的文化。星级酒店通过良好畅通的沟通反馈渠道,一切从员工出发,尊重员工需求.关心员工的成长及发展,重视员工的参与意识,肯定员工的工作成果,传达领导对员工的尊重与关怀,积极传播企业文化的内涵与底蕴,从而同化员工,增强员工对酒店的认同感和归属感,提高员工的忠诚度和员工队伍的稳定性,使他们有备受尊重的感觉,让员工满怀热情地工作,将自己的职业生涯规划与公司未来发展紧密结合,这样才能提高酒店整体的服务质量,实现酒店和员工双赢的良好局面。
优秀企业文化的建设要有特色意识、系统意识和合作意识。建设酒店文化不是一朝一夕就能完成的,它是一个系统工程:要求文化建设者在操作时要有计划、分阶段,切不可急功近利,流于形式;需要去弘扬文化内涵、倡导经营理念、沉淀文化精髓;需要全体员工群策群力,共同建设和维护。优秀的酒店文化不是简单的几句口号或者是几次活动,文化建设需要酒店员工通力合作。
酒店文化建设的实施路径主要包括四个方面:第一、塑造形象,成就品牌;第二、宣传倡导,落实行动;第三、领导带领,全体动员;第四、勇于创新,追求卓越。石家庄市四星级以上酒店的“硬件”建设,基本上千篇一律,无非就是档次高的酒店设备上更奢华一点。那么如何能在竞争激烈的众多酒店中脱颖而出?捷径就是在提升酒店文化、服务质量、社会美誉度等“软件”方面加强建设力度。具有顽强生命力的酒店文化能够在酒店内部产生巨大的凝聚力和向心力,极大的提升员工的忠诚度,有效降低员工流失率。
4、提高员工忠诚度。员工忠诚度是指员:对于企业所表现出来的尽心竭力的行为指向和心理归属,即员工忠诚度是指员工:对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机统一。员工忠诚度有效地维系了员工与组织之间相对稳定的关系,最大限度地减少了组织人员的置换成本,非常有利于企业增强自身的核心竞争力。
增强酒店员工忠诚度所采取的措施贯穿于员工管理全程,而忠诚度的培养与提升主耍分为五个时期:员工招聘期、稳定供职期、离职潜伏期、正式离职期、离职后期。每个时期忠诚度培养与管理的侧重点是不一样的,因为员工对企业的忠诚楚动态、持续、可变的,管理层一定要根据不同情况因时、因人、因事及时调整管理策略,否则就会导致员工满意度下降、忠诚度降低直至完全丧失。酒店员工忠诚度的管理是一个持续复杂的系统工程,酒店必须全方位、多角度考虑,从以上各个环节釆取灵活多变的应对措施,努力提高员工忠诚度管理效能,降低员工流失率,保证员工队伍的稳定,应对复杂多变的市场竞争环境。
4.3 解决星级酒店员工流失问题的主要措施
1、员工招聘严格把关。有效防止员工流失的“第一关卡”是招聘阶段,这一流程楚员工进入酒店工作的“过滤器”,严把招聘关主要包括两方面:
一是严把酒店招聘诚信关。酒店关于招聘的条件、标准、耍求、薪资待遇必须真实、准确,对应聘者做出的各项承诺一定要结合酒店实际,,承诺了就必须做到,不耍为了招到高素质、高标准的员工而将薪资、福利待遇吹得天花乱坠,而这些应聘者一旦进入酒店后,发现酒店原本的承诺不过是海市蜃楼,就会感到上当受骗,从而迅速离职,不但使酒店竹篮打水一场空,而且使酒店的诚信度下降。因此,酒店在招聘过程中,要本着坦诚的态度对待应聘者,只有应聘者充分了解所应聘岗位的真实情况,认真比较自我需求与岗位需求的兼容性、薪资待遇及个人发展之后,才会做出正确的决定,才能真正长期稳定的工作。
二是严把应聘者质量关。笔者在调查中也发现,由于目前石家庄市星级酒店人员招聘普遍较为困难,一些酒店为了缓解“用人荒”,就对应聘人员降低考核标准,有的甚至良莠不齐一概录用,造成酒店服务质量下降、顾客不满意,部分应聘者到岗后不能胜任,被迫离职。鉴于此种情况,人资部门一定要严把招聘质量关,酒店招聘时应注意从这两方面着手:首先是注重对应聘者价值观的考察。酒店招聘在关注求职者的外在形象、职业技能的同时,更耍注重了解求职者的个人品质、价值观与酒店价值观的差异程度以及可塑造难易度等,并将其作为应聘者能否录被用的重要参考因素。员工与企业的价值观保持一致,不仅可以确保员工的工作热情并提高满意度,还可以降低员工流失率,同时也能推进员工与酒店双赢发展。其次是甄别性格聘用。应聘者性格差异完全可以影响到他们今后的工作满意度以及对待离职的态度。据此,酒店在进行员工招聘时,应根据职位特点的不同来选拔符合其性格要求的员工。
酒店通过对员工招聘环节的干预,保证进入酒店的应聘者具有适合于酒店的性格特征。目前,许多外资酒店在人员招聘时,首要条件就是“酒店性格”。“酒店性格”是指酒店从业者应具有的幵朗乐观、充满激情、友爱互助、积极上进、稳重大方、善于沟通交流的性格特征。只耍应聘者具备这样的性格特征,即使他们没有相关酒店工作经历或技能,也要优先录用,就因为他们的性格将会给酒店带来不竭的动力。
2、完善人事管理制度。笔者在对石家庄市15家四愿级以上酒店的在职员工:进行调杏时,当问到“什么样的酒沾最具供职吸引力时? ”,其中75%的被调杏人员首选管理机制公平、公开、公正的酒店,其次是薪资、福利待遇较好的酒店。调査显示,当前石家庄市星级相同的酒店间薪酬待遇相差不大,依据马斯洛需求理论,在这种情况下员工都希望到管理机制完善、管理制度人性化并有利于身长足发展的酒店中去供职。这就需要酒店人力资源管理部门工作更加细致、周到,做到“人无我有,人有我专,人专我精,人精我特”,规范、完善内部管理制度,使酒店员工的招聘、培训、考核、晋升、奖惩、进修、调动、退休等都有章可循,无论是各环节操作还是整体运行都规范化和透明化,使酒店良性发展,增加酒店对人才的吸引力。
通过完善管理机制,营造良好的竞争环境,使每员工都能充分展示自己的才华,并通过公平、公开、公正的激励手段,对员工给予肯定,以满足其成就感,激发积极性和潜能,提高员工的满意度,使员工队伍稳定。
3、绩效管理高效化。科学合理的绩效管理既存利丁?酒店绩效的长久性可持续发展,形成以绩效为导向的酒店文化,又可以提高员工的满意度和忠诚度,大幅度提升团队合作绩效。高效能的绩效管理体系的制定、运行、运用应注意以下儿方面:
首先,考核标准科学合理。科学合理的考核标准、考核体系应该是可以达到、简单明了、可以衡量或量化的。员工是当事人,酒店应该让员T参与绩效考核标准的制定成修订。这不但能够使考核标准更科学、准确,而且会使员因得到尊重而倍感鼓舞,全额甚至超额完成规定标准。
其次、绩效管理重在沟通。沟通是否畅通是决定绩效管理能否成功的关键,沟通一宽存在1领会领导期许和要求,找到自身不足,不断改进,提高绩效,完善自己。
最后、考核结果正确利用。考核结果是员工对考核标准完成情况的检验,考核结果主要叫丁-领导了解员工个人能力与企业目标间的差距,从而根据考核结果制定员工培训计划,提髙员工的工作技能;或者用于企业对不合理的绩效考核标准进行科学修改。
绩效考评结果对酒店人事变动具有很大参考和指导意义。为了做到人尽其才,各尽其用,酒店往往会对绩效考核较好的员工予以加薪或升职,以示奖励,对其他员工起到激励的作用。所以,考核结果的正确利用,可以营造良性竞争的工作氛围、构建和谐企业文化、建立科学晋升制度,使员工自我价值的实现目标明确,简单易行。
4、建立科学的薪酬制度。由于现阶段酒店业员工的薪资待遇普遍偏低,员工通常都对于薪酬比较敏感,这也是大部分员工最关心的问题,薪酬制度科学合理,必将极大的调动员工的积极性,为企业创造更大经济效益;反之,处理不当必将造成员工不满情绪,消极怠工,使企业遭受损失。传统的薪酬管理体系只能在一定程度上消除员工的不满意,却不能真正达到激励员工的目的。因此,薪酬要把个人能力和工作绩效挂钩,最大限度的激发员工的工作济能。
星级酒店的薪酬分配制度上要以酒店效益为中心,结合员工的绩效考评,遵循按劳、按效、按资的多元化分配方式。建立“同岗不同酬”、“能绩分配”的薪酬制度,同一岗位设立几个级别的工资体系,员工们要想获得高薪酬在本职岗位就能通过优秀业绩实现,不必非要去挤管理岗的独木桥。在具体实施中,薪酬方案的制定可以结合以下三点:
首先,提高初始待遇。所谓的初始待遇是指高学历的大学生、研究生实习期满后或者足一线料通员工试用满后,作为正式员工进入酒店工作的第一年的薪资待遇。经过对不I家庄市15家四星级以上酒店走访调杏,这两类员工普遍反映酒店给予的初始工资太低,低到仅能勉强维持员:
第一年的日常生活幵销,养家糊口很难。很显然,这样的薪资待遇水平很难让这两类员:安心工作,而这两类员工对酒店而言却又非常重要:因为他们一类是酒店长远发展的储备人才,另一类是保证酒店正常运行的一线工作人员。这也难怪酒店员工入职第一年往往楚流失的“高危期”解决方法只需酒店将初始工资提高到与一般行业工资水准基本持平就可以了,增加的幅度完全是许多酒店能够承受的,一般增加额度在200-300员/人.月,简单的措施就能留住一线员工和高学历人才,何乐而不为。
其次,提高技能工资。传统观念认为在酒店工作就是吃靑春饭,而酒店就必须耍让员工明白酒店支付给员工的“劳动报酬”、“技能报酬”而不是“青春报酬”、“美貌报酬”,酒店需耍的并不是他们本人非常在乎的靑春貌美,而是需耍员工把服务工作当作一份真正的序业。由于国内酒店齐遍存在“官本位”思想,认为要拿高工资就必须当官才行。一线齐通员工耍想增加收入,就必须争当领班、主管、助理。而一旦这些齐通员工只有技能却缺乏管理能力和领导能力,这条晋升路径就断了,那么获得高薪的唯一途径就是跳到其它星级更高的酒店去当服务员。提高技能工资可以有效地解决该问题,使酒店中一线的技术、技能骨干安心本职工作,凭着娴熟、精湛操作技能也能获得高薪待遇,实现酒店员工职业化的道路。
最后,设置特殊津贴。同一岗位的员工由于员工学历、能力、技术上有差别,如果单一的实行“同岗同筹”,会打击员工的积极性,所以让员工的学历、特殊技能、为酒店争得过荣誉的员工在薪资待遇上得到体现,会起到明显激励作用。
特殊津贴包括学历津贴、职称津贴、获奖津贴、特殊技能津贴等等。酒店企业可根据员工的不同学历、职称水平规定不同的津贴档次,使高学历酒店员工感到知识被尊重、被认可,Q身的价值得到实现。尽管高学历、高职称员工在工作的初始阶段容易眼高手低,毛病不断,但是,随着酒店行业竞争的日益加剧,酒店对员工素质的要求也越来越高,而高学历员工有丰富的理论基础,加上一段时间的基层实践锻炼,能够理论结合实践,自身的学历优势得以展示,会很快成长为企业的储备人才,是酒店不可多得的宝贵财富。
此项举措既可以增加高学历、髙职称员工的收入,稳定高学历、高职称员工队伍,也可以营造尊重人才的良好企业文化氛围,激发员工加强业务进修,提高自身修养,从而达到员工和酒店“双赢”的目的。特殊技能津贴包括外语津贴、表演津贴等等,酒店对于这类员工耍关注、要培养、要重用,因为他们往往是企业增加特色项目的骨干力量。获奖津贴是用于奖励代表酒店在各类比赛中获奖的员工,如“餐饮摆台大赛”、“客房作床大赛”、“厨师技能大赛”等等,这些优秀的获奖人才对提升酒店社会形象和增加社会美誉度起到至关重要的作用。这样,员工有了自我提升的动力,而酒店也可以从高素质的员工提供的高质量的服务中得到更高的收益。
5、建立高效沟通机制。笔者通过对石家庄市星级酒店部分离职员工的调查发现,被调查人员中尽5%的人是由于与领导、同事关系不和睦或沟通障碍而辞职的。要解决这一问题酒店就耍制定一系列制度化的双向沟通的措施:内部沟通交流网站、意见箱、热线电话、员工接见日、联络一对一、电话交流、面谈、员工座谈会等,酒店管理者要予以重视并积极参与,对于员工提出的合理化建议要表彰奖励;对于员工反映的问题耍及时解决并反馈处理结果。
现代酒店应最火限度地发挥员工参与酒店经营管理的积极性,建立存效的内部沟通制度,了解员工对工作条件薪资待遇、规章制度等意见和建议,这样可以有效缓解员工乐力,解决实际问题,提高员工工作满意度。酒店可以建立内部投诉制度,杜绝官僚主义和“一言堂”,提高内部服务质量。
酒店领导应与一线员工多加接触、沟通,通过敏锐的洞察力和判断力及时发现员工的情绪变化,及时、耐心、真诚地龄听,并帮助员工减排工作、生活压力。良好而真诚的沟通有利于酒店部门内部及各部门之间办事效率及协调能力的提高。双向沟通不流于形式,真正确保双向信息的畅通无阻。通过沟通交流,员工才有机会参与酒店的经营管理,调动一线员工参与管理的积极性,防患于未然,既为领导出谋划策,群策群力,也让员工有主人翁的责任感和荣耀感。
6、奖惩制度合理化。石家庄市星级酒店“以罚为主,以奖为辅”的策略使员工寒了心,造成员工的大量流失。要解决这一问题,酒店管理者要树立奖惩结合的管理理念,正面榜样要积极树立,如对员工个人能力、工作时间、劳动强度、技术等级、顾客满意度等多种因素综合考核,对表现突出者给予重奖。在现阶段,工作仍是大多数员工丨站生的重耍手段,既然是谋生,人们就不得不考虑收入问题,而收入既包括正常工资收入,也包括奖金、律贴收入,对丁-优秀员:C耍组织学习讨论,并给与精神表彰和物质奖励;反面典耍让员工接受教训、引以为戒,而且耍以教育为主,物质惩罚为辅,让他明内酒店对他们的期望,给他改过新的机会,让他感受到领导的关爱,酒店的包容,增加员工的归属感和忠诚度。赏罚分明的举措,能够最大限度的激发员工积极性,取得明显的激励效果。
7、物质精神双激励。解决员工流失问题要采取物质满足和精神激励双管齐下的措施。薪资福利待遇的满足是从事该行业的员工:的基本生活需求,对调动酒店员工:积极性起着重耍作用。但单一的物质满足还不够,还耍重视精神激励,物质满足与精神激励二者相辅相成,缺一不可。俗话说得好“良言一句二冬暖,恶语伤人六月寒”,领导耍经常与员工:沟通交流,对员工好的表现耍不吝裔语言的表扬等等,从而使员工感受到企业的温暖,感受到酒店大家庭的关爱。这些细致入微的体贴、关怀是酒店对员工精神上的激励,精神激励与物质激励相比较而言,精神激励的成本更低,但它的效用更大,持续的有效时间也更长。基于此,石家庄市星级酒店应该在物质满足的基础上,更多需要做的是对员工进行精神上的激励,一定会取得事半功倍的效果。
8、加强与高校的合作。笔者调查的石家庄市48家四星级以上的酒店中,有15家是我们学校的校企合作单位,这15家酒店的“用工荒”的情况要远远好于其它酒店,其中一个蜇要的原因就是校企合作“顶岗实习”、“订单培养”为他们定期输送了大批高素质的实习生,对几家酒店员工队伍的稳定起到了决定向作用。
酒店与高校合作,成为高校的校外实训基地,也是高校酒店管理专业学生毕业走向社会前的“预热基地”,在这里实现了 “双赢”:首先是学生赢,专业对口,学以致用,理论联系实践,在磨练中快速提升专业技能。其次是酒店赢,实习学生对于酒店而言是廉价劳动力,薪资福利待遇是包吃住1700元/月,与正式员工相比这个待遇不高;另外酒店可以根据实习生的工作表现、结合师傅或领班的评价把他们安排到适宜的工作岗位,建立人才储备库,等学生毕业后可以直接到岗就业,节省了酒店的再培养成本;学校派出的实习指导老师再给学生授课时,酒店员工也可以听,在一定程度上提高了员工的理论水平。
酒店管理专业毕业的大学生,是酒店业今后发展的生力军。酒店可以与这些高校建立校企合作伙伴关系,从而获得高校持续输送的高素质人才,缓解用人压力。
4.4 解决星级酒店员工流失问题的辅助措施
1、建立人才信息库。酒店耍想彻底摆脱长期“片工荒”、员工高流失率这一被动挨打的局面,人力资源部就要从长远战略角度来看,要有远见,应该时刻关注旅游酒店行业的人才供求状况,结合酒店自身的发展战略目标,确定酒店未来预计需求的员工数量。同时,在酒店内部耍对在职的员工进行“盘点”,建立酒店员工人才信息库,内容包括员工:的生日、专业、学历、培训情况、工作经历、职业技能证书、家庭情况、个人特长、兴趣爱好、领导评价、奖惩情况等等。
人才信息库信息内容的?[:总可以帮助领导判断员工综合能力,哪些可以重点培养,哪些可以作为人才储备、哪些存在不稳定因素需要格外关注等等。这可以保证一旦单位有员工流失,及时杏阅“人才信息库”,找出很是的人员顶替由于员工流失造成的岗位空缺,最重耍的是顶替上来的这些员工一定是对口、合适、能够独当一面、以一当百,从而发挥出最大的作用力,将企业因员工流失可能会造成的损失避免或降低。
2、做好“传、帮、带”。酒店在条件许可的情况下尽可能的建立和谐、稳定的“师徒一对一关系”。尤其是新入职的员工,为了让他们尽快熟悉新的工作环境,酒店基本都会安排一些老员工作为他们的师傅,帮助其成长,但是很多酒店往往是一个师傅带若干个徒弟,由于时间、箱力有限,传授的也只是操作技能及酒店规章制度等工作注意事项,基本不涉及其他人文关怀,很是教条、刻板、冷漠，致使新员工在陌生的环境基础到的都是陌生人，感受都的也是零冰冰条款。
笔者提倡的建立“师徒一对一关系”,建议酒店从老员工中选取能力突出,稳重大方、亲和力强的骨干,让他们与新员工“一对一”建立师徒关系,师傅言传身教,关心徒弟的工作、学习和生活,使徒弟无时无刻不感受到脉脉温情,学员亦可以与师傅进行充分的沟通,彼此建立一种极富亲情的师徒关系。这样的措施能够增强公司核心骨干作为师傅的荣誉感,提升个人的组织管理能力,为公司管理层培养储备人才;新员工通过师傅身教与言传,让企业文化济移默化在每一个人身上,最终造就志同道合的一群志士,促进员工与组织共同发展。
3、设立队伍稳定奖。为了尽可能地降低员工的流失率,酒店可以设立一个专门奖项——“员工队伍稳定奖”。具体措施是将每一部门的员工按具体工作岗位的不同,再细划分为几人一组的“荣共体”,规定一年、两年、三年……时间内,这一“荣共体”内没有员工流失的话,每一位成员都将会受到酒店不同等级的重奖。这项措施的实施,会极大的调动起员工间的互帮互助积极性,一旦“荣共体”任何一名成员出现思想波动,那么其他成员都会成为义务的劝说员,做他的思想工作,使“流失未遂者”深深感受到团体的温暖与关爱,放弃离职想法,安心工作,从而使员工流失事件消灭在萌芽状态。
4、加强合同约束力。员工一旦被正式聘用,酒店就会与员工签订一份用工合同。合同中会对员工与企业双方各自的责权利进行规定和约束,其中就涉及要明确规定、防范由于员工流失可能会给酒店带来的损失。例如:为了防止员工离开酒店后泄密,使酒店陷于不利甚至劣势竞争地位,酒店可以与能接触到本企业商业机密的员工提前签订“竞业禁止”协议,规定员工在离职后的一段时间里,严禁在酒店规定的地理区域内从事与本酒店有竞争关系的相同或相似i工作,一旦违约涉及经济赔偿并追究法律责任;合同中还可以在规定:如果酒店需要离职员工在一定时间内为本企业继续保守商业机密的,酒店需要为保守商业机密的离职员工支付相应金额的补偿款。合同条款规定的同时,企业更应重视运用法律手段,如《劳动法》、《劳动合同法》、《专利法》、《反不正当竞争法》来保护自身的合法权益,从而对离职员工形成心理压力,利用法律武器产生威慑力。
5、严把离职关。在各种方法、措施都采取后,一旦仍有员工要离职,那么企业人力资源部门就要做好最后一项非常重要的工作——严把离职关。目前,很多酒店往往忽视了这一程序,因为他们认为:既然员工离职已成定局,无非就是给他办一下离职手续、清算一下工资而已,而这个简单、错误的认识会使企业更大的错误。因为一个人的离职往往会产生连锁反映,酒店如果不了解这一个人离职的真正原因、不解决离职的根本问题、不对其他在职人员进行安抚,那么很快就会有更多的人继续离职。所以严把离职关是酒店员工管理的一项重要任务。酒店可以通过与离职者面谈掌握以下重要信息:(1)能够知道员工离职的真正原因,因为决定离职的员工往往知无不言,言无不尽;(2)掌握员工所在部门真实状况和所发生的事情;(3)征求离职员工对单位存在问题的改进意见和建议;(4),釆取多种措施,将员工离职事件对于离职员工本人、企业及其他在职员工的负面的影响降到最低。
