第 6 章 M 公司人力资源业务伙伴体系的优化建议
任何管理体系的建立,完善和成熟都不是一蹴而就的,M 公司人力资源业务伙伴体系也不例外.在本章的篇幅中,笔者将对 M 公司人力资源业务伙伴体系的优势和下一阶段的目标做一些归纳,可以使我们更为全面的了解目前该体系的现状以及一些潜在的风险等.从而,我们也将就目前试点中遇到的问题提出一些优化的建议.
6.1 M 公司人力资源业务伙伴体系的优势
通过前面章节的论述, 不难发现 M 公司的人力资源业务伙伴体系正在为其组织的发展提供强有力的支持,通过上半年度的试点,现将该体系的优势归纳如下:
1.聚焦战略,支持业务.通过人力资源业务伙伴体系的实践,将人力资源管理层与公司及各业务单元的管理层紧密地联系在一起,使业务的战略与人力资源的战略统一起来,把对人力资源的利用,开发和规划做到更加全面,更加及时.这样,有了人力资源业务伙伴的支持,可以使业务部门的管理者在人力资源的管理上随时都有专业团队给予相应的支持,并且可以通过人力资源业务伙伴调动来自人力资源部门的一切资源,这也必然使公司整体的管理更符合现代企业的需要,从而对公司整体业务的可持续发展产生积极的影响.
2.矩阵管理,全面覆盖.人力资源业务伙伴体系,创新性的推出了人力资源业务伙伴的职能,将传统人力资源部门以职能划分的模式改为由人力资源业务伙伴主导的可以支持不同业务部门或不同业务单元的人力资源管理体系.而且,M 公司在这一模式下还进一步将区域化人力资源支持模式融入进去,形成业务伙伴对于业务单元的垂直管理和区域支持中心对于区域人力资源横向管理相结合的矩阵式管理模式,做到了对组织人力资源支持的全覆盖.这在很大程度上解决了以往传统模式下,信息沟通不畅的问题,使人力资源部门的信息可以有针对性的以最有效率的方式传达到每一个员工.
3.流程再造,统一标准.人力资源业务伙伴体系的又一创新点就是推出了共享服务中心的理念.根据最佳的实践规范流程,人力资源部把所有事务性的并可以规范化的流程,都纳入到共享服务中心的服务范畴中去.从而,进一步通过系统化的支持实现了统一化和标准化的流程管理.而且,M 公司的标准化流程是在不断的自我完善和自我增值的过程中,即一旦一种流程可以实现标准化,人力资源部门就会尽可能地将其系统化,并交由共享服务中心来进行管理.这样,也就在最大程度上实现了人力成本和效率的最优化.
4.专业服务,精益求精.人力资源业务伙伴体系在不断创新的同时,也没有将传统的人力资源模式完全摒弃,而是将职能化的运作模式转入领域专家团队进行"深加工",并同时与人力资源业务伙伴或业务部门保持紧密的沟通,从而将深思熟虑后的产品(即人力资源政策和项目等)贡献给人力资源业务伙伴和业务部门,以满足业务部门不断提高的人力资源管理要求.从这个角度来讲,人力资源领域专家团队秉承了传统人力资源职能化的管理模式,然而她又从很多自身职能范围内的事务性工作中剥离出来,更专业化和精细化的在其专业领域内打造人力资源的内在影响力.
6.2 M 公司人力资源新体系的下阶段目标
6.2.1 新体系中的下阶段目标
M 公司人力资源业务伙伴的优势正在其实施的过程中得到显现.随着试点项目的不断推进,M 公司也制定了针对于下半年度的有关目标.从目前来看,可以归纳为以下一些方面:
1. 高级管理人员的后备力量需进一步加强.从 M 公司人力资源业务伙伴体系的架构图中,我们不难发现,未来的组织架构较之变动前的组织架构有明显的变化是经理级的岗位有所增加,而主管级以下级的岗位数量有所减少.这一方面提供给了更多同事更大的职责范围,但另一方面的结果却是使主管级以下的岗位减少了.从长期的角度来看,这势必会影响到 M 公司未来对于经理级人员的自给率.好在 M 公司在未来3 年内会有增员计划,希望这些增员计划能适当地补充主管级以下的岗位.从而使整个人力资源部的架构逐步趋向合理.
2. 各团队间的协同运作需进一步提高.从业务伙伴体系的基本原理来看,业务部门的需求通常需要通过人力资源业务伙伴团队得到支持,而人力资源业务伙伴很多情况下又需要得到领域专家团队和共享服务中心的支持才能到成既定的目标.人力资源业务伙伴团队很多时候需要在业务部门和人力资源部内部做大量的协调工作以争取资源.然而,在很多特殊项目中,往往各方的权责存在或多或少的模糊地带,这就会带给这个体系较大的困扰:即人力资源业务伙伴认为某些问题应该由领域专家团队或共享服务中心共同协调处理,而其他团队在权责未明确的情况下,可能不会予以优先考虑.这就会降低整个人力资源部门的工作效率,诸如此类的问题就需要该体系中各团队间的进一步沟通和磨合才能得到有效的解决.
3. 职业发展路径需进一步加以明确.在新的体系架构中,人力资源部的员工也会对自己的职业发展路径产生新的疑问.他们在一段时期的磨合后,会发现自己适合或不适合新的岗位或新的体系,同时也会对未来更长远的职业发展存在诸多困惑.这也是摆在这个新体系面前需要去解决的一个问题,如果人力资源部的管理层不能很好的回答这个问题,那在新体系下,人员的自身发展就得不到满足,该新体系的长期运行也会受到一定的挑战.
6.2.2 新体系下可能存在的风险
任何变革都会蕴藏着风险,M 公司人力资源部的新体系也同样会面临一些潜在的风险,主要会表现在以下两个方面:
1. 岗位间的可替代性趋于弱化.在新体系下,我们可以看到不仅岗位间有较大的知识技能区分度,而且其中的每一个岗位都需要专业性非常强的人员来完成,加上很多情况下都是"一个萝卜一个坑",这就会导致一个问题:即一个员工在该岗位上工作的越久,对该岗位的熟悉程度就越高,一旦该员工离职,则其他员工可以替代该岗位的可能性就越低.虽然目前这一问题还未显现,但是其一旦发生也会给新体系下的人力资源部带来一定的困扰.
2. 业务伙伴自身胜任力的差异.由于在新的人力资源体系下,业务部门对于人力资源部的满意度与人力资源业务伙伴团队的沟通能力以及影响力存在很大的关系,这也使得业务伙伴的一言一行会直接影响到公司其他员工对人力资源部的看法.而业务伙伴自身胜任力的差异,又会导致业务部门对人力资源部的体验有着不尽相同的感受.有时,业务伙伴会为了避免冲突,一味地满足业务部门的无理要求;而有些情况下,业务伙伴又会为了坚守某些政策,一味地坚持己见,不懂如何变通;很多情况下,一个好的业务伙伴团队,会为人力资源部的工作增色,从而为公司利益增值;而一个弱的业务伙伴团队,甚至会对公司业务造成负面影响.
6.3 M 公司人力资源业务伙伴体系的优化建议
任何新体系的实施过程,都不应该是一尘不变的,而是应该在实践中不断的完善和成熟的过程.M 公司的人力资源业务伙伴体系也应该是不断追求卓越的过程.在本节中,将就现阶段的一些不足之处和未来可能存在的潜在风险,针对 M 公司新的人力资源业务伙伴体系提出一些优化建议:
1. 加强基层岗位的配置,优化职业发展路径.我们知道就现阶段来看,M 公司人力资源新体系下并没有出现工作量过大的情况,不过随着公司业务和全体人数的不断增长,目前基层岗位配置不足的情况将逐步显现.针对这一问题,笔者的建议是在人力成本允许的情况下,优先考虑配置一些基层岗位,一方面可以加强对于未来人力资源部工作量激增的承载力;另一方面,可以增加未来对于经理级岗位的内部人才储备.同时,笔者建议人力资源部的管理层,可以尽快研究出台针对于人力资源部的可行的职业发展建议,优化人力资源部门整体的职业发展规划.这样,就可以使人力资源部有更长远的部门发展优势.当然,这些举措对于吸引外部人才的加入也将起到积极的作用.
2. 尽快明确各团队间的权责优先层级.虽然在大部分情况下,人力资源部在新体系下已经有了比较清晰的流程参照,但在特殊案例、新项目以及新问题的解决过程中,依然会出现权责优先不明确的情况.例如,在帮助业务部门招聘的过程中,对于一些重要岗位的招聘往往会面临公司高层关注度高,招聘难度大和任务紧急等情况,而对于招聘支持经理来说,其招聘进度的考核又是按平均到岗时间来计算,那么一两个重要岗位的招聘滞后,不会影响到招聘支持经理的最终考核.然而,对于一些业务部门来说,这一两个重要岗位的空缺就意味着业务的大量流失和项目进度的严重滞后等不良后果.那么,最终的结果很有可能是业务部门抱怨业务合作伙伴的支持不到位,但业务合作伙伴又没有太多的对策来解决这一问题.其原因就在于,业务伙伴的招聘请求须由招聘支持经理满足,而招聘支持经理又需要满足不同业务伙伴的请求,招聘支持经理也会有自己的工作进度.这样一来,业务伙伴团队的处境就会非常不利,而他们自身在新体系中的位置又决定了他们势必对这样的情况没有处置权.这就需要人力资源部的管理层充分运用自己的智慧,将一些可以普遍适用的权责优先层级加以明确,以及时应对更多的复杂局面,而不会在面临一些重要且紧急的决策时,因为团队之间的推诿扯皮而造成人力资源部整体工作效率的降低.
3. 开启人力资源部内部定期轮岗机制,以培养具有复合技能的人才.针对岗位间可替代性较低的问题,笔者的建议是可以开启人力资源部内部定期轮岗的机制.通过轮岗,以使人力资源部内部不同团队的员工可以有机会深入其他团队工作并获得相应的经验.这样,就可以使更多的人力资源部员工具备跨职能团队的复合技能.同时,也可以为未来提高人力资源部高级管理人才的自给率提供有效的人才储备.我们有理由相信,这样的举措不仅有利于员工在本企业的职业发展和增强员工在市场上的竞争力,而且可以让不同职能团队的员工在内部流动中发现新问题、解决新问题,以使整个组织更加趋于健康.
