第 2 章 跨国公司人力资源管理和人力资源业务伙伴理论概述
2.1 跨国公司人力资源管理概述
2.1.1 跨国公司的界定
列宁(1916 年)曾对跨国公司提出过其定义:"跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构".上世纪 70 年代初,联合国有关机构在较为全面的考察了跨国公司的各种准则和定义后,决定联合国统一采用"跨国公司"这一名称.跨国公司主要是指:"以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的企业".
发展到今天,跨国公司的类型和经营方式也是多种多样,但他们都有以下一些主要特征:
1、一般通过对外直接投资或收购当地企业的方式,在许多国家建立有子公司或分公司;
2、有完整的决策体系和最高的决策中心,各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构,都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动,但其决策必须服从于最高决策中心;
3、会从全球战略出发安排自己的经营活动,在世界范围内寻求市场和合理的生产布局,定点专业生产,定点销售产品,以牟取最大的利润;
4、一般都有强大的经济和技术实力,有快速的信息传递,以及资金快速跨国转移等方面的优势,所以在国际上都有较强的竞争力;
5、许多大的跨国公司,由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势,或对某些产品、或在某些地区,都带有不同程度的垄断性.
本文研究的主要对象就是以跨国公司为主要实体的在人力资源管理方面的一些理论和实践,希望能为国内外的中大型企业带来相关方面的借鉴和参考.
2.1.2 人力资源管理在跨国公司中的作用.
对于任何一个企业来说有两种资本,即物质资本和人力资本.人力资源管理的意义就在于将物质资本与人力资本更有效的结合,为企业和股东创造更大的价值.而对于跨国公司而言,人力资源又是其最重要的核心资源,对于人力资源的管理自然也成为了跨国公司管理的焦点.而人力资源管理在跨国公司中的作用可以概括为以下几点(Michael M.Lombardo 和 Robert W.Eichinger,2003 年):
1.通过有效的管理活动,实现企业人力资源的精简和高效,并以最小的成本创造最大的价值.这就要求跨国公司及其在各地的分支机构都要有专业的团队来规划其人力资源的合理配置,并使该配置能在一定时期内为达成本公司既定的业务目标而发挥作用.同时,在跨国公司经历诸如合并、分立和重组等重大变革时,依然可以做到优化配置和合理利用其人力资源.
2. 提供适合企业自身发展需要的人力资源供给.一方面,企业希望与自己的员工有长期的合作关系.同时,员工也希望在企业中有较好的发展及上升空间.另一方面,随着企业的业务发展,企业也要求员工可以不断的提高业务水平,为企业创造更大的价值.这就要求企业可以提供给员工在企业内部,不断提高的系统化平台,使员工在提升自我的同时,可以满足企业不断提升的业务需求.
3.采取合理有效的措施,充分调动员工的敬业度和积极性,最大限度地激发员工的主观能动性.这也是摆在现代人力资源管理者面前的一个重要课题,如何通过有效的手段,及时捕捉到影响企业员工敬业度和积极性的关键因素,并有所行动,从而在合适的时候提供改善员工敬业度和积极性的最佳方案,以帮助企业在选拔、保留和激励员工的过程中,始终处于优势地位.
4. 跨文化的人力资源管理.这也是跨国公司人才管理的一大特点,在跨国公司中经常可以看到在企业内部,不同国籍、语言、宗教信仰和生活习俗的员工在一起沟通和工作,这就难免出现各种冲突.如何正视并有效的管理这些冲突,帮助和增进员工之间的了解,并且营造互相包容的工作环境,这也是跨国公司内部人力资源管理的一大任务.
所有这些都是企业对企业管理者和人力资源从业者的挑战,而企业的人力资源部门无疑在其中扮演着越来越重要的角色.他们需要从以往的行政事务性工作中摆脱出来,更多的引领和满足这些跨国企业全新的人力资源管理需求.
2.1.3 人力资源管理在跨国公司中的演化
人力资源管理的理论基础可以追溯到马克思在其《资本论》第一卷《商品》中提出的劳动价值理论.该理论不仅对人类的劳动有非常精辟的论述,并且对劳动力(人力资源)的定义及其成为商品的条件等问题做出了很深刻的阐述,也体现了早期人力资源管理的理论基础.
而人力资源管理在组织中的形成和演化历史甚至可以被追溯到更早.西方人力资源管理演化的主要阶段包括:工业革命时代(18 世纪末至 19 世纪)、科学管理时代(19 世纪末至 20 世纪初)、人际关系和组织行为阶段(20 世纪 20 年代至 70 年代),以及进入 20 世纪 70 年代后现代人力资源管理的逐步形成.
随着二次大战后全球经济一体化的发展,人力资源管理在跨国公司中的实践也在不断演进,其发展也经历了三个阶段(彭剑锋,2003 年):
1. 人事管理阶段.该阶段更多地关注于事的管理,而不把员工看作可待开发的资源.在此阶段,企业不太关注人的差别和个体的差异.企业更多的把注意力集中在业务本身,而不注重通过提升人的效能从而提升组织的整体绩效.
2. 人力资源管理阶段.人力资源部门开始在企业内出现,人力资源部门作为独立的职能部门为企业内的其他部门提供诸如招聘、培训和绩效考核等人力资源服务,并开始关注员工个人的绩效管理,但人力资源部门往往不会参与到企业战略的形成和决策过程中.企业虽然开始意识到人力是一种资源,但不认为其是重要的战略性资源.
3. 战略性人力资源管理阶段.这也是近 20 年人力资源管理最大的革命性转变,同时人力资源部门的角色在跨国公司中正在经历着重大的转变.作为战略伙伴,人力资源部门要参与到战略的制定和实践中来.人力资源部门必须首先作为公司整体战略的制定者而存在,其次作为整体战略的一部分,人力资源部门的专家应该为战略的制定和执行提供所有有关人力资本问题的解决方案,从而通过人力资本的运作来提高企业的利润.
这一系列的变化究其根源,正是由于世界经济的发展到了一个新的阶段,也对人力资源部门的进一步转型提出了客观的要求.
2.1.4 人力资源管理转型的驱动力
这里,我们就需要了解为什么跨国公司人力资源管理的转型势在必行,即驱动人力资源管理转型的主要因素有哪些.笔者认为,归纳起来有以下一些方面:
首先,是经济的全球化.全球化不是一个全新的名词,但它实实在在的给当今社会带来了前所未有的新事物,从新市场、新产品、新技术、新的业务模式到新的理念,无不对人力资源管理提出了新的挑战.
第二,企业自身发展的挑战.追求股东利益的最大化永远是企业存在的本质,然而追求利润的方式却会随着时代的变化而有所不同.在过去的十多年里,精益化生产(Lean Production),业务单元管理(Business Unit Management),六西格玛(SixSigma),全面薪酬激励(Total Rewards)等等很多企业管理的新模式、新方法层出不穷.所有这一切,都要求企业自身能够寻找到更有效和更适合自己的人力资源管理模式,来增加自身的竞争力.
第三,永恒不变的就是变化.企业身处的是一个变化莫测的市场,勇敢地面对变化,适应变化,甚至引领变化才能成为强者中的强者.前几年还是风光无限的跨国公司,转眼间就可能面临大幅裁员,濒临破产.而在市场中一时的不振,也未必没有后来居上的机会.这令我们回想起很多耳熟能详的名字:柯达,雷曼兄弟,诺基亚,IBM,苹果,通用电气等等,虽然他们的沉浮都有着各自的原因,但也诠释了一个道理:只有变得快变得好才是成败的关键.而人力资源的专家们如何在变化中,帮助组织顺利地实现这个目标就是人力资源的核心价值所在.
2.2 人力资源业务伙伴理论概述
2.2.1 人力资源业务伙伴理论的由来
从本章第一节的论述中,我们不难发现如今的跨国公司对于战略性人力资源管理的诉求正变得越来越强烈,人力资源管理的转型已势在必行.而我们的人力资源专家们要完成这一转变,并想通过这一转变真正为所在的组织创造价值,就必须从原来的人力资源管理模式向人力资源业务伙伴转型,继而牢牢把握以下四个主要的转型方向:
1.由执行层面向策略层面的转型;
2.由职能导向向客户导向的转型;
3.由事务重点向顾问重点的转型;
4.由短期思维向长期思维的转型.
传统人力资源管理理论已对跨国公司的人力资源事务性功能进行过系统的划分.20 世纪 90 年代后期 Dave Ulrich(1997 年)在他的《Human Resource Champions》一书中提出了人力资源业务伙伴的概念,并对该体系在组织中的角色做出了详尽的解释.如图 2.1 所示,跨国企业人力资源的工作内容可以被两条主线分为四个重要的角色.这两条主线代表了人力资源的工作重心和主要活动.工作重心的范畴包括从短期及执行层面的工作到长期及策略层面的工作.人力资源专家应该在短期及执行层面和长期及策略层面都承担起重要的角色.而另外一条主线则为人力资源的主要活动,它的主要范畴包括从管理人力资源流程(如人力资源系统和工具等)到管理全体员工的所有人力资源活动.人力资源工作在这两条主线的不同侧重就构成了人力资源在组织中的四个重要角色:1)战略性人力资源管理 2)企业基础架构管理 3)员工效能管理4)企业变革管理.
为了更充分的理解这些角色,我们也可以通过国内外学者对人力资源管理者在组织中的职能的不同观点来进一步了解人力资源管理理论的研究现状,以及对他们在组织中的具体定位.
2.2.2 国内外研究现状
从以上四个角色笔者将阐述人力资源业务伙伴在组织中分别所代表的职能.如表2.1 所示,根据 Dave 的理论模型,其将人力资源业务伙伴的主要职能归纳为四个方面:
战略性人力资源管理侧重将人力资源战略与业务战略有机的结合,来帮助和确保业务战略的成功实施,在这个意义上人力资源从业者更像是战略伙伴;企业基础架构管理则是人力资源从业者的传统职能,即为人力资源的日常事务设计人力资源流程(包括招聘、培训、员工流动,员工激励等各方面),并确保所有流程的高效实施,人力资源从业者首先应该是事务专家;员工效能管理则要求人力资源专家们了解员工的问题、诉求和关切,并提供有效的解决方案来帮助员工关系的改善,并最终提升员工对组织的贡献率,这时就要求人力资源从业者作为员工代言人;
第四个重要角色就是企业变革管理,这也是人力资源从业者能为其组织带来增值服务的一部分,对于企业而言,变革可以分为转型和重组:在企业转型的过程中,往往要求人力资源专家们为企业文化的转型起到维护和催化的作用;另外,在企业有架构调整和兼并重组等变革时,则要求人力资源专家们可以通过有效的评估和执行,确保重组方案的最终达成,所以在这个部分,企业又将其人力资源部门定位为其组织内的变革先行者.
而《Human Resource Management》一书中的理论模型(Raymond A. Noe 和 JohnR. Hollenbeck,2004 年)是把人力资源管理看作组织中的一种业务为其客户提供产品的理念,并指出人力资源管理的主要职能可以归结为三条主要的"产品线":1)行政服务产品(即传统意义的事务性服务,包括薪酬、招聘、员工关系处理等事务)2)业务合作伙伴服务(包括建立并完善有效的人力资源系统,帮助实施业务计划和人才管理等服务)3)战略合作伙伴(即通过对人力资本和业务战略的综合分析,参与制定组织的业务战略及其相应的人力资源战略).而后两者也是对人力资源业务伙伴职能的一种新的诠释.
我国学者(胡豪,2007 年)曾提出过跨国公司人力资源职能的六个主要方面:1)招募与选拔 2)培训与开发 3)绩效评估 4)奖励与薪酬 5)雇员关系 6)跨国人力资源管理的战略性整合.
虽然,其人力资源各职能战略整合的思维也是业务伙伴理论的另一种解释,但在理论联系实际的过程中依然有可能面临可行性和实操性方面的困难.以上表 2.2 中,列出了目前比较流行的战略性人力资源管理理论的观点.无论是哪一种理论模型都试图说明同一个问题:即传统人力资源的事务性支持已不再能够满足跨国企业对人力资源部门的更高需求,战略性人力资管理的理论和实践已迫切的需要在跨国企业中去设计和应用.
2.2.3 在跨国公司中的结构模型
既然有了理论模型,作为企业管理者可能会思考如何构建合理的人力资源业务伙伴体系使之能够在跨国企业内更有效的服务于当今企业的业务战略,这可能是每个人力资源从业者最想问也最想做的一件事.
如图 2.2 所示,我们可以先了解一下在人力资源业务伙伴模型产生之前的人力资源部门架构以及各职能部门是如何与各业务单元合作的.人力资源部门的原有模型的特点是:1)人力资源各职能部门直接接收来自于业务单元的需求并做出响应;2)人力资源各职能部门的分工相对独立;3)人力资源各职能部门的资源整合比较有限;4)人力资源工作主要着眼于事务性工作.
而人力资源业务伙伴体系的模型则可以如图 2.3 所示.从图中不难看出,人力资源业务伙伴体系的运营模式为:1)业务单元向其对应的人力资源业务伙伴提出人力资源相关需求和战略 2)人力资源业务伙伴将来自业务单元的人力资源需求加以分析,并转化为整体实施战略 3)整合人力资源内部来自共享服务中心和领域专家团队的资源,将拟定的业务需求和战略进行有效实施 4)最后由人力资源业务伙伴团队将结果反馈给相关业务单元.所以,人力资源业务伙伴体系的特点是:1)对于各业务单元都有对应的人力资源业务伙伴为其提供一对一的人力资源咨询和服务 2) 人力资源业务伙伴必须深入了解相对应的业务单元的业务状况,从而可以对业务单元的需求和战略有非常准确的把握 3)人力资源业务伙伴需要分析和整合人力资源部门的一切资源 4)人力资源业务伙伴需要参与战略的制定和确保战略的实施.
同时,我们可以看到在这一体系中由人力资源总监及人力资源的领导团队组成的战略合作者,和人力资源领域专家团队,人力资源业务伙伴团队,以及人力资源共享服务中心共同组成了人力资源业务伙伴体系的模型,并对应了"二维四角色"理论中的四个重要的职能定位,即战略伙伴、变革管理者、员工代言人和事务专家.通过该体系,人力资源部门将从以往的后台支持和事务专注的运营模式走到前台,与业务部门紧密合作,为企业增值共同添砖加瓦.在后续的章节中,笔者将以 M 公司为实例,详细介绍人力资源业务伙伴体系的设计和管理模式.
