第 3 章 M 公司概况及人力资源部简介
3.1 M 公司的基本情况以及在中国的发展
3.1.1 行业和运营状况介绍
M 公司所处的行业为快速消费品行业.快速消费品顾名思义是指使用寿命较短,消费速度较快的消费品.与快速消费品概念相对的是耐用消费品,通常使用周期较长,一次性投资较大,包括(但不限于)家用电器,汽车,家具等.快速消费品行业主要分为快速消费品制造业和通路业,快速消费品制造业又分为四个子行业:1)品牌包装食品饮料行业 2)个人护理品行业 3)家庭护理清洁行业 4)烟酒行业.
而按照细分市场而言,M 公司中国所处的是快速消费品行业中的食品饮料行业.
就该行业的产业链分布来看(如图 3.1 所示),中游和下游的食品加工和食品销售环节都是价值链上技术含量、资金投入和利润率相对较高的环节.
而截至 2011 年,如表 3.1 所示,中国休闲食品制造行业的行业体量已经接近 4000亿元人民币.其中,巧克力、糖果行业的销售额占比为 21%.
M 公司中国的业务是以巧克力、糖果制造为主,这一行业虽然是行业平均利润率相对较高的一个细分市场,同时也是食品行业中竞争最为激烈的一个细分市场之一.M 公司要想在这一行业中达到金字塔的塔尖还是需要企业苦练内功才可以.
3.1.2 M 公司在全球及中国的发展概况和未来趋势
M 公司是全球最大的食品生产商之一,是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者,拥有众多世界知名的品牌.
M 公司有着 100 多年的历史,全球员工逾 70,000 名,年销售额超过 300亿美元.M 公司在全球范围内的业务按品类净销售额来分(如图 3.2 所示),其宠物护理、巧克力及糖果销售额占到了 M 公司全年销售额的 90%以上.是全球最大的宠物护理及巧克力生产商.
按销售额占比亚太区的业务量已占到其全球业务量的 15%(如图 3.3 所示),而中国区的业务量在全球业务量的占比已从2007年的1.4%上升到2012年的接近3.5%.
在过去的 5 年中 M 公司中国已平均每年 20%以上的速度保持了高速增长,这也使得 M公司中国已成为全球市场中增长最快的市场,其重要性也就不言而喻了.
M 公司于 1993 年进入中国市场,经过了 20 年的不懈努力和发展,M 公司凭借其强大的品牌和人才管理优势在中国的快速消费品行业取得了辉煌的成绩.2012 年,M公司在中国地区的销售额达到 60 亿元人民币,并以 30%的销售额增长率成为当年中国快速消费品行业中增长最快的公司.目前,M 公司中国区的总部位于北京,其在北京和嘉兴设有工厂,员工总数突破 1700 人.
M 公司中国 2012 年员工人数相比 2011 年增长了将近 24%,如图 3.4 所示.从中不难看出随着业务的快速增长,M 公司中国的员工规模也在迅速的扩张中.而员工的分布情况如图 3.5 所示,图中也可以看到截止 2012 年底,在 M 公司内部其生产部门的人数占到了员工总数的一半以上,而且较为集中.工厂的工人主要集中在北京和嘉兴这两个设有工厂的城市,它们分别位于华北和华中区域.
因此,区域间的人员分布的不平衡也是 M 公司的一大特点,华北大区的人员占比超过了公司人数的 70%.另一方面,销售部的人员分布又较为分散,他们在中国的一类,二类和三类城市都有分布,而且随着中国的城镇化和市场的进一步开发,销售人员的分布将更趋分散,这无疑也增加了人员沟通和管理的复杂度.
人力资源部门如何适应业务和组织规模的迅速扩张,从战略上改变以往单一的按职能划分部门工作的方式,并在全球范围内建立起以客户为导向的可以适应未来长期发展的人力资源架构成为当务之急.而 M 公司在华的业务特点,即其高速的成长性以及内外部环境的复杂度,正好被全球总部选为此次人力资源架构转型的试验地区.M公司全球也想通过在中国的试行为其成熟架构在全球的推广和实行进行有益的探索并积累宝贵的经验.在后续的章节中,笔者将着重探讨 M 公司中国如何在现有架构的基础上,设计并建立其人力资源业务伙伴体系的.
3.2 M 公司人力资源部门现行体系介绍
3.2.1 M 公司人力资源部现行组织架构
M 公司人力资源部现行的组织架构如图 3.6 所示.在人力资源总监下主要设有四个职能团队:1)薪酬福利及薪资核算团队,主要负责年度薪酬调研及每月的薪酬发放;2)招聘及区域支持团队,主要负责所支持的区域和工厂的招聘及员工日常事务处理;3)学习与发展团队,主要负责全国的培训、人才发展和绩效考评等统筹管理4)人事系统维护团队,主要工作是维护人力资源信息系统的正常运营和确保数据的有效性等等.
在以上的运作模式下,各业务部门的人力资源需求都由相关的人力资源职能部门负责支持,业务部门可能同时需要应对人力资源部门的不同人员以寻求他们在人力资源方面需要得到的帮助.甚至在很多复杂的情况下,业务部门也不一定清楚某些人力资源方面的问题具体应该找到哪一个职能部门才能得以解决.而人力资源内部,由于其运作模式是按职能来划分,所以在需要跨职能部门协作的时候又会面临效率较低等诸多局限.
3.2.2 M 公司人力资源部现行组织架构的局限性
从图 3-5 中不难看出现行的人力资源部门架构存在诸多局限性,其与未来业务发展需求的不适应也已经日渐显现出来.该体系中的问题主要表现在以下一些方面:
1. 缺乏战略性人力资源管理的组织基础.这一问题主要表现在人力资源部对业务部门缺乏紧密的合作机制,即部门内部没有直接的人员或团队对其他业务部门负有直接的沟通和联络职责,其工作更多的是被动的接受来自业务部门的诉求和指示,不能及时和主动的对业务部门产生影响,因此也不能满足战略性人力资源管理的发展需要.
2. 缺乏对人力资源部主要供应商(包括国际和国内)的统筹管理.在该体系中人力资源部的主要服务供应商被各职能团队分别管理,不利于资源的有效利用.举例说明,招聘及区域支持团队的招聘信息和服务提供商由各区域的支持团队自行管理,各区域在选择供应商时所拟定的服务价格及标准不尽相同.这就给供应商的管理造成了较大的困扰.
3. 缺乏对人力资源部内部资源的整合利用.这一问题主要表现在当业务部门提出有关人力资源问题时,没有与业务部门有关的人力资源专家提出综合的诊断报告,并整合一切资源提出相关的解决方案.举例说明,当有业务部门向招聘及区域支持团队抱怨招聘工作进展受阻时,招聘及区域支持团队往往会从自身角度出发,加大对招聘工作的投入力度,力求尽快完成任务.这势必造成对这一问题更深层次的思考:1)是否该职位设置本身存在问题 2)薪酬体系是否缺乏竞争力 3) 职级水平是否与市场同步 4)招聘部门与业务部门的选人标准是否清晰一致 诸如此类的一系列问题往往会被忽视,而得不到有效的统筹解决.日积月累将成为组织内部的重大隐患.从以上罗列的问题中不难发现,M 公司现行的人力资源架构确实存在一定的局限性,迫切需要一套新的人力资源体系以应对日益复杂的内部沟通和业务部门对人力资源不断提升的多元化需求.
