M公司人力资源业务伙伴体系的设计

　　第 4 章 M 公司人力资源业务伙伴体系的设计

　　4.1 M 公司人力资源业务伙伴体系的设计目标和原则

　　M 公司中国通过对人力资源业务伙伴理论的深入了解和研究,结合自身在华业务特点正试图设计出一套符合其中国公司的人力资源体系,以更有效地支持到公司未来一段时间的高速发展.在以下章节中,笔者将着重介绍有关 M 公司中国在设计其人力资源业务伙伴体系的过程中,设定的相关目标、原则及对各模块的职能定位等.

　　4.1.1 人力资源业务伙伴体系的总体设计目标

　　M 公司人力资源业务伙伴体系的建立要注重其战略目标符合公司总体业务战略和提升公司的核心竞争力,同时将以业务为导向纳入人力资源的总体愿景,并适用公司未来 5 年在中国高速发展的人力资源架构体系.其总体目标如下图 4.1 所示,即以战略合作者,领域专家团队,业务伙伴团队及共享服务中心四大人力资源团队为依托,整合团队资源形成成功的人力资源业务合作伙伴体系,并逐步将人力资源部门打造成能为组织创造核心价值的战略性人力资源管理模式.

　　4.1.2 人力资源业务伙伴体系的设计原则

　　当然,建立有效的人力资源业务伙伴体系以实现以上目标,必须有适合 M 公司自身发展的人力资源体系设计原则作为基础,M 公司中国基于对未来发展的考虑并结合自己业务的需要,提出了其人力资源业务伙伴体系的总体设计原则主要有以下四点:

　　1.事务专家与战略支持兼顾.人力资源管理首先是由很多日常事务组合而成的,所以 M 公司充分认识到这一点,在对未来人力资源体系的设计中就提出要在确保高效和专业地处理日常事务的同时,可以兼顾到与业务单元的有效沟通,并及时的制定符合业务需要的人力资源战略规划并确保其有效的实施.

　　2.业务单元与区域管理并重.结合 M 公司在中国的业务现状,业务单元的独立运营已形成一定的规模,而员工在地域分布上的相对分散又要求人力资源的管理需要结合分区域管理的模式以提供更为便捷和高效的支持.

　　3.员工发展与组织发展共赢.人力资源的架构体系可以同时支持到员工发展与组织发展的平衡统一,即做到员工的发展可以支撑并促进组织的发展,而组织的发展又可以为员工的发展提供更好的平台和更多的机会,最终实现员工和组织发展的双赢.

　　4.短期和长期相结合.M 公司也清楚的认识到在不断发展的过程中,其人力资源体系的有效性直接关系到其未来一段时期内人力资源战略的有效实施,所以该体系的建立不仅要适应短期的人力资源行动计划,同时也能确保在人力成本得到有效控制的前提下,可以支持到 M 公司中国未来较长一段时期的高速发展.

　　4.2 M 公司人力资源业务伙伴体系的架构设计

　　4.2.1 M 公司人力资源业务伙伴体系各模块职能

　　至此,文章已经明确了人力资源业务伙伴体系建立的目标和设计原则.以下笔者将对围绕人力资源业务伙伴体系中的四大模块,即战略合作者,领域专家团队,业务伙伴团队及共享服务中心这四个模块的职能予以更详细的界定,从而使我们能更清楚的了解 M 公司人力资源业务伙伴体系的设计理念.

　　1. 战略合作者:是以 M 公司人力资源总监为核心的人力资源部门的管理团队.

　　他们将直接向人力资源总监汇报,并作为对所领导的各职能模块直接负责的人力资源决策者.他们的架构如图 4.2 所示:

　　他们承担了战略性人力资源管理的核心职责,即将所有与业务有关的人力资源目标转化为可供实施的战略规划,并利用一切可以利用的资源确保人力资源的各项战略得以有效的实施.他们需要与整个公司的管理层保持密切的沟通,及时了解来自业务部门的信息,从而提供与人力资源有关的全面的解决方案.他们理想的工作地点一般在公司的总部,而各业务伙伴团队的负责人也可以比较灵活的与所支持的主要业务部门的负责人就近工作,以便及时的与相关业务部门沟通.

　　2. 领域专家团队:M 公司的领域专家团队将分为四个工作组,覆盖人力资源部的四个重要职能.他们是薪酬福利专家团队、组织发展专家团队、招聘支持专家团队和信息系统专家团队.

　　如图 4.3 所示, 这四个专家团队都将汇报给 M 公司中国领域专家团队的负责人,同时他们虚线还要汇报给亚太区的各领域专家团队的负责人.他们需要与亚太乃至全球的领域专家保持密切的沟通与合作,了解来自公司全球总部及区域的相关信息及战略,从而制定符合中国市场的政策和行动计划,并确保最终的实施.除此以外,他们还会响应来自于各业务伙伴团队的相关请求和提供必要的咨询建议等等.

　　3.各业务伙伴团队:M 公司根据自身的业务特点,确定了其三个业务伙伴团队,分别由三位熟悉人力资源各模块的高级经理负责.

　　如图 4.4 所示,这三位业务伙伴分别支持的业务部门是:1)销售和市场部门 2)生产和研发部门 3)其他支持部门(包括人事部门,行政部门,采购及物流部门,财务部门,法务部门,对外事物部门,客户服务部门等).他们在组织架构上是直接向人力资源总监汇报的,其主要职责是保持与相关业务部门管理层的紧密沟通,及时了解业务部门在人力资源方面的需求,整合部门资源以提供全面的人力资源解决方案给到业务部门,并将引领各业务部门的组织变革.同时,业务伙伴团队负责人也要负责所有他们支持的业务单元的经理级以上的人员的绩效评估及相关的支持工作.

　　4. 共享服务中心:M 公司的共享服务中心将为全国提供集约化的人力资源基础服务的同时,充分考虑了区域管理的重要性.如图 4.5 所示,该共享服务中心共分为三个子模块:1)全国薪资核算中心 2)员工关系处理中心 3)区域支持中心.其中全国薪资核算中心将全国所有员工的薪酬福利都集中在总部进行核算,这也体现了将标准化流程纳入共享服务的总体思路.而员工关系处理中心则统筹负责所有与员工关系相关的咨询和建议,并负责处理全国所有的劳资纠纷案件.在区域支持中心的设计中,按照中国业务布局的特点分别在不同大区及工厂设有区域支持团队.区域支持团队的同事可以按照属地化的管理模式,为在其区域内的业务部门提供综合的人力资源支持.同时,区域支持团队还要负责其区域及工厂内的主管级以下人员的绩效考核及相关的支持工作.

　　4.2.2 M 公司人力资源部的人员结构调整对比

    经过上述设计,M 公司人力资源部的人员结构将发生一系列的调整.如图 4.6所示,这一系列调整为实现最初的设计思路打下了坚实的基础:
1)通过领域专家团队、业务伙伴团队和共享服务中心的协同运作,任何由人力资源部需要沟通的信息,可以在短时间内由业务伙伴经理和区域支持团队传达至业务部门.而业务部门的各种诉求又可以通过业务伙伴经理和区域支持团队及时的加以处理和跟进.这样就确保了在日常事务有序运行的前提下,提升了整个人力资源团队的战略支持能力.2)通过设立业务伙伴经理,加强了对业务部门的沟通协调、快速反应和实际影响能力.同时,将经理级以上和主管级以下的支持工作一分为二,分别由业务伙伴经理和区域支持团队负责,也充分体现了业务单元与区域管理并重的设计思路.同时,这一支持模式也为未来 M 公司人员规模的不断增长预留了一定的空间.3)在这次调整中我们可以看到,副总监/高级经理和经理级的岗位有所增加,而主管和专员级的岗位有所减少.它意味着很多同事的职责范围有所提升,这为本部门员工的能力发展提供了更好的平台和实践机会.同时,在人力资源部内部出现了需要拥有跨职能知识技能的复合型岗位,这些岗位的出现也为培养人力资源高级管理人才提供了组织保障.我们也有理由相信这一调整充分体现了员工发展和组织发展共赢的设计理念.

　　4)从短期来看,M 公司在过去一年内员工人数的增长达到了 24%.而此次调整中,人力资源部的员工人数增长将为 2 人(由 17 人增长为 19 人),增长率仅为 12%(如表 4.1 所示).通过此次调整,在扩大人员职责范围的前提下,实现了对本部门人数的有效控制.通过测算,我们预计未来 3 年内,M 公司员工人数的增长率将达到 50%.而对于这一人力资源部的新架构,由于在设计中已经为组织的未来发展预留了一定的空间,M 公司人力资源部可以将本部门未来 3 年的人数增长率控制在 15%以内,即未来 3 年内人力资源部的员工人数实际增长将仅为 2-3 人.而人力资源部的支持宽度却可以从 105:1 提升到 129:1 以上.这也是短期和长期思维相结合的体现,即在短期内适应了人力资源行动计划,同时也确保了在人力成本得到有效控制的前提下,可以支持到 M 公司中国未来较长一段时期的高速发展.

　　4.3 人力资源业务伙伴体系的信息系统设计

　　以上章节中笔者介绍了 M 公司新的人力资源业务伙伴架构,不过,要实现人力资源业务伙伴体系在一个大型企业中的有效运作,我们必须依赖一个强有力的人力资源的信息系统来作为它的信息平台和技术支持.这正是人力资源管理发展到当今时代需要面对的一个问题:即如果想用更先进的理念和方法来管理现代企业,尤其是跨国企业,那么强大的信息系统支持是必不可少的.在本节中,将着重介绍 M 公司人力资源业务伙伴体系的运营离不开强大的信息系统支持,如果没有信息系统的支持,人力资源业务伙伴体系的实施也将无法实现.

　　4.3.1 基于 SAP 的人力资源系统平台的管理优势

　　M 公司中国对于人力资源信息系统的建设早在 10 年前就开始了,并且在每年的维护和运行中积累了大量的经验,时至今日 M 公司中国已经建立起了较为完善的基于SAP 平台的人力资源信息系统,随着该平台的不断完善,其运用将渗透到人力资源业务伙伴体系的各个职能模块,其新的设计对于人力资源业务伙伴体系的实施也有着极其重要的意义.SAP 系统(即 Systems Applications and Products in DataProcessing)是由德国软件公司 SAP(思爱普)提供的目前全球排名第一的企业管理解决方案软件系统.下面先简要介绍一下 SAP 人力资源系统平台对于人力资源业务伙伴体系的管理优势.

　　优势一:灵活的系统配置解决方案.SAP 人力资源信息系统可以根据不同客户的不同需求,灵活的配置其在不同企业,不同国家的人力资源系统架构.这就为跨国企业适应不同国家、不同地区的情况而定制化其专属的人力资源系统架构提供了有力的保证.这也是 SAP 的特点之一:不管情况有多么复杂,SAP 软件及其工程师团队总能为客户找到最适合企业的系统配置解决方案,这也为 SAP 系统在中大型跨国企业的实施铺平了道路.同时,这也体现了 SAP 对于客户"只要你想到,它就能做到!"的一大承诺.

　　优势二:强大的数据整合和处理优势.SAP 人力资源系统平台是基于系统服务器的数据系统,只要企业服务器端留有足够的扩展空间,SAP 人力资源系统的容量也可以不断的扩展.这样就为企业长远的发展奠定了技术保障.特别是跨国企业,SAP 系统可以整合不同国家,不同地区和不同语言的人力资源数据源而加以处理.而且,SAP系统可以做到实时更新系统数据,同时在系统中引入时间轴概念以对历史数据的存储和引用得到了有序化管理.客户可以根据自身的要求,从系统中导出想要的任何数据.这也给企业人力资源管理提供了强大的数据支持平台.

　　优势三:数据输入和输出的兼容性.由于 SAP 人力资源系统通常作为企业的核心数据系统,其逻辑性和复杂度非常之高,这也导致了人们通常在使用 SAP 系统时会发现它的使用界面不是非常友好易用.不过,SAP 也认识到了这一点,它提供了非常好的数据输入和输出的兼容性,很多企业在建设企业内部网站时设计了与 SAP 紧密相连的数据导出和录入的端口,并通过权限管理,可以实现内网数据与 SAP 系统平台的信息交互,这也为企业人力资源管理在网络上实现对于各种工作流的管理提供了技术保障.

　　优势四:跨部门的数据互联优势.虽然在本文中只强调 SAP 人力资源系统对于人力资源业务伙伴体系的支持,但不得不提的是 SAP 系统在企业中的应用绝不仅限于人力资源领域,它的应用可以拓展到财务,销售,供应链管理等企业管理的多个部门,并且可以实现数据的交互和运用,这充分体现了 SAP 在设计之初就以企业 ERP(Enterprise Resource Planning)软件为宗旨的构建目标.这样一来,其他部门在决策过程中可以方便地运用人力资源系统中的数据,从而让人力资源系统中的数据不在是单一部门的数据库,而是整个企业管理依赖的核心信息资源.它的出现也使得当今企业在日常管理实践中,越来越倾向于跨部门的合作与互联,并有助于企业统筹分析复杂多变的内外部信息,从而为制定多部门间协调统一的战略目标提供了可能.

　　综上所述,基于 SAP 的人力资源系统平台的确有着它自身的管理优势,其中的数据也日益成为企业核心的信息资源而加以保护,我们也有理由相信这样的系统平台将为企业未来的发展提供越来越多的技术支持.

    4.3.2 M 公司人力资源信息系统的架构设计及功能

    谈到 M 公司人力资源系统的新架构,我们不得不提及该公司为其 SAP 人力资源体系打造的人力资源网站,M 公司将其命名为"Mpower 人力资源内网".该网站不仅承担了与 SAP 人力资源系统的实时信息交互及核心工作流管理功能,同时也将为新的人力资源业务伙伴体系中包括业务伙伴在内的所有人力资源用户提供了界面友好的操作平台.

　　如图 4.7 所示,M 公司新的人力资源信息系统架构将成为主要由人事系统团队负责日常维护和发展的强大的人力资源操作平台.该平台是由 SAP 人力资源信息系统和Mpower 人力资源内网共同实现的,并通过 Mpower 内网的支持衍生出三种服务模式和六大功能模块.它们的协同运作大大地标准化了人力资源的事务性工作,并让大量的低附加值的人力资源工作得以在系统的帮助下被快速处理,从而使人力资源部门可以在有效控制人员增长的前提下从事对企业更有价值的人力资源战略支持.

　　Mpower 支持的三种人力资源服务模式为:员工自助服务,即 Employee SelfService(ESS);经理自助服务,即 Line Manager Self Service(LMSS);人力资源业务伙伴自助服务,即 Business Partner Self Service(BPSS).通过 Mpower 人力资源内网,系统可以自动识别以下几种人力资源信息系统的用户:即员工,上级经理,人力资源业务伙伴和人力资源专业用户等.一旦用户登录,Mpower 就可以在识别用户身份的基础上,提供相应的服务模式.如果是员工自助服务,员工通常可以通过内网核对,更新或修改自己的个人信息(包括联系方式,学历变更,婚姻状况,家庭信息等等),如果需要员工提供相关的证明文件,则系统会自动提示该如何进行后续操作.如果是经理自助服务,经理则可以通过内网核对,查阅和分析所管理团队成员的相关信息,并借助系统生成相关的报告等等.如果是人力资源业务伙伴自助服务,业务伙伴则可以通过内网核对,查阅和分析所支持部门所有成员的相关信息,并借助系统生成相关的报告等等.而这一功能也是在人力资源业务伙伴体系下新创建的服务模式,它的出现也使得人力资源业务伙伴跨部门、跨地域、分级别的支持体系成为可能.

　　当然,以上三种服务模式会出现重合的情况,当系统识别到某用户同时具备多种身份时,系统就会同时提供多种服务模式.

　　Mpower 支持的六大功能模块主要为:企业架构,薪酬福利,员工考勤,员工招聘,员工培训和绩效管理等.其中各功能模块都囊括了该模块下必要的核心工作流管理,以下是对 M 公司人力资源信息系统各功能模块的简要介绍.

　　(1)企业架构:包括了企业结构、组织结构和人事结构等信息,它是企业人力资源的基础信息.企业结构包含了企业法人的相关信息,它可以把大型企业集团的法人结构标准化的在企业信息系统中呈现,并为其他部门使用;组织结构则包含了所有岗位的隶属关系,工种类别,职务职级,成本中心等信息;人事结构包含了有关员工的所有信息,如在职状态,合同类别,薪酬福利等信息.该模块的管理通常由人事系统团队,人力资源业务伙伴团队和区域支持中心团队共同完成.

　　(2)薪酬福利:包括了企业薪酬福利架构(涉及不同工种类别,不同地区,不同职级的薪酬体系),薪酬福利核算系统和年度调薪系统等功能模块.它的管理主要由薪酬福利分析经理和薪酬福利核算中心统筹负责.

　　(3)员工考勤:主体为员工休假管理系统,主要涉及对于所有员工休假信息的管理,包括休假享受标准、休假审批流程、休假数据管理等.它的管理主要由员工、上级经理、人力资源业务伙伴和区域支持中心共同负责.

　　(4)员工招聘:主要为人力资源招聘管理系统,涉及新岗位的设立和审批,招聘进度管理,及招聘状况的统计等功能.它的管理则由上级经理、人力资源业务伙伴和区域支持中心共同负责.

　　(5)员工培训:主要为 M 公司培训学院系统,可以提供培训课程的查询、申请和审批,并提供对员工历史培训数据的分析和管理功能.此模块主要由员工、上级经理、人力资源业务伙伴、区域支持中心和组织发展经理共同负责.

　　(6)绩效管理:主体为员工目标和绩效管理系统,主要涉及对所有员工年度工作目标设定,年中和年终绩效考评的管理功能.此模块主要有员工、上级经理、人力资源业务伙伴、区域支持中心和组织发展经理共同负责.

　　从以上的介绍,我们可以感受到 M 公司人力资源信息系统的强大.同时,也可以想象,如果没有该信息系统的支持人力资源业务伙伴体系是无法得到有效实施的.当然,我们也应该注意到在人事系统团队提供强大系统支持的同时,人力资源业务伙伴团队对大部分功能模块的支持和掌控,正是造就了人力资源部门对 M 公司日常人力资源管理的强大影响力.

　　4.4 人力资源业务伙伴体系试点项目实施计划

　　如表 4.2 所示,M 公司中国为人力资源业务伙伴体系试点项目的实施制定了相关的计划表.项目总体将分为四个阶段,即项目准备阶段、项目实施阶段、项目观察阶段及项目总结阶段.由于 M 公司中国此次人力资源业务伙伴体系的试点项目是为了向全球其他市场(尤其是新兴市场)推广的项目,所以该项目的实施和它的最终效果,都将会显得非常重要而且慎重.所以,根据 M 公司中国与全球总部的协商,该项目的观察期将长达一年,为的是更全面的认识该人力资源管理体系的变化在一个完整的会计年度中对整个组织的影响.从下表中不难看出,对于整个体系的指标监测和统计将贯彻于整个项目的始终.

　　目前,项目自去年四季度开始设计到目前,已完成了今年上半年的总体计划,正要进入今年下半年的第二阶段实施试点.项目的各项任务也正在有序推进,下一阶段的主要任务将对第一阶段中需要提升的方面加以研究,并不断推进新的人力资源信息系统平台的建设,以及对重要指标的监测等.


至此，文章已经介绍了 M 公司在建立其人力资源业务伙伴体系中的一系列设计原则和因地制宜的实际调整思路。在后续的章节中，笔者将着重探讨 M 公司人力资源业务伙伴体系的日常运营和管理。