第２章 组织再造与人力资源管理相关理论
2.1 组织再造理论发展与研究
2.1.1 组织再造理论
1990 年美国现代管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）率先提出了组织再造的思想。1993 年，哈默与 CSC 管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）对流程再造（Business Process Reengineering）下了定义，号召按照企业业务过程来重新设计其工作。两位学者又在 1995 年和 1996 年相关着作中逐步完善和澄清了实践中的概念。20 世纪 90 年代以来有许多专家、学者如 T·H·达文波特、R·B·卡普兰和 L·莫多克以及 J·N·洛文塔尔等也对组织再造理论的发展和完善做出了巨大的贡献。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，但它们的着眼点都是通过改造企业的流程和组织结构，以实现企业绩效改变。表 2.1 列举了一些有代表性的组织再造的概念与定义。【表2.1】
以上不同的提法在目前国内的很多文献中并未加以区分，根据我国企业改革的现状，国内许多管理学家将企业组织再造的内涵作了扩展，主要包括：芮明杰、钱平凡（1997）研究了企业流程的概念、基本要素以及再造流程的具体操作过程。陈佳贵（1998）提出了企业再造不一定非是根本性的变革，也可以是改良式的再造。张金成（1996）提出了企业再造可以是系统性的再造，也可以是局部性的改造。任佩瑜（1998）也提出了应按国有经济调整的需要进行企业的战略性重构，其中包括企业的产权关系、组织结构、决策体系、人员管理、企业文化等的再造。
2.1.2 组织再造内容及方法
从前篇提到的理论发展可以看到，不同学者对组织再造的定义在研究内容、侧重点和运用上不尽相同，本论文则是依据于 20 世纪 90 年代洛文塔尔（J.N.Loewenthal）提出的（Organizational Reengineering）的概念，主要基于组织核心竞争力，通过对企业的流程和组织结构重新考虑和再设计，从而提高组织业绩。组织再造的主要内容可以分为企业流程再造和组织结构再造两方面，而组织结构再造也是业务流程再造的核心之一。本论文的组织再造是指改造企业的组织结构和组织方式，使之与企业新的战略、组织目标相匹配，支持组织发展。
现行企业大多数以 18 世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和 19 世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据，建立了传统的职能型组织结构。该组织结构对专业化分工后的职能部门能够进行有效管理、协调和控制，有利于训练出专业管理人员，赢得效率。
伴随着信息时代到来，以顾客为导向的市场战略发展，职能型组织结构逐渐呈现出分工过细、机构臃肿、部门间沟通合作困难、及整个组织缺乏全局视角等种种问题。
在这种情况下，企业组织再造工程引起了国内学者的广泛关注，目前主要有三个观点（邹统钎、周三多，2010，《战略管理思想史》）：1）业务流程再造，使用信息技术，使操作过程流水线化从而提高运作效率，获得竞争优势。2）对组织结构的改造、提高，它是一种通过改造业务过程，组织结构，人力资源及信息技术等以改善公司绩效的策略。3）业务过程是战略规划的对象，因此必须把业务过程同公司的能力战略联系起来。绝大多数学者较推崇第二种观点，本论文也是基于此观点对企业的组织再造过程进行了专题研究。组织再造一般有三个方法实现（李杰，2005）：政策再造（改革组织运营的措施和方向），激励再造（以激励为导向的人员素质和薪酬改革），以及结构再造（通过对组织结构中目标体系、部门体系和权力体系的调整进而实现组织再造的目标）。
2.2 人力资源管理理论发展与研究
2.2.1 人力资源管理理论发展
现代企业人力资源管理的对象是人力资源。“人力资源”最初于 1919 年和 1921年被约翰·R·康芒斯使用过，彼得·德鲁克 1954 年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念并加以明确界定。他指出，人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源①。
之后国内外的许多学者从不同角度对人力资源也进行了不同的界定，其中国内学者郑绍廉（1999）的观点在人力资源管理问题研究中具有代表性。他认为：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合②。
人力资源管理是一种职能性的企业管理活动，最早由社会学家怀特·巴克（E .Wight Bakke）1958 年提出。在《人力资源功能》一书中，他首次将人力资源管理作为普通管理职能，阐述了人力资源管理的标准、内容及其与组织的关系。随着理论和实践的发展，各种流派相继产生，人力资源管理概念也呈现出较大差异。在人力资源管理学界中一些代表性的观点如下（表 2.2）：【表2.2】
综合国内外学者在人力资源管理概念上的不同观点，我国学者彭剑峰 2003 年将人力资源管理概念界定为：人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和①。
人力资源管理的发展离不开人力资源管理理论的指导，人力资源管理在美国兴起于 20 世纪 80 年代初期。国内外学者将人力资源管理的发展历史划分为若干个不同的阶段来进行研究：美国华盛顿 W.L.French（1998）提出了六阶段论，将人力资源管理的发展划分为 6 个阶段；K.M.Rowland&G.R.Ferris（1982）为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为 5 个阶段；科罗多拉大学的 Wayne F.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，这些理论从不同的角度揭示了人力资源管理的发展历史。20 世纪 90 年代中期开始，中国开始探索人力资源管理在实践中的运用，西方的人力资源管理理念开始导入中国。国内学者赵曙明（1991）在国外研究成果的基础上，将人力资源管理发展划分为二个阶段：人事管理和人力资源管理。
随着人力资源管理理论的发展，学者们更多的开始探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，即提出了战略人力资源管理的观点。Beer 等 1984 年提出的观念最具影响力，随后 Miller（1987）提出了新的观点，近年来 Wright（2001）、国内学者杨清（2003）、安鸿音（2005）等人也对战略人力资源管理理论进行了完善和发展。
2.2.2 人力资源管理主要职能模块
21 世纪人力资源成为企业获取竞争优势的驱动力，很多企业开始追求实施更为科学和系统化的人力资源管理，因此人力资源管理模式也从传统的自由雇用模式趋向于集体合作精神，而且具有系统性、整体性。根据现代企业人力资源管理理论和实践经验，人力资源管理系统并无统一标准或定义，其主要职能模块分类也不尽相同。在被当作教科书的权威着作中，劳伦斯·S·克雷曼（2011）把人力资源管理按流程分为了四个模块，加里·德斯勒（2012）则从另外的四个职能模块来阐述人力资源管理完整概念和技术方法，而我国学者彭剑锋（2011，《人力资源管理概论》）将人力资源管理系统分成十大职能模块。
企业人力资源管理的流程通常为（图 2.1）：首先应根据企业战略制定人力资源战略和规划，再根据组织结构和岗位分工做工作分析和设计。接下来根据工作分析，企业进行招聘、选拔和配置员工，在配置和使用人才过程中，考虑员工职业生涯规划与组织发展相匹配。然后是对员工进行工作绩效评估，肯定成绩或纠正错误，并对那些离目标有差距的员工进行培训，提高管理和技能水平，以适应企业发展中的人力资源需要。
在绩效评估后，必然涉及薪酬和福利管理模块，以形成对内公平对外有竞争优势的薪酬机制和激励方案。（陈树文，2010）以上所述人力资源管理活动过程中，体现了选、用、育、留四大职能。国内一些学者通常把人力资源管理系统分为五大职能模块（颜爱民，2010），近年来人力资源管理向着多元化、多功能的需求方向发展，一些论着和企业实践中也开始关注“员工关系”这一职能模块（朱金树，2008 ；杨滨，2010）。
综上所述，总结各人力资源管理主要职能模块的具体内容如下(表 2.3)：【图2.1、表2.3】
人力资源管理六大职能模块之间相互影响、衔接、作用，形成了人力资源管理体系的子系统，有效带动整个企业管理活动的良性循环。如何在各个子系统之间建立有效衔接和整合，使人力资源管理成为一个完整的体系，通过有效发挥整体功能，支持企业各个业务流程及组织发展需要，是现今人力资源管理研究的一大课题。传统人力资源管理理论、实践、技术和方法在全球信息化、经济化时代背景下逐渐开始面临冲击和挑战。国外大型企业近年来不断创新人力资源管理模式，进入中国的外资、合资企业也在进行各种有益尝试。中国现代企业发展历程较短，企业管理者和员工的职业素养有待提高，国外的人力资源管理方法和技术在中国本土化运用过程中还存在着许多适应性问题。
2.3 组织再造背景下的人力资源管理
2.3.1 组织再造和人力资源管理密不可分
在组织发展进程中，组织再造和人力资源管理形成了缺一不可、相辅相成的关系。
无论是何种形式的组织再造，都需要人的参与，依赖于人力资源管理的合理配置和实际运作。人力资源已经被高度组织化，在动态的管理实践中，完全融合于组织战略、业务流程、管理方式、技术革新和企业文化等方方面面。有些学者通过研究提出，人力资源管理和组织结构之间关系密切，人力资源管理依据组织结构不同表现出不同的特性（石磊，《技术性人力资源管理》，2008）。外部环境的变化导致企业组织再造，从而促成人力资源管理体系的改革，同时人力资源管理的变革，也会反过来引发企业组织及流程的相应转变（张丽君，2010）。
人力资源管理在组织再造过程中起着主导和推动作用。企业因为生存和发展需要，重新选择组织模式、梳理业务流程、改变组织结构，从而完成组织再造的过程。组织变动对原有人力资源管理模式产生影响，提出新的要求，人力资源管理在组织再造背景下呈现出诸多问题。这些问题阻碍了组织发展和变革的脚步，使得人力资源管理模式与新的组织形势不相匹配。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革，解决相关问题。首先，人力资源管理部门必须深刻理解组织再造的必要性，并积极参与变革进程的制定和执行。通过加强组织内部沟通，将组织远景和员工需求相关联，得到员工充分理解和认同，从而推动内部机制改革、管理流程重组和文化再造。其次，人力资源管理自身进行变革和优化，改变原有的人力资源管理模式和流程，所有的职能模块和工作内容都要紧密配合组织变革进行优化。（刘树奎，2008）11总而言之，组织再造与人力资源管理密不可分，人力资源管理不仅积极参与组织再造的过程，还在组织战略制定、文化塑造、运营管理中发挥着最大效能，推进了集团组织变革目标的达成，提高了组织业绩。
2.3.2 组织再造背景下的人力资源管理优化
企业资源的优化是指资源的高效率使用，包括企业内部人、财、物、科技、信息等资源的使用和安排的优化。资源配置是否优化，主要是看资源的使用是否带来了生产的高效率和企业经济效益的大幅度提高。企业人力资源的优化是指在劳动过程中人和物的最佳结合，以最少的劳动消耗完成更多的任务，达到提高效率和增长经济效益的目的。(施正平，2000)企业的人力资源可以从结构优化和总量投入两方面来进行，以达到资源的合理配置，按需投入。对人力资源管理的优化可以遵循一些原则（郑煜，2011）：1）经济原则：企业人力资源要利用新的科学成果及管理方法，最有效地结合劳动者和生产资料，保证最大限度地利用企业现有的人、财、物资源，减少浪费和占用。2）协调原则：人力资源要基于人性假设理论，正确处理和平衡人与组织之间的利益与价值。劳动组织形式要使员工彼此协调、和谐，激发劳动者的责任心、积极性。3）安全原则：要使组织与劳动者的主观条件相适应，创造适当的劳动强度与劳动条件，既有利于劳动者积极性发挥，又保障劳动者的健康安全。
人力资源管理体系的建立和优化，是通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持，对实现企业战略至关重要。职位和人是构建人力资源管理系统的基点，目前有三种模式：基于岗位的人力资源管理模式，基于能力的人力资源管理模式，以及基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式。组织再造背景下的人力资源管理，可以依据如下两个方面来设计和优化：1）组织使命、愿景及战略解读，它们是企业组织与人力资源管理设计的基础，是组织所有经营和管理系统所服务的对象；2）企业的核心价值观，它是人力资源体系的基础，是开展人力资源管理实践的内在依据。（彭剑峰，2012）纵观近几年的期刊和学术论文，组织再造背景下的人力资源管理优化这一课题，因为涵盖内容太过广泛，并没有整合性的研究论文或着作。多数学者尝试以不同的企业为例来探讨组织再造对人力资源管理某些模块的影响以及人力资源管理对应策略。
该课题的研究内容多以组织再造过程中的薪酬和绩效改革为主（李杰，2005；刘宁，宾可，张正堂，2012）；其次是研究企业组织战略与人力资源规划关系的文献居多（孙颖，2012）；近年来，更多的学者关注到了基于组织变革的员工关系管理（胡君，2009年）；只有少量论文中才出现了组织再造条件下的员工招聘与配置，以及员工培训模块的研究分析（段明新，林震 ，2013；张乾峰，2011）。
结合该课题的现状研究，可见学者们和实践研究者们正在积极尝试对组织再造背景下的人力资源管理问题深入挖掘，并结合实践案例，力求找到能够推动组织再造顺利进行的人力资源管理优化方案。对 M 公司来说，本论文作者认为组织再造背景下，人力资源管理各职能模块的优化，应该着重从以下几个方面考虑：
（1）人力资源规划：人力资源管理部门参与组织的战略发展规划活动，根据环境变化和企业发展要求制定有效的人力资源规划。
（2）人员招聘与配置：组织再造过程中要以企业战略和人力资源规划为主导进行人员的招聘、甄选和录用，鼓励不拘一格的思维方式、创新精神和合作态度。
（3）培训与开发：组织职能性向着团队和创新方向发生变化，培训设置要与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁。
（4）绩效管理：改变传统的组织绩效管理模式（以员工行为为基础，强调行为与结果之间的关系）。以战略和市场为导向的组织主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。今后要倾向于对部门和公司整体绩效的评价，把个人业绩与公司成本、交期、效率等方面结合起来进行绩效考核。
（5） 薪酬与福利：正确处理企业的薪酬战略（市场定位）与人才招募之间的关系，在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，找到自身独特的优势。在薪酬结构上，加大绩效工资比重。统一薪酬结构，优化的方向是根据 3E 原则，岗位、薪酬、绩效三位一体。
（6）员工关系：员工关系问题是组织变革成功的关键，员工关系的优化方向主要考虑以下几点：①员工关系管理模式走向国际化、全球化、多元化的道路。②组织变革条件下，员工关系的形式趋于多样化，因而处理角度也要多样化。③面对劳动争议和裁员等情况，要给员工合适的申诉渠道和心理辅导援助，合理运用工会力量来共同监督和处理员工关系。
