第５章M公司（中国）人力资源管理优化方案实施
为了使人力资源体系的设计及优化方案达到预期效果，还需要制定详细的实施计划，使企业真正能把方案应用在实践当中，最终解决 M 公司人力资源管理存在的问题。首先要确定实施方案的目标，明确每个时间段的任务及重点，然后要对该方案实施中的重点、难点进行分析，并需要在组织、设备、制度、人力等方面采取保障措施，从而保证人力资源管理方案能够顺利完成，最后对设计方案进行客观分析、综合评价，并根据运行情况，预测其实施效果。
5.1 优化方案实施目标及进度计划
5.1.1 人力资源管理优化的目标
M 公司人力资源管理体系建立和优化的总体目标为：通过对 M 公司人力资源管理体系各职能模块（如招聘、培训、薪资等管理形式）的有效设计、组织、运用，在二年的时间内逐步提高公司人力资源管理总体绩效，满足企业发展需要，保证组织目标实现与员工发展的最大化。
为了实现方案的实施目标，可以设立预期要达到的各项指标标准。M 公司人力资源管理优化方案，能够通过各项可量化的人力资源绩效相关指标，来验证其所创造的价值和产出，以及对企业和组织的贡献大小。M 公司初步对人力资源管理优化方案的投入总成本控制在五十万元人民币以内，原则上不增加额外预算，总体收益主要通过节本增效来实现。对人力资源管理、公司效益、生产效率、员工关系等方面均做了量化的目标设置，并计划在二年内完成实施方案。（如表 5.1）5.1.2方案实施进度计划确定了人力资源管理体系的优化方案及实施目标后，接下来要设定整个人力资源管理优化方案实施的进度计划，具体包括了实施思路、项目分解、先后次序以及实施阶段的划分，明确每个时间的目标任务和重点，才能保证方案顺利实施。
5.1.2.1 方案实施流程和步骤
首先，对人力资源再造需求进行评估：由于现行的人事工作流程已不能适应企业新的经营需要，因此在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对该系统进行慎重的需求评估。评估需要回答两个问题：为什么要进行人力资源体系优化？怎样实施优化，使其与企业组织再造决策相一致，符合总体经营目标？其次，要取得上层领导的支持：由于人力资源体系涉及到组织、文化、人，一些职能模块的项目相当敏感，可谓动一发而牵动全员的切身利益。一般在处理人力资源体系的优化方案上，集团高层都会特别慎重。再加上人力资源管理工作与其他经营性业务流程不同，其经营绩效很难量化体现，在企业总体资源分配不足的情况下，要耗费大量的时间、精力、资源。因此在人力资源优化方案实施过程中，必须取得企业高层领导强有力的支持。
再次，形成人力资源再造项目团队：企业人力资源管理体系优化需要得到各个阶层的群策群力，集思广义，才能落实到现实应用中，因此该团队由资深人事经理、信息管理经理、一线经理等关键成员组成。在这个阶段，项目团队将落实人力资源再造的总体方案并选择合适的顾问人员及再造执行人员，以利于后续实施过程。
最后，确定时间表及执行实施过程：在这个阶段，再造实施工作组需要对现行人力资源管理流程加以分析，拿出几套备选方案，对每一方案做性价比评估，最后决定实施方案、投入成本。接下来安排小规模测试、过渡管理、人员调度等行动计划，发布批准的文件规定，培训和宣传，建立阶段性目标，并进行过程监控和实施成果的业绩评估。【表5.1】
5.1.2.2 方案实施时间表
人力资源管理整个体系包含了六个模块，其中包含了若干个优化项目，历时一年多的反复修改、完善，大多数得到了集团总部的批准和员工的接受。该体系经过了思路设计、细化及试运行，2013 年将进入全面实施阶段。2013 年上半年，已搭建好人力资源体系总体框架，并完成部分人力资源规划、人员招聘与配置、薪酬及福利等模块的建设，2014 年将进行持续改良培训与开发、绩效管理、薪酬与福利等模块的优化项目，今后在企业文化建设等方面还要有一个长期的优化调整期。具体实施的时间计划如表 5.2 所示：【表5.2】
5.2 方案实施要注意的问题
M 公司（中国）人力资源管理体系优化是基于组织再造的背景，从现存的人力资源管理问题开始着手，建立起一套完整的人力资源体系，并设计出每个模块的优化方案的整体过程。对优化项目的重点和难点进行预计和分析，有助于在时间和成本约束条件下，保证方案的顺利实施。此外，在方案的实施过程中，相应的人力、物力、资源配备以及必要的保障措施也是必不可少的环节，对确保目标的实现和方案的推行，都具有重要意义。
5.2.1 方案重点难点分析
M 公司人力资源管理的优化方案，实施的环境背景是企业被并购后的组织变动，因而实施过程中可能面对各种不确定因素、干扰因素，企业可投入、分配的资源也比较有限。实施过程中必须做好项目重点、难点的分析和预计，不断关注即时状况，必要时适当调整实施计划，采取有效措施，以保证方案顺利进行，确保目标的实现。对于 M 公司人力资源管理优化方案的实施，应该注意以下问题：
首先，要确定 M 公司人力资源管理体系及其优化方案中的核心项目。由于时间仓促，以及受整个公司经营资源分配影响，该人力资源体系只是搭建了各职能模块的架子，并对急需解决的问题进行了一些优化项目的改进工作，不可能做到面面俱到。
根据 M 公司运营现状、组织要求和战略方向，人力资源规划、薪酬福利、绩效管理这三个模块，是持续时间最长、涉及多个部门、难度较大、影响全局的项目，在实施过程中需要高度关注。人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，是整个人力资源管理体系建立的方向。薪资与绩效，更是牵涉到员工切身利益。
其次，新的管理方法在应用上往往具有不确定性，可能会对实施产生负面影响，要从现实出发，结合企业实际在实施的过程中不断创新。考虑到人力资源管理优化与组织再造结合的相关理论研究不是很多，实证研究效果并不丰富，实施时要慎用新的方法和理论。此外，由于 M 公司特有的行业范围和历史文化，整个集团人力资源管理经验也不完善，在借鉴大型跨国公司先进经验和管理方法时，不能简单模仿，要加以调整以适用于 M 公司管理实践。比如人力资源共享中心，就完全不适用于 M 公司现有的规模和经营状况，反而会增加人力资源管理流程，影响管理效率。
最后，人力资源管理体系是一个长期持续改进的过程，企业人力资源变革者要客观评估优化效果。如 2012 年公司裁员短期内收到增效节能的效果，但 2013 年又面临着订单突增的情况，导致加班率上升，人力不足。这就提醒企业管理者要保持清醒的头脑，不可误判和短视，人力资源管理模式会受到各种因素的影响，比如企业的经营业绩是否达到变革预期。可以通过诊断、分析、反馈、行动、评价这个循环过程来不断进行人力资源策略的调整，要避免企业陷入反复裁人招人，人才严重流失的境地。
5.2.2 保障措施
M 公司（中国）人力管理优化方案能够得到员工的认可，并且 2013 年开始实施半年多来，在组织文化、人员、效率等各个方面都取得了一些进步，在保障措施方面还是有几点值得分享的经验：
第一，良好的沟通机制和有效的组织形式，是保证人力资源体系建立及优化的前提。M 公司执行方案前，通过积极沟通争取到集团高层的认可和支持，获得该项目的费用预算和人员调配资源。通过项目优化小组的组织形式，将理论转化为可操作的具体方案，宣传并推进整个项目的运作。在实施过程中从理念、发展趋势、外部经验等多方面引导员工正确理解推行的项目，培育员工对组织和人事变革的心里适应和惯性。周全酝酿的措施，确保了高信度、高效度的人力资源变革得以实施。
第二，加强人力资源管理部门和项目实施小组人员的专业知识培训，是人力资源体系建立及优化的基础。M 公司面对不健全的人力资源管理现状，把人力资源体系和优化建立在相关理论的基础上，对管理团队和相关人员进行了人力资源体系构建原理及运行机理的培训。通过专业而正规的人力资源管理理论学习，让公司管理层和员工了解人力资源管理常用的概念、模型和工具，以使优化项目能够在实施过程中更顺畅，并得到员工的支持和理解。
第三，根据公司发展现状和历史文化制定出切实可行的方案，是项目得以顺利实施的保障。比如薪酬与绩效两个职能模块，M 公司并没有一味追求现代化和专业化，也没有因为集团资源有限（没有额外的奖金设置，没有请专业顾问公司的资金）而放弃改革，而是把着眼点放在了节本增效上，从而建立绩效工资。在方案设计上，也并非人事部闭门造车，而是协同生产部门，以及征求一线班组长的建议，进行了多次专项讨论，从而使薪酬变革方案更完善更周全。如果让公司基础管理来适应变革方案的做法，或者没有员工支持和参与，则一定会遭遇阻力，推行不下去。再如招聘和配置模块中的甄选优化，M 公司基于自身的规模和需求，并没有引入大量形式繁琐、内容复杂的测评和甄选工具，而是直接抓住两个重点，一是胜任力模型的建立，二是确定不同岗位的选拔标准，最终在面试环节上综合应用。切实可行的方案设定，适用于企业实际操作、员工更易于接受，并且见效快，是方案得以实施的保障。
5.3 优化方案实施效果评估
M 公司中国工厂在一年多的时间里，完成了新的人力资源体系的搭建及优化方案设计，2013 年上半年也实施了部分优化项目。通过对实施方案的目的、执行过程、效益、作用和影响的客观分析，以及试运行的结果，可以看出并预测整个人力资源管理优化方案的最终实施效果。M 公司计划从人力资源管理体系本身的实施结果，以及员工对体系的满意度两个方面来做效果评估。
5.3.1 人力资源体系各职能模块实施效果
对于人力资源管理体系实施效果，可以从整个项目所带来的一系列员工胜任力、态度和行为的产出情况，以及是否对企业战略目标的实现起到促进作用等方面来评价。
主要包括对原先设定目标实现程度的评价，以及对企业经济效益、主要生产指标的评价，虽然有些方案还没来得及全部实施，但可以通过对实施方案系统客观的分析，来预测可能达到的实施效果。人力资源管理体系整体效果主要体现在以下几个方面：
第一，人力资源管理更加有效，人员配置更加合理。通过精简组织，管理人员已经减少了 10%，直接人员减少 23%，到 2014 年可以达到预期目标。经过招聘渠道的拓宽和面试流程的优化，提高招聘面试的效率，除了专业技术岗位，所有的招聘在二周内可以完成，提高了部门的满意度。同时面试数量与实际录取比例，由原来的 6：1 提高到 2：1。形式多样的文化建设使员工克服对组织再造的抵制，并树立了共度关难的士气。沟通有效性提高，员工关系将会有所改善，员工离职率已经从原先的 13.4%下降到 5%以内。人力资源管理部门更多地参与到企业的经营战略中，逐步向专业化、战略合作伙伴转型。
第二，公司经济效益提高，生产效率得到增长。通过调整人力资源各项政策，可以使加班率下降 10%，配合绩效管理项目的实施，预期可以节约人工成本 600 万，行政费用 100 万。多技能和跨部门培训的推行，可以使企业在少于预算人数 20%的人力下完成超预算 10%的产量，生产效率在二年内提高 30%。通过减人增效，节约成本增加员工的总收入，一线员工的工资在市场将从 25 分位升到中位值。
5.3.2 员工对人力资源体系满意度调查
通过员工对人力资源管理体系的满意度调查，可以起到评估作用，是对优化方案实施效果比较客观、直接的评价结果。M 公司以往并没有人力资源管理体系专项的员工满意度调查，只是通过简单走访了解员工代表和管理层对公司工作环境、工艺流程及人事管理一些看法和建议。此次针对组织再造背景下的人力资源管理优化方案，M 公司将结合访谈和调研问卷的方法，对优化后的人力资源管理体系进行全面的员工满意度调查，以推进方案的实施和评估。
访谈方案根据人力资源管理体系职能模块划分为六个维度，再由每个模块特定的范围制定出一个系统的问题大纲（如表 5.3）。访谈进行时，由访谈者提出问题，进行引导与控制，从而获取大量有针对性的有效信息。公司计划在 2013 年中和年底各进行一次深入访谈调研，目标对象为 M 公司各个部门的管理人员以及员工代表，访谈目的为加深管理层和员工对公司人力资源新体系的了解，通过收集有效信息和反馈，对 M 公司人力资源管理体系进行持续优化和完善。【表5.3】
M 公司调研问卷也将从人力资源管理体系六个维度开展，每个维度又根据不同的子体系，设计若干具体问题条目。各模块都将从相关角度进行问题设置，如人力资源规划维度下分成企业文化建设、组织结构子体系，包括 4 个问题条目的调研，招聘与甄选下有三个子体系，培训与开发和薪资福利下各有两个子体系，绩效管理和员工关系下各有一个子体系（如表 5.4 所示）。问卷共有 20 个题目，后期会根据方案的执行实际情况进行随时修改、调整，以便更全面的了解员工的真实反馈。M 公司将于2013 年年底开始在整个中国工厂推行并做全面问卷调查，包括直接、间接人员和所有销售公司成员，计划周期每半年一次。调研以不计名问卷形式发放，总分值为 10分，公司的目标值设定在 7 分，届时将会根据实际得分来具体分析员工满意度调研的结果，以及员工对优化后的人力资源系统的直接评价。
总之，方案设计时所预计的情况和实际执行过程一定会存在差距，要从进度、成本、质量和风险上进行管控，并根据实际情况进行一些配套改革工作。新的人力资源体系还需要一个持续优化的过程，今后要在执行过程中继续改进和调整各个职能模块的优化项目，通过收集多方意见和反馈，对整个方案实施的效益、作用进行客观系统的评价，从而综合评估人力资源管理体系优化的长期实施效果。【表5.4】
