第４章M公司（中国）人力资源管理优化方案设计
4.1 人力资源管理体系的设计思路
4.1.1 人力资源体系建立的必要性
由于 M 集团组织再造，国外的工厂逐渐关闭，机器产能开始全部转移到中国工厂。中国成为整个集团产能最大的地方，并且也成为世界上最大的鱼钩制造厂。新的集团领导把企业的战略落实到经营管理系统，对 M 公司中国工厂的考核分成二项，一是财务结果（企业盈利能力、收入、成本等），二是内部流程管理（内部经营过程、组织的学习、成长等）。面对组织再造引发的职能整合和流程精简的变革，原有的事务性人力资源管理已经难于达成集团制定的各项指标。组织精简、大规模裁减人员、成本控制，都要求中国工厂必须建立起高效节能的运作方式。M 公司（中国）迫切需要建立能够匹配和促进组织发展的人力资源管理体系，通过战略、组织、人力资源、企业文化四个维度相互作用和传导，提高企业人力资源成本产出率，降低人工成本，以此来有效支撑企业竞争优势，保障企业可持续成长和发展。
4.1.2 人力资源体系建立的指导思想
从原有的人力资源现状分析可以看到：（1）在特性上：目前人力资源管理只是对所有的业务流程做出响应，不具备前瞻性的学习和发展；更注重操作性、技术专业化，缺乏战略性的横向思考和对外部市场以及专业技能之外的拓宽；能够支持组织的理念，但不能与业务形成战略合作关系。（2）在技能方面：只有人力资源基础模块，关注政策、流程和服从，但是对培训和发展缺乏可变性，还应加强领导力、沟通能力以及对管理策略的理解和执行。距离企业战略合作伙伴定位，还存在一定的差距。（表4.1）【表4.1】
M公司人力资源管理体系的建立和改进方向，主要是从传统的职能模式向业务伙伴和领域专家转型，并且紧密结合企业战略对人力资源管理进行长期规划，及时评价。最终目标是提升人力资源管理的效能、效率，发挥战略伙伴作用，提升员工满意度，同时也要降低人力资源管理成本，树立一致的雇主品牌形象，提升合规性，减小各种用工风险。
4.2 人力资源管理体系优化方案设计
对人力资源管理体系进行优化，是企业战略对企业人力资源整个业务流程进行梳理，体系化的过程。确保该体系得以实施的基本理念是:建立一种从管理层到员工都可以接受，并有利于企业实施和管理的人力资源体系。通过以上人力资源管理的设计思路和方向，新人力资源管理体系应该基于企业的战略目标及业务规划，驱动企业核心能力的形成与保持，实现人力资源各个职能模块的有机结合。根据理论研究及实践经验，M公司新人力资源体系将按业务流程和具体功能分为六个模块:在原有的基础上新增人力资源规划和员工关系两大模块，同时对原有职能模块的内容重新进行梳理、补充和优化。整体框架设计如图4.1所示:(红色为新增内容和优化项目)【图4.1】
从业务流程上来说，人力资源管理体系按以上的设计思路，密切配合组织再造，使每个模块相辅相成、相互呼应。除了例行的事务性工作，每个职能模块都应该设立合理的目标、创新的流程和优化的实施细则。
4.2.1 人力资源规划
M 公司人力资源规划的目标主要是：（1）人员总量合理。确保人力资源数量供求平衡，防止人员过剩或不足。（2）人员结构优化。确保人员配置合理性，保证人员适时、适人、适岗。（3）人员素质提升。确保企业员工质量，建立选人、用人、育人、留人的标准。公司对人力资源规划优化流程如下（图 4.2）：【图4.2】
首先 M 公司根据集团战略背景，确定了中国工厂人力资源战略，即：减员增效（Less people, well pay）。在对本企业现有人力数量、质量、结构、潜力、流动率进行重新统计分析的基础上，确定了精简织机构、减员的具体行动方案。对组织机构的调整，主要体现在对生产前后道或相近流程的合并，减少经理和主管层级。同时，对生产工艺加以改进，由原先每人看几台机器，变成给机器分组，每组机器由高级技师带团队操作，以降低人工成本，形成人员结构优化。在精简组织和储备人才之间的平衡点，M 公司也做了一些重点项目：首先，要保留关键人才，制定了核心人才（Keyperson）清单，主要是一些技术专业人才，这是减员和组织精简过程中要保护和避免触及的对象。接下来，是对可能合并的业务部门进行跨部门培训（Cross training），通过这个过程可以选拔能够独立胜任合并部门的管理者，同时也使经理层的技能和职业通道得以拓宽。同一时期开展继任者计划，用来避免关键管理者计划外离职和流失。这层层交叠的措施充分保障了整个组织人员总量合理，人员结构优化。
对于人员素质的提升，M 公司需要制定出人才开发和企业文化建设的重点项目，以确保员工对集团及公司战略的正确理解，加强沟通。第一，集团总部计划 2013 年底对公司开展 Engage 项目（如图 4.3 所示），通过行为导向从不同维度进行调查问卷，并制定具体的行动计划，来推进整个公司的组织发展。【图4.3】
第二，对经理层、主管、员工开展形式有所区别的新颖活动，这些文化活动的创新意在激发全员斗志，建设以人为中心的企业文化，转变经营观念，提高凝聚力和竞争力，【表4.2】
4.2.2 招聘与配置
M 公司招聘与配置模块的主要目标是建立甄选客观标准，进行有效人力资源获取，从而实现招聘人员与待聘岗位的最佳匹配。M 公司对原有的招聘与配置模块制定了优化方案，确定了重点项目规划。招聘与配置流程优化如下图 4.4：【图4.4】
原先公司的人力资源管理体系是建立在职位基础上的，通过职位分析形成岗位说明书，而招聘和人员选择的唯一工具就是岗位说明书。新的人力资源体系基于企业组织结构、业务流程认识和理解的基础上，确定构建胜任力系统。基于此，本文作者和项目团队成员首先确定了两个重点项目优化：建立胜任力模型和改良面试工具。
胜任力模型构建流程包括了准备阶段（确定企业战略、核心职位），研究与开发（选定职位、行为事件访谈、数据收集归类、提炼胜任力项目、建立模型），评估与确定，以及模型的应用实施。最终公司从专业化、目标与计划管理、培养与辅导、激励人心、团队合作这五个维度进行胜任能力特征的建立，再衍生了持续改善及追求卓越的两个维度，并将其变成可操作量化的标准。如下图 4.5 所示：【图4.5】
面试环节改良也是人员招聘与配置职能模块的重点优化项目。招聘不再以岗位说明书作为唯一标准，而是基于胜任能力为企业获取适合组织发展的人力资源，并进行合理配置。对人员甄选这一技术性环节，项目小组听取了不同部门、不同级别的意见，同时借鉴大型跨国公司的实践经验，设计了面试工具。A、B、C 三个面试者，通过不同维度、相互交差的提问，不仅可以覆盖候选人冰山之上的知识技能等外显特征，还把冰山之下的态度、驱动力、人格特质等内隐性特征的评估放到企业用人选人的标准中来。（表 4.3）【表4.3】
每个维度从 Situation/Task,Action, Result 三个方面考察，不少于三个问题。此外，公司将对招聘渠道有意识的拓宽，对猎头等合作商进行星级评估，并计划对所有的主管和面试者进行定期招聘面试技巧的培训。在人员配置上将实行内部调职系统，对任职资格考核中不匹配的人员进行晋升、降职或辞退，对有职业发展需求的员工进行工作轮换，对一些职位空缺进行组织内部竞聘上岗。招聘配置优化方案更多结合了组织发展和部门的需求，可以为公司高效准确地储备人才，并合理配置。
4.2.3 培训与开发
有效的培训开发可以传授给员工相关知识和技能，对员工的职业发展有益，并为企业吸引和保留人才提供支持。该模块优化最直接的目标就是建立培训体系，通过可量化的效果评估，提升员工能力，实现员工与企业共同成长。M 公司建立培训与开发职能模块的流程如下（图 4.6）：【图4.6】
公司原有培训内容还是比较全面的，缺乏的是对培训体系进行系统化的构建，以及基于企业战略与环境来开发的策略。因此公司根据资源配置重点，准备改良培训流程，开发较为全面科学的培训课程，并对员工职业生涯规划进行开发设计，具体如下：
（1）入职培训体系优化：目标是有效改善新员工的离职率。公司普通离职率只有 14%，但新入职一年以内的员工离职率大约达到了 40%。针对这一情况，公司决定改良原有的入职培训，为刚入职的员工配备心灵和技能导师，关注其生活工作、身心平衡和职业规划，使他们顺利渡过第一年的不适期。（如图 4.7）【图4.7】
（2）对原有的散乱培训内容，按建培训体系的要求进行了分类、梳理、增减，最终将按基本素质、工作技能、外部法律法规、公司制度等四个维度，按员工对象及等级的不同分类形成较全面的培训课程体系，具体课程及培训计划将持续更新和完善。
这个设计理念类似于企业大学模式，公司和员工可以根据现实需要进行不同维度不同方向的课程选择，如下表 4.4 所示。【表4.4】
（3）其它有特点的员工职业生涯发展项目：首先，对一线员工进行跨部门和工种的多技能培训计划，可以解决公司订单不稳定、部门订单不均的难题，又能开发出员工横向职业发展通道。同时，增加技术层级、规范考级升级标准，大力发展员工纵向晋升通道。其次，对于管理层和关键人才，必需实行继任者计划，先确定继任者名单，再对这些继任者进行管理技能和专业技能的评估，通过评估，给继任者制定培训计划和跟踪评估。
4.2.4 绩效管理
针对 M 公司的绩效管理存在的问题，该模块主要是围绕着激励机制来设计和实施优化方案的。因此对于 M 公司来说，绩效管理的目标设定在两个方面，对公司方来说是关键业绩指标的提升（如生产效率、报废率、成本、质量、交期、财务指标等），对员工来说是提高个人绩效、收入增加、得到激励和鼓舞士气。绩效管理职能模块优化流程如下（图 4.8）：【图4.8】
为了把公司的绩效管理和组织绩效挂钩，明确考核指标，公司人事部协同部门管理层及员工，进行了为期一年的摸索和尝试，初步设立了适合于本企业的绩效管理方案。这个方案根据企业的战略找到考核指标，由个人行为作为基础的考评，转变到以团队绩效作为考核的依据。这种以结果为导向的考评方法，可以实现企业绩效的持续改进，带动整个人力资源管理体系的提升。绩效管理体系分别针对三种人群设置：
（1）管理层及办公室职员：年度奖金计划。分别根据公司的财务结果（50%权重）+公司的 KPI 指标结果（50%权重）来设置。财务结果盈利负 10%起计，超过 10%满分。KPI 指标（也是平衡记分卡的形式）则包含重要生产力指标，如交期、质量、效率、组织发展等等，再分到每个管理层不同的权重。
（2）生产间接人员：生产力奖励计划，主要针对生产辅助部门，如仓库、维修、检验、包装等，目的是为了激励各支持部门更好地协同生产部门致力于实现提高生产力、改善鱼钩品质、提高客户满意度、提高工厂安全清洁意识和奖励集体合作精神。
具体方案如表 4.5 所示，根据各项指标计算部门奖金，然后基于部门奖金，综合考虑各项扣款，最后得出个人奖金。【表4.5】
（3）一线员工：奖金激励方案，目的是为了激励生产部门致力于提高生产效率、降低单位人工成本，减少加班工资，用可控的浮动奖金来调控人工成本。此方案最精妙的是奖金来源完全是经过提高效率而节约的人工成本。（如表 4.6）【表4.6】
以上绩效方案的实施，公司期望能够达到如下效果：生产效率每年提高 20%，目前工资比例为固定工资 50%，加班成本降低为 35%，奖金部分提至 15%，全年可节约人工成本 150 万元。此外，公司还做了一些激励项目奖金，分别是钢线报废节约奖、节能（水、电）奖、EHS 奖金，也会对节能增效起到良好效果，这里就不做赘述了。
4.2.5 薪酬与福利
M 公司中国工厂薪酬总体水平在市场的 25 分位，工资架构复杂，前后道工序各有一套工资标准。没有统一的升级标准，以致人事部门无法参与员工升级的监督考核。
因此对薪酬体系优化的目标是:建立与企业战略一致的薪酬策略和体系，吸引、激励并保留核对心人才，调和劳资关系，提升企业竞争力。对 M 公司薪酬与福利的优化流程如下（图 4.9）：【图4.9】
公司首先要建立内部公平性的薪酬体系，将员工所获收入，和岗位价值、个人能力、部门绩效相关联。对此，应梳理现有薪资结构，对固定薪酬进行统一规划。所有一线员工，都用同一个薪酬架构表，工序和复杂难易度的区分在固定工资中的技术工中体现，并以技术工资作为升级渠道。现有的工资构成如下：工资总额= 标准工资+各类津贴+ 年终双薪+ 绩效工资 （如表 4.7）除了统一工资架构和标准，还对每个部门制定了详细的晋级标准，采取薪酬等级制度，主要按技术能力分为 6 个级别。从入职年限、书面考核、本部门技能操作等方面进行考核，并把多技能也放在了升级的标准中。技术工资在不同级别设置合适宽幅，这样可以保证内部公平性，同时又能形成合适的薪酬差异。同时配合多种薪酬激励政策（如上节所述），未来绩效工资将占员工收入的 25%。通过提效、降低加班基数、提高人工成本节约奖励力度等方法，使薪酬结构更加合理化。
对于一些非核心、技术含量较低的业务部门，正在逐步进行产线外包和计件制的试行模式。比如包装部门，手工鱼钩部门，已采取计件制+外包型薪酬结构。即个人计件与集体计件二级分配相结合。在外部数据调查和历年产量数据分析的基础上采用总额测试、品类测试、计件工资系数分配等方法确定定额单价。单价因素包括机器设置时间、难易程度、绩效达成率等等。现在公司对外包部门采取计件制结算方式，目前两个部门的人工成本只有原来的 70%-80%。大大降低了用工成本、提高了企业的运营效率，并且避免了劳动争议的风险。【表4.7】
4.2.6 员工关系
这是新的人力资源体系设计时新增的职能模块。设立该模块的背景是：M 公司中国工厂正处于一个“易”的过程：百年老店被并购，组织再造，裁员，机器产能转移等等。员工关系的目标很明确，即缓解目前略显紧张的劳资关系，建立有效的沟通机制，创造良好的企业文化和工作环境。
公司原有的员工关系仅体现在用工关系上，现在则从沟通管理、企业文化建设、服务与支持（法律法规、公司政策、个人身心咨询、平衡工作与生活）、以及员工关系管理培训（人际交往、沟通能力等）各个方面来推行一些有益举措：（1）重视和发挥工会组织的作用，每月定期和工会代表以及职工代表做沟通会，并签订了“三项集体协议”。（2）实施员工心理援助计划，由通过培训和资格考试的管理层和工会委员组成团队，为员工定期开放心里咨询服务。（3）建立专职的 EHS 部门，为员工创建一个安全、健康的工作环境。（4）协同多方力量共同处理劳资关系。集合工会、职工委员会、人力资源部、财务部、公司法务、政府相关部门等的力量对此类事项落实、总结并妥善安排。（5）成立劳资关系协调小组，由管理者、工会、一线员工各两名代表组成，基本职能是参与、沟通、监督，受理职员申诉，维护职员利益，收集职员意见，向公司管理层反映。这使员工有了可以申诉的对象和方式，打破管理层和员工之间的一些僵局。
沟通是员工关系中的重要环节，特别是组织变革并出现裁员的时候。2012 年企业被并购后，出于成本和精简机构考虑，M 公司中国工厂要减员 140 人，约为员工总数的四分之一。公司首先进行详细的规划，并制定出相应的变动名单，再由具体的实施小组落实。其次是做好变革后的成员安抚工作。企业在发布变动信息前与员工进行良好的沟通，以达成一致的看法，让员工感到企业并不是毫无人情味的。对被裁的员工进行离职前的培训，帮助员工推荐就业机会，并给予被裁人员适当的补偿。到2013 年年初，企业已减员工近 100 人，全部是协商解除劳动合同，至今无一起劳资纠纷和诉讼，为公司的稳定发展奠定了基础。
