第 2 章 知识型外派员工及其激励机制分析
本章将就知识型员工激励问题进行文献和相关研究检索，归纳出对于知识型员工的重要激励因素。并结合外派员工的特质，推演出对于知识型外派员工的主要激励因素。
2.1 知识型外派员工的概念与需求特征
当今知识经济迅猛发展,作为知识载体的知识型员工是企业获得竞争优势的核心资源，对于知识型人才的争夺战愈演愈烈。
2.1.1 知识型外派员工的概念
员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。(引自百度百科)世界著名管理大师彼得·德鲁克( PeterF1Drucker) 于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出“知识型员工”这一概念。他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。加拿大经济学家弗朗西斯·赫瑞比对知识型员工的定义更为通俗和直接，他认为知识型员工就是指“在创造财富过程中，用脑比用手多的员工”， 他们通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
国内学者教授也纷纷对知识型员工进行了研究和定义，但是至今学术界对没有统一的标准。从文献分析中我们发现，国内对知识型员工内涵的阐述各有不同侧重，主要包括以下三种观点：
一是职位论。主要以员工从事的工作岗位性质进行界定，认为知识型员工通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销及广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域工作，而高科技企业中的研发人员是管理学界所普遍认可的知识型员工的典型。在本案例研究中，即选取了高新技术行业 Q 公司的外派研发人员作为研究对象。
二是能力论。主要认为“知识型员工一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力,为企业(或组织)带来知识资本增殖,并以此为职业的人”。“他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”
三是学历论。该观点认为“知识型员工指的是会电脑、懂技术或掌握管理技能和能够不断自我更新知识的大中专学历以上的员工。”
虽然目前我们对于知识型员工还没有统一的定义，但是一般定义知识型员工必须具备以下基本条件：具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；从事高级脑力劳动；能为组织带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。管理大师彼得·德鲁克从两方面来描述知识工作者的特征：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得相应报酬。他指出，造成知识工作者生产率低下的主要原因是未能界定知识工作者自身的工作。
从经济学的角度分析，我们认为与一般员工相比，知识型员工具有以下一些特点：高稀缺度、高转化价值、高风险性、高人力资本含量和高协作性(Schneider,1995)。
从管理学角度分析，与一般员工相比，知识型员工独特的特征体现在：
1. 具有相应的专业特长、个人素质高，学习欲望强。知识型员工大部分学历高、个人素质强，他们接受过系统的专业教育，在各自的专业领域拥有一定特长，而知识型员工最大价值在于拥有知识，为了保持自身资本价值的保值和增值，他们具有不断学习的极大动力。
2. 具有实现自我价值的强烈愿望。从人力资本投资的角度看，知识型员工在知识积累的过程中支付了较高的成本，包括学习的费用和投入的时间以及脱产学习时没有收入的机会成本。这些成本的付出使得知识型员工对于未来高收益回馈有一定预期，出于公平考虑即付出和收获成正比，知识型员工拥有实现自我价值的强烈愿望，他们选择职业或者变换工作的过程实质是寻求投资收益最大化的过程。
3. 高度重视成就激励和精神激励。知识型员工渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们汲汲于发现问题和解决问题，希望自己的工作具有意义并对企业做出贡献。成就感本身就是对他们很好的激励，他们强烈希望得到社会的认可和尊重。
4. 具有很高的创造性和自主性。知识型员工进行的大部分工作并不是简单的重复工作，而是在易变和不确定的环境中通过自身的智慧和知识，应对各种可能发生的情况，如变革企业的管理制度，推动企业的技术进步，研究开发新产品等从而提高企业的核心竞争力，这是知识型员工不可替代的关键，也是他们存在的价值。而由于知识型员工大多从事的是创造性劳动，并不断形成新的知识成果，他们具有很高的自主性和独立性。他们要求工作具有一定的挑战性，不愿意按部就班，被动适应工作要求；要求办公环境人性化、个性化，希望在工作中能自主决定，自我引导，希望工作时间和地点具备一定的灵活性，体现宽松和谐的人文环境。
5. 强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工大多个性突出，他们很少依从权贵，人云亦云，由于自身素质高，并尊重知识，掌握了特殊的专业技能，对其他人有很大的影响力，所以，传统管理模式中的职位权威对他们常不具有控制力和约束力。
6. 工作过程难以实行监督控制。知识型员工从事的主要是创造性的脑力活动，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，具有很大的随意性和主观性，使得其他人很难监督和控制其工作进程。
7. 工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作产品无形，很难直接测量，只能从工作成果运用过程中产生的影响来粗略估计价值。而这个价值测量又受到很多因素如环境条件、执行力等影响，这对于他们个人的绩效考评带来困难。
8. 职业承诺。知识型员工非常重视自身的职业规划。工作为其提供生活保障，他们追求的是能体现其价值的事业。所以常常表现为高流动性，他们寻求的是最适合自己的地方来最大限度的实现自我价值，一旦工作失去了成长空间和发展空间，他们很容易择木而栖，寻求新的机会。他们更多忠诚于职业的承诺，而非企业的组织承诺。
知识型员工的特征已归纳完成，下文将结合外派方式的特点，使得知识型外派员工这个概念更加具体和丰满。
劳务外包是指服务公司与用人单位签订服务协议，由服务公司招聘员工并派遣该员工到用人单位工作，服务公司从中获得收入的经济活动。劳务外包这一新的用工形式对用人单位而言最大的好处就是降低用工风险和人工成本。在劳务外包中，存在着三种主体和三重关系，这种三角互动关系是劳务外包最大的特点。三种主体是指服务公司、用人单位和外派员工。三重关系是指服务公司与被外派员工以及与用人单位两两之间的关系．外派员工与用人单位正式员工同工不同酬，外派员工缺乏公平感。劳务外包最主要的优点就是相对低的人力成本，这就必然导致外派员工与正式员工在工资待遇、福利、晋升机会等方面存在差异，造成同工不同酬、同工不同权的局面。同时，由于外派员工的特殊性使其具有形式上的双重劳动关系，具有服务公司与用人单位的双重属性。从用人单位角度，使用外派员工的最主要目的就是减少用人成本，这使得外派员工在晋升、接受培训等方面具有较少的机会；据调查显示，多数外派员工在用人单位难以获得奖励、培训和晋升等机会，通过劳动竞赛获得奖励或荣誉的比例低于正式工员工23.1个百分点，通过培训提高就业竞争力的比例低于正式员工13个百分点。而从服务公司而言，鉴于外派人员工作性质和服务方式，以及公司本身的组织结构设置和规模，使得服务公司较少为外派员工设计很好的职业生涯规划设计。结果便出现了两不管的尴尬。此外，用人单位的人事政策、服务合同期限、绩效考核标准都对外派员工的职业发展造成影响。而这些都是导致外派员工稳定性差，难以激励的原因。
2.2 国内外研究综述
2.2.1 国外研究综述
国外对于知识型员工的研究主要以安盛咨询公司和玛汉?坦姆仆（Ma Han•Taneum）激励因素模型为代表：
著名学者Gammelgaard在研究如何激励知识型员工时，发现这类型的员工与普通员工相比，更注重的是个人的发展以及他们在组织内所生活的环境。玛汉?坦姆仆经过大量实证研究发现，对于知识型员工，物质激励的确不能缺少，但是更应以其发展、成就和成长为主。其内在薪酬因素的激励效果远超外在物质因素。知识型员工在重视有挑战性且能促进个人发展的工作的同时，他们也在不断地追求对知识、对个人事业的成长，认为自己达到有效的工作状态的前提是拥有自主权，并且在完成任务的同时，能够获得与自己为企业所创造的财富相匹配的报酬。
同期，学者Luis Rabelo 研究发现与玛汉?坦姆仆类似的观点：知识型员工希望企业赋予自己在工作场所的权利，提供展示自己的机会。但与玛汉?坦姆仆不同的观点是，如果企业能在技能和能力方面给予员工认可和奖励，则对员工会更具有激励的效果，使他们对工作更充满了动力，这类员工在工作期间更渴望得到别人的尊重。
安盛咨询公司经过研究表明：工作本身与非物质因素如与同事的关系等非常重要，但是，由于人都具有经济性，物质激励仍然是激励知识型员工的首要因素。
2.2.2 国内研究综述
由于国内高新企业大量涌现，知识型员工越来越受重视，很多国内学者对于其激励因素也进行了许多实证研究。
郑超、黄攸立（2001）根据玛汉?坦姆仆提出的四点激励因素，对国有企业的426 位知识型员工进行问卷调查，得出的调查结果与国外有所不同：
（1）金钱财富（48.12％）
（2）个体成长（23.71％）
（3）业务成就（22.30％）
（4）工作自主（5.87％）
由重要性排名可以看出我国的知识型员工更注重物质的刺激，对工作的自主性却要求不高。这可能是受到我国生活水平和教育背景的影响。他们提出我国的知识型员工的激励既要满足物质方面如报酬薪资的要求，也有非物质方面如个人成长、创造欲、成就欲的需求，需要将物质与非物质激励结合考虑。
同期，张望军等（2001）对知识型员工的激励也进行了研究，通过对 150 名研究人员和 150 名销售人员、服务人员进行问卷调查，分析发现，知识经济时代知识型人才的激励因素排序为：工资报酬与奖励占 31.88％，个人的成长和发展占 23.91％，挑战性的工作占 10.145％，公司的前景占 7.975％，保障和稳定的工作占 6.52％，他们在将国内外知识型激励因素进行纵向对比的基础上，提出了四大激励模式：报酬激励、工作激励、组织激励和文化激励。
与其有类似结论的学者高贤峰（2001 年）通过对知识型员工行为动力的特点分析，提出了三位一体的自我激励机制：报酬激励、成就激励和机会激励。
孙春雷（2003）提出，在知识经济时代，人力资本已超过物质资本成为企业最有价值的资本。企业员工的努力是企业获得更多利润的前提，而激励是让员工努力工作的前提。针对传统员工的需求特点，企业可以采取成就激励、参与激励、目标激励、信息激励和薪酬激励等手段。虽然知识型员工的激励有其鲜明的特点，但传统员工的激励也可作为其借鉴。
张志（2004）认为知识型员工从事的工作的有效监督性很高，所以企业对待知识型员工应依据风险分担，剩余索取和剩余控制三者相统一的经济学原理建立企业治理机制，放宽对员工的监督，表现出对更多对员工的信任和尊重。现代企业管理的核心已转变为以人为本，故而企业应转变传统的激励策略，将人的需求满足与否作为企业激励与否的标志，企业应将挖掘人的潜能和开发人力资源作为企业管理中的主要问题进行研究。
张海棠认为 21 世纪，世界经济进入了 IT 时代，新的经济形态使得企业的管理发生了巨大的变化。因此，面对新的外部环境，企业必须不断进行管理变革，才能更好的适应经济的发展。知识型员工的出现打破了企业员工的管理体制，企业应根据知识型员工特点以及需求来设计相应的激励措施。
赵曙明认为，知识型员工作为知识经济的产物，与传统的制造工人存在很大不同，其更加追求知识的更新和培训机会的获得。因此，对知识的忠诚使得知识型员工具有很大的流动性，并表现出不同的方式，既然是研究知识型员工的激励，其特征分析必不可少。
张向前认为作为知识的拥有者，知识型员工拥有创造性、自主性和骄傲性等特点。
由以上的专家学者的研究我们可以看出，无论是在理论或是实证方面的研究，对知识型员工的管理和激励都已达成共识，即知识型员工与传统员工相比，具有很大的差异性，企业必须结合其特征对其进行激励。此外，对于知识型外派员工，多了外派的元素，故笔者在下文将列举部分国内对外派员工管理的研究结果。
吴文艳在《战略视角下对外派员工的创新管理》一文中，指出外派员工的管理主要存在3个方面的问题：首先是外派员工缺乏组织归属感、游离于组织文化之外；其次外派员工缺乏职业发展目标和发展空间；最后是薪资体系缺少激励性和公平性。她提出的管理思路包括支持企业战略，整合内部人员系统与外派人员系统，形成整体性人力资源体系。建立符合成本先导型或创新型战略关注“劳动成本”与“吸引、留住人才”目标。并拓展外派员工的职业发展空间，激励外派员工的工作积极性。
秦毅，刑华在《企业劳务派遣员工工作稳定性研究》中指出，关于外派员工的离职原因主要有以下几种：一是劳务派遣员工与正式员工之间的收入有差距，甚至有时也会发生“同工不同酬”的现象；二是劳务派遣员工对自己的前途感觉忧虑，在企业中身份发生根本变化的可能性微乎其微；三是劳务派遣员工和正式员工的考评和奖励机制不同，客观上会造成一定的不公平性；四是好的派遣员工更容易受到其他企业的关注，一旦有机会他们会选择能够将其转为正式员工的企业。对于保留外派员工，建议完善现有管理制度：一是建立同一的绩效考评体系。建议实行“绩效导向”的工资制度，让人的能力决定他们的薪酬差异。二是公开公正的奖励制度。建议建立面向所有员工的激励制度，派遣员工可以通过自身能力的展示，得到相应的回报。三是完善增强培训制度。建议针对派遣员工特点制定可行的培训方案，赋予他们一些特殊的学习机会，并共同协商职业生涯发展设计。四是吸引员工参与组织目标实现。让派遣员工更多了解到企业的目标，以及自身在企业目标中的位置，用目标和责任让员工感受到压力和动力。五是适当提供转正的途径。为工作业绩非常出色的一少部分派遣员工提供脱离劳务公司的转正机会，对提升派遣员工的归属感、激发派遣员工的积极性，是非常直接有效的一种措施。
李育林，彭亮，高维新在《我国劳务派遣制度的现状与改革》中指出，我国劳务派遣现存的主要问题是劳务派遣用工方式范围的广泛滥用，使用劳务派遣用工的程序不规范，同工不同酬问题严重，派遣员工的安全感和企业归属感严重缺乏，离职率高。
对我国劳动派遣制度改革发展的建议：明确劳务派遣用工制度目的及岗位适用范围；规范用工单位使用劳务派遣用工方式的程序；落实劳务派遣者与用工单位正式员工的同工同酬推进和完善劳务派遣机构的工会建设，用工单位适度加大对派遣劳动者的教育培训投入。
王广宇，马占新，李祎宁在《华能伊敏煤电劳务派遣员工满意度实证研究》中指出，对于派遣机构和用人单位的优化改进建议：完善科学化的薪酬体系；重视情感激励，改善以畅通多元化为特征的组织沟通；注重个体发展与职业生涯的设计。
综上所述，知识型外派员工这个子集进行的激励研究较少，特别是从服务公司的视角出发，故而本文将以此人群为研究对象，用高新技术企业Q公司为案例进行激励机制优化的实证研究。
2.3 适用于知识型外派员工的激励理论
激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。
管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。
激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。
马斯洛需要层次理论（Maslow's hierarchy of needs）属于内容型激励理论的一种，也被称为“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将人类的多种需要分为五个层次，从低到高阶梯排列，按层次逐级递升，分别为：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要。后来他又在尊重需要和自我实现需要之间加了求知需要和审美需要。但后来的观点并未流行。马斯洛的层次理论基本观点包括五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。五种需要可分为高低两级。生理需要、安全需要和社交需要属于低级需要，可以通过外部条件满足。尊重需要和自我实现需要属于高级需要，是通过内部因素才能满足。需要的发展遵循“满足/激活律”，获得基本满足的需要就不再是激励力量了。需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响。
即某一需要被剥夺的越多，越缺乏，这个需要就越突出强烈。同一时期，一个人可能有几种需要，但总有一种需要占主导地位，即优势需要，满足了人的优势需要，就能形成最大的激励。任何需要都不会因为更高层次需要的发展而消失，只是对行为的影响程度减小。对于知识型外派员工而言，知识型的特质决定他们更重视高级需要即尊重需要和自我实现需要，并且这种需要随着他们资历和经验的累积，愈加重要，占据主导地位。
要研究知识型员工的激励性因素,对于美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）的经典双因素理论的了解必不可少。这一理论是员工激励研究领域的基石,后续许多知识型员工激励因素的专项研究都是在此基础上进行修正和完善的。赫兹伯格(1959)将影响员工工作积极性和满意感的因素分为激励因素和保健因素两大类，激励因素大都是与工作相关的因素,如工作得到认可，成就感，职位晋升，个人成长等；保健因素大都属于工作之外的因素,如与同事、主管以及下属的关系，公司管理政策，工作条件，薪酬福利以及工资保障等等,并提出保健因素的满足只能使员工满意,而激励因素的满足才能有效地激发员工的积极性。对于知识型外派员工的激励，将建立在保健因素满足的基础上，优化激励因素的设计。
成就需要理论是哈佛大学的心理学家麦克利兰提出，他把人的高层次需要归纳为权利、情谊和成就需要。认为具有高度成就需要的人，是可以自我激励的，而且对组织的发展有重要作用。高成就的需要不是生来就有的，而是人们在后来的实践活动中逐渐培养起来的。他强调了精神、人才和榜样的作用，以及价值观灌输与教育培训的作用。根据之前的文献分析，我们获知知识型员工对于成就需要比较突出，可应用此理论联系实际对他们进行激励。
期望理论属于过程型激励理论，最早由托尔曼和勒温提出，其用于说明工作激励问题是从弗鲁姆开始。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。当人们有需要时，又有达到目标的可能，积极性才能高。
公平理论也是过程型激励理论的一种，亚当斯公平理论认为对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。只有公平的报酬，才能使员工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，员工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
目标设置理论是激励理论的应用，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。所以我们将在激励过程中强化目标管理的概念，即预先明确定义员工需要达到的绩效目标，使得员工在实施过程中看得到实在的结果，从而激发工作的积极性，完成既定指标。
斯金纳的强化理论也称为行为修正理论，是一种操作条件反射理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以利用这种正/负相刺激的方法来影响行为的后果，从而修正其行为。从管理学角度而言，正相刺激就是激励那些组织需要的行为，从而加强这种行为，包括发放奖金奖励，表扬、认可取得的成绩，改善工作条件和人际关系、授权担任具有挑战性的工作，给予培训学习机会等；负相刺激是指惩罚那些与组织不相容的行为，从而消弱这种行为，包括当众批评、处分、降级等。有时不给奖励或少给奖励也是负相刺激的一种。所以在管理工作中，我们应该多给予员工反馈，表扬和及时的认可使得员工保持工作的积极性。
工作设计也是激励理论的应用。工作设计特征模型是为了弄清工作本身是怎样激励效应和增进员工满意感的。工作设计是组织研究的一部分，直接决定了人在其所从事的工作中干什么，有无机动性，能否发挥主动性，创造性，是否可能形成良好的人际关系等。好的工作设计，可以保证员工从工作本身寻得意义与价值，达到最佳激励水平。对于知识型外派员工，其工作自主性较强，但是根据他们年龄层次和经验程度，结合岗位要求，管理层应制定明确的工作描述，并提前沟通预期目标，确认员工对工作内容有兴趣，并愿意为之付出努力。
激励的出发点是满足组织成员的各种需要。从马斯洛的需要层次理论，麦克利兰的需要成就理论等可以看出，员工的需要可以通过人力资源管理的系统设计满足。激励应被运用于员工管理的各个方面，无论是内部驱动还是外在驱动，都需要掌握激励对象的个性特点、行为过程进行分析。
美国心理学家威廉詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬的制度下，没有受到激励的员工，仅仅能发挥出自身能力的 20%-30%；而受到充分激励的员工，其能力可以发挥到 80%-90%，甚至更高。由此，他得出了一个公式：工作绩效= f (能力*动机激发)。
受到激励与未受到激励的两种结果间近 60%的差距就是有效激励的效果。同时，很多管理学研究结果表明，员工的工作绩效是其能力和受激励程度的函数，绩效与激励效果成正相关关系。知识型员工因其脑力劳动的特点，决定其绩效与激励的正相关系数应该更大。与传统员工相比，知识型员工的自身特点及其工作特点使得他们的工作绩效弹性大，故而对他们的激励比一般员工来的更为重要。如何有效的管理知识型员工，发现和发展知识型员工的创造力和潜能，提高他们的工作热情，培养他们的责任感和敬业精神是各公司企业所面临的重要问题，也是企业创造差异化的核心竞争力的重要指标。
2.4 适用于知识型外派员工的激励机制
根据国内外研究以及知识型外派员工的特殊性，决定了其与企业普通员工，知识型非外派员工需求的差别，进而决定了对知识型外派员工的激励方式的特点，必须从其归属需求、成就需求、尊重需求和生存需求各方面来激励。故相应的设定了薪酬激励、发展激励、情感激励和文化激励等方式来建设适用于知识型外派员工的激励机制。
对于知识型外派员工而言，薪酬的高低直接体现了企业对他们贡献的认可程度，是他们衡量自我价值的尺度，也是他们个人社会身份和地位的象征。随着知识型员外派工的个人成长和发展，虽然他们的潜在需求越来越个性化和多样化，但他们从未放弃追求高薪来显示个人价值。所以，要留住知识型外派员工并激发他们工作积极性的关键是建立具有竞争力并体现公平价值的薪酬体系。
从目前企业的激励机制看，报酬激励可分正相刺激措施如晋升工资，颁发奖金或奖品，享受优厚的物质待遇等，以及负相刺激措施如对于表现不佳者进行降薪出发，扣除奖金等。既然企业的激励机制主要是通过薪酬福利体现，其合理性和公平性对于员工发挥了很重要的激励作用。这是通过公平理论来说明的，亚当斯的公平理论本质表现如下：个人所得报酬/个人的投入=（作为比较的）另一个人的所得报酬/另一个人的投入在一个组织里，员工不仅关心自己所拿报酬的绝对值，而且也关心别人的报酬，进行比较后如果觉得自己所获得的报酬不公平，就会产生不满，懈怠工作，甚至于离开这个自认为不公平的组织。如果他们觉得报酬是公平的，那么很大可能会留在这个组织中以过去的产能和水平继续工作。而如果员工觉得所获得的报酬比自己的付出要大，那么他们就可能更加努力工作。
所以，首先，要实现薪酬制度的内部公平。企业在薪酬管理中是否可以做到公平地对待所有员工，极大影响了员工的满意度和忠诚度，从而影响员工工作的积极性，进取心，并对员工的稳定性起了很关键的作用。
内部公平是员工选择企业内部相同职位或不同职位之间薪酬水平经过比较所获得的满意程度，是员工通过比较或获得的主观感受。由于每个人的价值判断标准不同，而其比较的方法并不一致，所有，结果带有很强的个体色彩。对于公司而言，必须把握几点关键要素来引导内部公平的建立。
首先，建议将薪酬与绩效挂钩，使用公平公正的绩效考核体系作为薪酬制度的依据。其次，建议加强员工对于薪酬内部公平观的建设。企业要致力于引导员工树立合理的对于薪酬的判断标准，对“付出”和“有效付出”、“部分达标”，“全部达标”与“超标”等概念进行明确界定，并建立有效的沟通机制，与员工进行充分沟通，既让员工敢于表达自己的不满情绪，而非积压在心中产生消极怠工，更要切实解决员工所反应的问题，通过摆事实讲道理的方式来说服员工由于个人判断导致的失误认识，使得员工更好的理解企业的制度，如果确实有不公平现象存在，要采取纠正补偿的方式来挽回员工的心理失衡。
由于外派员工的管理和薪酬发放都是由服务公司执行，所以对于知识型外派员工的报酬激励建议以下两点：
一， 重视外派员工的金钱需求，与用人单位一起建立公平透明的绩效评估系统，不断激励外派员工高效工作。
二， 尽可能保证外派员工与非外派员工具有一致的薪酬福利待遇，并单独建立外派津贴，补偿外派员工直接面对客户的压力，保证其稳定性和吸引其他非外派员工进入外派工作。
根据麦克利兰的成就激励理论，对于已满足了基本生理需求前提下的高级人才，其生存条件和物质需要已不成为其首要需求，权力需要、关系需要和成就需要成为了这些人的高层次需要。对于知识型外派员工而言，他们对于个人发展、工作兴趣更为关注，他们希望从工作中寻找乐趣，获得成就感，这些反馈比报酬激励作用可能更大。
所以可以从工作激励中达到效果。
良好的晋升通道可以让知识型外派员工对未来发展充满希望，这是激发他们持续前进的牵引力。为了促进员工和公司的共同发展，公司应该根据定期绩效考核的结果，通过对他们的工作表现和个人能力的认定，并结合他们的特长、兴趣和心理需求不同，建立多元化的职业发展途径。员工的职业发展可分为横向和纵向两种。横向发展是指可以跨越专业或部门的轮岗，这有助于扩大员工的经历和知识面；纵向发展是向上晋升，即沿着企业等级层系跨越等级边界，获得较高一级的职务或职称的晋升。管理人员在获得纵向晋升前，一般都会经历横向试练，增加知识面和经历，为今后的管理生涯大好坚实的基础。而在专业的技术领域，对于知识型外派员工而言，也可以通过不断的学习钻研，成为具备核心专长的专家，这也是一种晋升，并非每个人都适合成为管理者，企业应该倡导专家在公司中享受的待遇、地位和尊重和管理者相同，这样，才不会导致所有人都在并不宽广的管理道路上挤得头破血流。
多元化的职业晋升通道将为员工带来广阔的发展空间，增加了他们实现自我的机会，也满足他们追求个人发展的需求。对于外派员工而言，服务公司应该与用人单位密切沟通，了解知识型外派员工在用人单位的工作表现，并与用人单位合作，为外派员工争取机会，锻炼能力，在适当的时候为外派员工提供更高职位的外派机会，或者外包服务约满后，在服务公司内部为外派员工找到合适的岗位。
随着工作竞争越来越激烈，工作中所需的知识和技能更新速度也随之加快，尤其是高科技产业，面对知识的迅速老化，知识型员工必须不断学习新知识、新技术来保证自身价值的保值和增值。所以，公司应该在培训方面加大对知识型员工的投入，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，来满足他们对终身就业能力的需求和他们本身对工作的任职能力，从而达到企业与员工的双赢。企业培训应该是一种有计划性、战略性和连续性的活动。企业培训体系的建立，既要体现企业的战略和核心价值，也要满足员工的需求，这才是培训价值的体现。对于知识型员工而言，培训的内涵既要包括完成工作任务和提高目前绩效所需的培训。更要通过培训做好人才储备。
对于外派员工，由于他们日常工作是在客户方，所以必须与客户协调安排他们的培训时间，保证他们也能接收到一样的培训和发展。
情感激励：对于知识型外派员工而言，他们的工作地点在用人单位，而管理属于服务公司。所以对他们的激励必须从两方面同时使力。从情感上关怀和尊重每位员工并认可他们的成就，建立人与人之间互相尊重互相关心的良好关系，从精神上激发他们去克服工作上碰到的问题和困难，从而激发他们自觉自愿的工作热情。同时，可以运用模范作用，榜样的力量是无穷的，对于工作表现出色的标兵进行表彰和奖励，既鼓舞了优秀员工的士气，也对其他员工起到了激励作用，形成良性竞争的循环。荣誉感是员工在企业中存在的价值，在人的精神生活中占很重要的地位，及时发现和认可员工的表现，授予荣誉，这是对员工最好的内在激励，员工受到这样的激励，自信心提高，积极性也提高了，自然表现会更加出色。对于组织而言，更要建立学习型组织，带动每位员工，形成良好的学习习惯，这样整个组织才能向前发展。
企业文化是一种特殊的组织文化，是指企业在其所处的特定环境下，逐渐形成的共同的价值标准、行为准则、基本信念以及与之相适应的制度的总和。企业文化不应该是一种口号，而是实际存在人们心中的一种理念，在这个企业中的员工都能切实感受到企业文化的力量。它反映了一个企业特有的文化形象，是企业在长期发展中的文化沉淀。企业文化的建设需要坚实的基础，需要有效的沟通，从上至下，都要充分理解和认可公司的企业文化。企业文化中的制度是由人来制定的，最终也要人来执行，而只有激发了员工的主动意识，才能更好的发挥企业文化的作用。
对于知识型外派员工而言，打造一个充满温暖，积极向上的企业环境，倡导通力合作、互相帮助的团队文化将使得每位员工积极进取，对公司产生信赖感和归属感。
