第 5 章 Q 公司知识型外派员工激励机制优化建议
5.1 Q 公司知识型外派员工现行激励机制诊断
通过第 3 章和第 4 章的内容以及数据分析，我们可以看到 Q 公司的现行激励机制已有规模，并取得了一定的效果，但是大部分知识型外派员工对现行的激励机制仍存在一些不满，认为存在不公平待遇，长此以往，如果他们认为在其他组织中可以谋取更好的发展，就会选择跳槽。故本章将对现行激励机制进行剖析，并在薪酬福利、员工培训、考核和职业发展、企业文化沟通等方面提出改进和优化建议。
5.1.1 薪酬福利
Q 公司的激励体系是以薪酬为核心，在固定工资的基础上，增发了年底双薪和年度绩效奖金的激励措施。但是，激励力度远远未达到员工的心理标准。知识型外派员工对目前的工资福利的满意度不高，约有 60%的员工选择“不满意”或者“较不满意”。
同时，通过和离职员工的沟通访谈，发现薪酬仍然是他们离职的最重要因素。
目前公司的固定工资缺乏差异性，没有有效的将收益分配与能力相结合，难以调动知识型员工的积极性，与亚当斯的公平理论相悖。更没有将外派员工直面客户所造成的压力和困难考虑进薪酬系统的调配因素。访谈中，很多员工持有混日子的心态，得过且过，因为不管怎么做，工资是同样的，并且，知识型外派员工觉得外派的方式更多的是增加了工作的难度，有三夹板的感觉，和 Q 公司的非外派员工或者用人单位的正式员工相比，他们需要付出更多，却没有因此而得到回报。如果有机会，他们宁可转回公司内部工作。一旦员工产生付出与收入不公平的感觉，就会逐渐失去工作的热诚，薪资激励也会走向失败。
年度奖金和年度加薪属于短期激励，而且幅度不大，且受公司整体效益影响，员工的激励感受更少。在平常工作中，员工未感受到任何薪酬激励，表现再好，也得不到及时的强化。这对于员工特别是一些核心骨干员工的积极性和工作效率有很大伤害。
福利方面，Q 公司符合国家规定的要求，并且购买了补充医疗保险和商业保险，休假中也有年假、病假，丧假、婚假，考试假等带薪假期，体现了为员工健康着想的人文关怀，访谈中大部分的知识型外派员工对此还是满意的。但在访谈中，员工谈到有些用人单位申办方实行内部员工弹性工作制的规定，表示由于自己是外派员工，无法享受此福利，有不公平的感觉，他们非常想获得客户单位的正式编制机会，或者回到 Q 公司内部工作，觉得由此可减少由此产生的情绪不满和工作压力。根据知识型员工的特性分析，他们具有较高的创造性和自主性，要求办公环境人性化、个性化、希望工作时间具备一定的灵活性。故而，知识型外派员工的这些想法都是优化目前公司激励机制的依据，可考虑并寻求可行性。
5.1.2 员工培训与发展
Q 公司的培训系统较健全，为了能迅速培养合格的员工，公司在培训方面做了很多投资，重点集中在员工工作技能的培养。而员工对于这些培训的满意度也比较高。
特别是年纪较轻、资历较浅的员工，非常渴望得到专业的技能培训，能很快熟练的胜任工作，并取得成绩。
对于知识型员工而言，对于技能的掌握相对较快，随着对工作熟练度的增加，他们更渴望一些可以帮助自己晋升的软技能的培训，结合知识型外派员工的外派特点，如他们进入客户的工作环境工作，直接面对客户，根据访谈结果，他们希望能接受更多关于影响力，沟通技巧，演讲技巧等方面的培训。同时，在访谈中，部分员工表示他们既要完成 Q 公司内部的培训，同时也要满足客户公司的一系列技能培训要求，有的培训内容并不适合他们，占用了他们许多时间，反而降低了工作的效率和培训的积极性。公司并没有综合考虑每个职能部门员工的特点特别是执行内部项目和外派项目的差别，设计出真正适合的培训体系。同时，公司也未对培训的效果进行跟踪，缺乏后续的培训评价和反馈，用以不断改进培训的内容和主题、方式等。
在员工职业发展方面，通过访谈，了解到员工对于公司内部的职业发展渠道并不清楚，可能由于长期外派在客户公司，觉得公司其他职位或管理岗位晋升的时间、要求非常模糊，有时当接到猎头电话时，才知道公司有空缺岗位，可能比较适合自己。
这是由于两方面造成，首先，公司并没有建立健全的接班人计划，没有设计有针对性的绩效评估体系来甄别和考评人才。其次管理者与外派员工之间的沟通不顺畅，对于一些有较大潜力的优秀员工，没有将他们的个人发展同组织目标的实现相匹配，形成互为需要的综合发展途径，这也间接造成了他们的流失和离职。
5.1.3 绩效考核
在发展员工，激励员工的工作中，绩效考核是一项非常关键的元素，是目标管理理论的在实际管理中的运用和实施。
但是，根据员工反馈，Q 公司的绩效考核标准比较泛化，缺乏针对每类员工的细化。根据目标管理理论，只有定义明确的目标，使得人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的实际行为结果与既定的目标对照，才会使得员工在过程中看得到实在的结果，从而激发对于工作的积极性。而 Q 公司目前只根据公司总的业绩目标制定了笼统的考核标准，并未考虑到外派员工工作的特殊性，使得半年或者年度的绩效评估流于表面，走走形式，既没有起到确切评估员工工作行为，选拔人才的目的，对于员工也没有触动，未起到激励的作用。
5.1.4 企业文化
Q 公司的企业文化是跟随 Q 集团的企业文化，全球一致，其内容和深度都是经过多层精挑细选，并与公司的长期发展密切相关。
但是，Q 公司对于企业文化的宣传力度不够，很多外派员工并不知道公司的文化和核心价值观。这阻碍了员工对于企业文化的认同感，更使得企业文化失去了激励的价值。企业文化本该带来的团队凝聚力和员工的敬业精神都无法达到效果。从调研和访谈结果我们可以看到，Q 公司知识型外派员工对于企业文化重视度不够，满意度不高，所以，公司必须抓紧进行文化建设，使得外派员工了解企业文化，认同企业文化，通过文化来鼓舞人心，使得文化落地，激发员工对公司的归属感。
5.2 Q 公司知识型外派员工激励机制优化建议
激励机制是公司管理的一项系统工程，牵涉到企业管理的各方面内容。下面就第2 章由理论推演和文献检索得到的结论结合调研结果和对 Q 公司现行激励机制的诊断，提出对 Q 公司激励机制的优化建议。
5.2.1 改革绩效薪酬结合外派奖金和弹性工作时间
从某种程度而言，薪酬不再是生理层面的需求，而是个人价值与社会身份地位的象征，所以薪酬激励已经成为了成就层次的需求，对知识型员工而言，是一项重要的激励因素。这与赫兹伯格将薪酬归为保健因素有所不同，是由薪酬内涵的延伸和公司的发展水平决定，同时，由于国情所限，在中国，对于员工的薪酬激励仍是最重要的激励手段，但是资源永远是有限的，不可能无限制加薪，导致企业的成本提高，这违反了企业运营的本质。
故根据亚当斯的公平理论和斯纳金的强化理论（详见第 2.3 章分析），增强员工的内部公平感和正相激励，建议改进原有的岗位工资制固定基本收入的薪酬体系，实行弹性薪酬体系。将薪酬与绩效结合，具体做法可将年底的双薪即第 13 个月的薪酬按照季度发放，每季度进行员工绩效考评，然后根据绩效发放薪资，这样员工可以看到他们的付出与获得是成正比的，而且立竿见影。同时按年度设立外派奖金，即对于外派员工，如外派服务每满 1 年，且受到客户表扬，则可颁发客户满意奖，并给予物质奖励。
根据访谈反馈，知识型外派员工并未因拿到年度奖金而感到受到激励和鼓舞。由于公司知识型外派员工的特点，主要是为客户提供项目服务，建议部分年度奖金拨出设立项目奖励，主要针对比较困难的大型项目，对于团队或个人进行奖励，树立模范榜样。对于知识型外派员工，可建立以客户反馈以及客户满意度为依据的奖励项目，并将评选标准量化，同时与用人单位合作，两方面同时对表现出色的员工进行物质奖励，这样对于外派员工起到了很好的激励作用，提高了他们的工作积极性从而优化工作效果。
根据知识型员工的特性以及访谈的结果，建议在公司实施弹性工作制度等更人性化的关怀。考虑到外派员工大部分在申办方即用人单位工作，作为服务供应商的 Q公司管理人员应与用人单位的管理层进行沟通和协商，使其明确并接受 Q 公司的福利政策，并根据协商结果，确定外派人员所依从的政策内容，或与 Q 公司非外派员工保持一致，或与申办方内部人员保持一致，消除外派人员由于差别待遇的不公平感所导致的高流失率。
5.2.2 建立健全知识型外派员工的职业发展通道
根据麦克利兰的成就激励理论和知识型员工的特性，健康的职业发展之路和不断取得的工作成就可以满足这类人群的权利需要和成就需要，达到激励的目的。（详见2.4 节），而 Q 公司原本并未建立明确清晰的晋升途径以及相应的岗位考评标准，并及时充分与员工沟通，故原有的激励机制未见明显效果。
职业发展是组织用来帮助员工获取目前或将来工作所需技能、知识的一种方法，是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。对于知识型外派员工，公司更应重视其个体成长和职业生涯设计，充分了解到他们的个人需求和职业发展意愿，并为他们提供合适的发展成长道路。同时，公司应该专门设计一套符合外派员工特点的绩效考核标准流程，由于外派员工是直接面对客户，尤其应该制定基于他们工作的关键绩效指标（Key Performance Indicator），并与用人单位一起建立公平透明的评估体系。在客户管理方面，加大评估力度，并结合每家用人单位的绩效要求，综合考虑生成对于这部分员工的绩效评估。
为了更好的规划外派员工的职业发展，Q 公司可通过与用人单位的沟通协商，保证在项目中对待外派员工一视同仁，对于表现出色者，多给予机会。同时，直线经理通过与员工的日常沟通，绩效考评等，了解他们的优势、潜力和不足之处，针对不同的个体制定不同的发展计划。由于这部分员工被外派至用人单位，可与用人单位协商他们的职位发展，如对于表现好的助理，是否有可能转为研究员继续外派至申办方工作，这样既考虑了员工的发展，也不影响合作关系，对项目的进展也比较有利。当然，如果申办方没有这样的外派机会，Q 公司也可在服务期满后，将外派员工调回公司，在公司内部为其寻找匹配的岗位。由于这部分员工长期被外派，对本公司的情况可能不是很了解，可在公司内部设立导师制和轮岗制，使得他们可以更明确自己的职业发展之路，并愿意在公司长期发展，达到公司保留、激励优秀员工的目的。
5.2.3 打造知识型外派员工与领导层之间高效畅通的沟通体系
根据斯纳金的强化理论，经常给予正相刺激将激励组织所需要的行为。正相刺激可包括表扬、认可取得的成绩、改善工作条件和授权。而对于知识型外派员工而言，由于他们在客户公司工作，更要为他们建立起与公司高层领导包括客户管理层高效、畅通的沟通体系，及时认可他们的好的工作表现，使得知识型外派员工感受到被领导关怀，被公司重视，从而满足马斯洛层次理论中人对于尊重的需要。
同时，公司可与用人单位申办方协商，除了参加申办方的活动外，安排知识型外派员工定期回到 Q 公司参加相关培训和活动，公司通过定期组织团队建设，开展拓展训练等增加团队凝聚力的活动来提高知识型外派员工工作积极性和对组织的归属感。根据马斯洛需求理论，这也是满足人的社交需要的一种方式。
在日常管理中，直线经理应在工作上多给予外派员工指导，根据知识型外派员工的经验程度，安排每周或每两周的电话沟通，了解其工作进展和遇到的困难，包括作为外派员工在用人单位的工作感受，使得外派员工感受到温暖和依靠，明白自己的组织并未不管自己，自己不是孤军奋战。
5.2.4 强化普及有归属感的企业文化
好的企业文化必须落地，深入人心，才能起到它的作用。企业文化应该是公司所有员工的文化，不能光停留在表面，需要积极的有序的提炼员工认同并理解，在日常工作的行为中进行有意识的强化和维护。在文化的提炼中，领导必须起到带头作用，要利用有效的方式进行文化的传播和渗入。
通过一些调查发现 49% 的 HR 选择公司与员工沟通，包括安排高层与员工接触（23%），完善内部沟通渠道（26%），沟通是首选的用于稳定员工情绪、安定人心的手段。所以所有的公司文化策略，必须通过沟通的方式与员工交流，让员工认同，对于外派员工，这点更加重要。通过经常的沟通交流，让外派员工更加了解公司，这样可以增加员工对于公司的信任度和归属感。
对于 Q 公司，建议定期举办由 HR 发起的公司文化之旅培训，一方面可以让员工了解公司现有的愿景、文化、价值观，同时也让员工认可公司的前景发展，或是将对公司文化的疑问提出，并非所有的文化都是通俗易懂的，所以，肯定会有不理解的地方，对于这些困惑，需要有开放的渠道和环境鼓励员工提出，这样，在互动的过程中，员工才能更深刻的理解文化的内涵和外延。更甚者，可以让员工自己说出对公司文化的理解，从而打造属于员工的文化，只有按照员工的语言理解的文化，才真正是深入人心的员工的自己的文化，才能真正起到激励的作用。
